快消巨頭的“首次任命”

施歌

今年8月，寶潔公司宣布，現任寶潔大中華區副董事長、銷售和品牌及品牌運營總裁許敏，將于2021年10月1日正式出任寶潔大中華區董事長兼首席執行官。

這是寶潔白1988年進入中國市場以來首次任命本土CEO，同時，許敏也成為184歲的寶潔歷史上最年輕的區域市場CEO。

自1997年從南京大學畢業、以管培生身份加入寶潔至今，許敏做到了本土管培生目前所能達到的最高級別。她先后領導過汰漬、碧浪、飄柔、護舒寶、玉蘭油、佳潔士等七個品牌、六大品類，管理過日本、韓國、印度以及澳大利亞等市場的業務。

另一方面，許敏的每一次晉升都踩準了市場需求點。2015年，在電商正盛的時間，她開始負責寶潔大中華區電子商務業務，和媒體及品牌運營業務。隨后的6年里，她先后升任寶潔大中華區品牌管理總裁和寶潔中國副董事長。在她的帶領下，寶潔中國的電商業務實現大幅增長。2019年，寶潔大中華區前CEO Matthew Price在接受采訪時說：“在中國，寶潔的電商渠道銷售占比為35%，而在全球，電商渠道銷售占比僅為8%。”

如果從更加宏觀的角度來看這次人事任命，我們能看到比個體的職業發展更大的意義：一個公司進入中國市場三十余年，在經歷了市場從無到有、逐漸成熟后，終于不再像過去那樣，只信賴總部空降，本土的管理團隊被賦予了更多信任——這樣的人事調整背后，一方面反映了本土人才快速的職業成長，另一方面也表明外資巨頭已經承認中國市場的重要性和特殊性。

過去外企常被詬病在員工的晉升通道上存在“天花板”，最直觀的體現就是在晉升到一定層級之后，本土員工很難再有往上的機會，即便有高管位置空缺，也會先給到其他市場空降過來的管理者。

現在，這層“天花板”被逐步打破。以歐萊雅為例，根據集團內部統計，中國區目前有超過80%的管理層是華人。公開信息里，我們也能頻繁看到本土高管的身影——除了即將上任寶潔大中華區CEO的許敏，還有歐萊雅北亞及中國首席企業事務與公眾聯動官蘭珍珍，雅詩蘭黛集團高級副總裁、中國區總經理樊嘉煜等。

是什么原因促成了這種結構性的變化？經歷了在華三十余年發展的快消巨頭，為何在這個時間將接力棒交給新一代本土管理者？同時，我們也無法忽視這些管理者的女性身份，常規的人事任命之外，女性高管的增多又在傳遞怎樣的信息？

當中國成為第一大市場

今年3月，歐萊雅中國在發展戰略年度溝通會上透露，歐萊雅中國所有事業部都實現兩位數增長，中國內地市場成為集團內七大品牌的全球最大市場。在全新地域架構中，上海已升級為歐萊雅集團北亞區總部。

同樣的情況也出現在了快消巨頭寶潔和聯合利華。

在2021年3月舉辦的中國發展高層論壇上，寶潔公司董事會主席、總裁兼首席執行官戴懷德表示，中國是全球最大的護膚品市場，寶潔服務的50億人中有1/5都在中國。

聯合利華全球副總裁、聯合利華中國公共事務總裁曾錫文也曾在去年年底公開表示：“目前，聯合利華中國已成為聯合利華全球數字化商業和創新的引領者。中國是聯合利華今后發展和增長最為重要的國家?！?/p>

巨頭的經營現狀像風向標一樣反映了整個行業的走勢：對于所有快消公司來說，廣闊且玩法更為靈活、多元的中國市場，正成為驅動公司整體增長的引擎。中國市場的重要性不言而喻。

伴隨著這樣的變化，快消公司的管理者，也逐漸從外派國外高管、外派中國臺灣地區高管，變成了提拔本土管理者——一群更懂得如何在這個市場里做生意、做好生意的人。

趙楓于去年2月起擔任歐萊雅大中華區首席信息官，此前，她先后在通用電氣與聯合利華度過了共計14年的職場生涯，完整地經歷了中國市場在跨國競爭格局中的崛起。在她看來，中國經歷了兩次可以稱得上是“里程碑”式的行業變化，這是任何一個國外市場都缺失的。

第一次是2009年到2010年前后電商的興起，快消公司做生意的三大核心要素“人、貨、場”中的“場”被顛覆，人們的消費逐漸“線上化”。直到現在，每隔一兩年就會有一個關于“場”的全新概念，從早期的“線上化”，到如今的“線上與線下融合”，都源于十多年前那次電商領域的變革。

緊接著，是2014年到2015年數字媒體的興起，傳統快消公司曾經特別擅長在平面與電視上“砸廣告”。而如何在數字媒體時代去做更精準、有效的投放，合理管控營銷渠道的投入產出比，以及在這個過程中技術如何提供支持，成為快消公司的課題。

這樣的變化，反饋到歐萊雅的內部，就是持續在中國市場加強對電商及數字媒體的投入。招聘時，歐萊雅更加看重應聘者是否具備這方面的背景，僅以趙楓管理的技術團隊為例，其規模從兩三年前的二三十人，擴張到現在超過一百人。同時，歐萊雅也加強了對技術線管培生的招聘，而在5年、10年之前，管培生項目更多針對的是業務條線與財務條線開放。

“人員的增長表明公司投入在哪個方向上，以及公司在能力上做了哪些新的布局?！壁w楓說。

到現在，電商對于消費品企業的價值已經毫無爭議，懂這個業務、能利用它為公司帶來更大利潤的本土員工，自然更應該成為管理這家公司本土市場的候選人。

人力咨詢機構科銳國際的消費品行業專家楊芳認為，快消公司要做好一個市場的生意，就必須借助本土團隊的資源和力量，盡可能減少管理成本和犯錯幾率，以此來快速實現本地化。

“本土化”曾是外企的一大弱勢。很多發展優秀的品牌和企業，進入新市場后變得疲軟，其中很大一部分原因就是無法實現本土化。具體來說，大到熟悉當地的規章制度，小到知道一個電商平臺的營銷玩法，這些都需要外企首先具備“本土化”的意愿，其次也愿意投入更多的人力和財力。

近日，入駐天貓才兩年的美國環保時尚品牌Everlane宣布關閉天貓海外旗艦店，在此之前，它已經暫停了官方微信小程序。盡管在公告中，品牌表示中國消費者依然可以通過全球官網購買商品，但網站至今還未提供中文服務，也不支持銀聯、支付寶和微信這些中國消費者日常使用的支付方式。這意味著該品牌在中國的發展基本已經結束。

克服“水土不服”的過程中，本土團隊的作用不容小覷。

目前，趙楓正帶領著團隊直面她所認為的行業第三次“劇變”——線上與線下的融合。新冠疫情后這種趨勢表現得更加明顯，各個公司都開始真正地將渠道之間的貫通作為戰略重點。這次的沖擊是全球性的，但在趙楓看來，中國市場在應對時更有優勢，“因為數字化基礎更強，消費者對數字化的接受程度也更高。”

這意味著，未來幾年，中國市場對于全球跨國公司的重要性將進一步提升，而從個人發展的角度來看，本土員工也將得到更廣闊的職業平臺和更多具有挑戰性的發展機會。

輪到本土人才上場

本土人才的“崛起”一方面源于外企主動尋求本土化的需要，另一方面，本土人才的成長和成熟也確實到了該開花結果的時間。經歷了三十余年培訓和管理制度的不斷磨合與迭代，本土人才的成熟和職業化也是公司任用他們的一大原因。

在歐萊雅北亞區人力資源負責人沈琳看來，在外企剛進入中國十多年的時間里，中國并不是制造業和消費業的沃土，中國的職場人也是剛接觸到這些業務，所以很難找到這方面符合公司要求的管理者?，F在，情況則大不相同，中國成為全球發展速度最快的市場，本土員工對行業的把控、與跨國公司的磨合，都比以前更加熟悉和順暢。

“人才的培養需要時間，公司在這個市場成長得越來越大，也給本土人才提供了更多的空間。這是一個雙向的過程?！鄙蛄赵?994年以法務身份加入歐萊雅，后來一個機會讓她成為蘇州工廠的人力資源負責人，走到現在，她其實也在歐萊雅內部完成了職業方向的轉變。

在快消公司內部，沈琳這樣的經歷不在少數。有不少高級管理者都經歷過多個品牌、業務線，甚至大區之間的調動。

今年7月升任歐萊雅中國副總裁兼高檔化妝品部總經理的馬曉宇，也是這個職位上首位中國培養的本土管理者。1997年加入歐萊雅后，她從銷售開始逐步接管市場營銷，并于2004年擔任蘭蔻品牌總經理;巴黎歐萊雅總經理宗國寧也曾被送去新加坡工作過一段時間;活性健康化妝品事業部總經理馬嵐則在美寶蓮、巴黎歐萊雅、3CE等多個品牌和事業部工作過……這樣的例子在公司內部還有很多，這些對業務擁有更宏觀理解、更全局視角的本土員工，更容易成為高級管理者的候選人。

在外企針對重點人才的培養機制里，管培生項目是不容忽視的。這個培訓機制最早就是由這些快消巨頭引入中國，它的設計初衷，是為了實現一種雙贏。一方面，它為公司吸引到更多本土優秀人才，另一方面，它也為初入職場的年輕人提供了一個很好的職業入口。

在外企招聘最鼎盛的時期，能入選一家世界500強的管培生項目，對重點大學的應屆畢業生來說，是最理想的職業選擇。同時，管培生身份對于這些年輕職場人后續的職業發展將是一份背書。在歐萊雅內部，管培生項目就為公司輸送了不少高級管理者，他們被內部稱為“LOreal Baby”。

未來幾年，中國市場對于全球跨國公司的重要性將進一步提升。而從個人發展的角度來看，本土員工也將得到更廣闊的職業平臺和更多具有挑戰性的發展機會。

隨著管培生項目對年輕人的吸引力加劇，不光在消費領域，制造、咨詢、醫藥以及后來發展起來的互聯網行業紛紛效仿，在校園招聘時設立了同樣的崗位，但外企的管培生制度一直被大學生認為“含金量”更高。

在歐美市場，管培生項目被視為企業人才儲備的秘密武器，甚至很多企業會把管培生項目作為一個獨立的戰略性項目來規劃，因此也獲得了公司更大的投入。

其次，經歷過層層的迭代和調整，外企的管培生項目在人才招聘、部門輪崗、定向培訓、績效考核等各個環節上都能做到專人負責、專人指導，這自然離不開公司自上而下對于這個項目的認同和重視，也直接決定了一家公司管培生項目的質量。

以歐萊雅為例，根據沈琳的介紹，公司的管培生項目是不斷更新的。從最簡單的培訓、部門間輪崗，到現在隨著商業環境復雜性提升而增加的跨部門、跨團隊輪崗，以及專門針對電商等新渠道的定制型培訓。管培生項目始終是快消公司人力資源中投入最重的一部分。

經歷過層層培訓后的本土人才，在具備跨國公司所需擁有的管理能力之外，也在年復一年的全球化合作中，愈發適應國際化的工作場景和多元化的團隊協同?；蛘呖梢赃@樣理解，進入中國市場二三十年后，外企終于培養出了一批擁有自己基因的本土管理人才。

當女性成為管理者

瑞信研究院發布的數據顯示，過去10年全球女性董事占比提高了一倍，美國和亞太（日本除外）女性高管比例高于歐洲。報告預測，管理層中，女性成員占比會隨著女性董事的增加而提升。更為多元化的董事會構成能讓行政崗位上的性別比例更均衡——瑞信研究院發現，董事會多元化水平較高的行業，盈利能力也更強。

放到消費品領域來看，越來越多的女性進入管理層，掌握更大的話語權，將為公司帶來一種新的多元視角。女性消費時代崛起，消費品領域想抓住用戶的心理，就要避免落入慣性的認知偏見，女性管理者作為離目標用戶群更近的人，可以為公司帶來更準確的洞察。

然而“女性”身份，在過去很長一段時間都被認為處于職場里的弱勢地位，不管在任何年齡，女性總要面對部分從來不會出現在男性身上的質疑。尤其在晉升時，女性往往受到更多的考驗，最常見的問題是，作為管理者，如何在有限的時間內平衡工作和家庭，如何處理職場壓力——仿佛家庭負擔和職場壓力是女性才會面臨的問題。

一直以來，作為技術負責人，趙楓并不覺得自己身上存在任何性別帶來的劣勢。在她看來，技術領域對體力的直接要求較少，更適合女性。她將女性天然具備的能力，概括為“感知力、平衡力、表達力、覺察力、共情力”，這能讓她在工作中更順暢地溝通、更高效地協調工作。

無論男女，要成為一個好的領導者，更重要的是要能站在大格局下對行業有所認知和判斷，“作正確的決定、高效管理時間。”趙楓總結道，而這更多關乎自身領導力，與性別無關。

說到底，本土人才晉升為跨國公司管理者時，最大的困難仍然來自于職業本身。無論何種性別，他們都不可避免地會遇到溝通上的問題，一方面管理者要管理好自己的工作、自己的團隊，另一方面還需要花費更多的時間與全球其他公司和集團總部溝通，這對人才提出了更高的要求。針對這一點，大多數跨國公司內部都會開展管理者領導力的培訓，這些培訓無關乎性別，只是從“管理者”這個角色所需具備的能力出發。

當然，女性高管的崛起并不等同于女性在職場中將不再受到性別的困擾，我們必須直面的現實是，實現真正的職場性別平等，還有很長一段路要走。

但這個問題，就和我們曾經討論的“外企天花板”一樣，從自身發展的角度來說，所有的外界因素都不應當成為阻礙職場人前行的理由。“勇于嘗試，生命不息、學習不止。”楊芳給出了建議，“選擇什么樣的行業和賽道，取決于我們的背景和認知;但職場道路的寬度和高度，取決于個人的學習和努力，以及自我優化和迭代?！闭嬲奶旎ò?，其實是在職場人的心里。

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數據來源：聯合國貿易和發展會議數據庫