集團化背景下提升教研品質的可行路徑

林雨嬌

[摘 要]集團化教研是側重于能有效提取各成員校的各種優勢，并能以集團校為核心所進行的一種高于學校校本教研而又低于縣區級教研的片區教研，它致力于補齊各校校本教研短板，從而有效地促進教師專業發展與教育教學質量的提升。就當下集團化教研的現實困境、價值意義和可行路徑等方面進行詳細的闡述，以期能引起大家的共鳴。

[關鍵詞]集團化;教研品質;困境;價值;路徑

[中圖分類號] G627[文獻標識碼] A[文章編號] 1007-9068（2021）21-0087-02

集團，顧名思義就是“集”個體而“團”之，從而發揮“團”的優勢。所謂集團化教研，是側重于能有效提取各成員校的各種優勢，并能以集團校為核心所進行的一種高于學校校本教研而又低于縣區級教研的片區教研，它致力于補齊各校校本教研短板，以促進教育優質均衡發展為思想指導，主要在培訓、教研、課題研究等方面協作共進，從而有效地促進教師專業發展與教育教學質量的提升。然而理性反芻當前集團背景下的教研活動，由于存在客觀與主觀上的原因，面臨著諸多困惑。下面筆者作為教育集團的一名校長，就當下集團教研的價值意義、現實困境和可行路徑進行詳細的闡述，以期能引起大家的共鳴。

一、集團化教研的價值意義

集團化教研有以下價值作用：一是優質資源共享。讓教師進行跨校式的教研，有效地促使優質教研資源共用共享。二是發揮教育標桿作用，以優質學校為龍頭，優質學校中匯聚的名師資源，可以以先進帶動薄弱，帶動集團內成員校教師的共同發展。三是搭建更多平臺。集團化的設置，給更多的教師搭建了展示自我的教研平臺，聆聽到更多的教學建議，從而實現專業成長，一定程度上改善傳統教研的弊端，滿足一線教師的現實需求。

二、集團化教研的現實困境

困境（1）：集團化教研缺乏行政支持。教育集團是以一所學校為核心，其他幾所學校聯盟式組合而成的。這種教育集團是有別于中心校性質的，中心校及下屬基層校都只有一個法人代表，而教育集團下的各個學校的法人代表都是獨立的，這在一定程度上造成了集團校只有“干活”的份，而不具有行政領導權，各成員校參與教研的活躍程度就會受到影響，被動性現象明顯。

困境（2）：集團化教研缺乏專業引領。集團化教研通常都是由集團中心校牽頭所組織的活動，然而卻缺乏具有一定專業高度的教研員或是專家長期堅持的引領，導致其教研活動看似參加的人多了，面廣了，然而沒有一定專業高度指引下的集思廣益，最終只能是“仁者見仁，智者見智”，一線教師的“真問題”與“真困惑”還是“濤聲依舊”。正是基于受客觀條件的種種限制，教研活動常常只能流于形式。

困境（3）：集團化教研缺乏建設目標。“聯盟式”的集團化教研，或者稱之為區域教研，基于沒有一支固定的集團教研機構的設立，沒有進行專業的培訓引領，導致在進行集團教研時，常常只能是利用時間間隙發動組織教研活動，對于整個集團的教研活動沒有一個長期規劃與完整的實施計劃。常用的教研活動側重于以公開課為主，只是停留在“安排幾位教師上上課，大家集中議議課”層面上，缺乏具體的教研目標，沒能集中團隊力量突破教學問題，尋求教學新路。

三、集團化教研的可行路徑

1.教研賦權，確保平臺良性運轉

導致集團化教研常常流于形式的原因，一方面在于缺少相應的政策支持和考核評價，另一方面源于教育行政部門的教研賦權。因此，教育行政部門可以適當地賦予集團校（龍頭學校）教研權利，激發集團校專業發展的主觀能動性，可以進行以下的教研賦權：一是下放一些教研活動的評審權，諸如區級的優質課、微課或是骨干教師、名師、職稱評定等評選，各個學校不要直接上送，而是先由集團校統一成立評審委員會，在集團校的評比中擇優上報區級教育行政主管部門;二是下放教學質量檢測權，區級教育行政部門允許各集團進行教學質量檢測，并認可其在年度考核中的一定比例的量化分數。這樣的賦權，可以促使教師在集團內以競爭促交流，讓集團各成員學校對集團校給予認可，并能積極參與到集團各項教研活動中來，不但有效地調動集團校教師的教研積極性，而且也促使各校教師能形成一種良好的競爭與合作的共同體，確保集團化教研的良性運轉。

2.專業引領，確保教研品質提升

集團化教研單單只依靠集團校的力量，依然容易陷入教研水平低端往復的不良現象。而集團化教研品質提升的核心就是能促使教師間的深度協作、高速成長與教育教學質量的全面提高。基于此，集團化教研需要有方向標，需要有一定專業深度的教研團隊。一是區教師進修學校是堅強的業務支持力量。因此，每個教育集團都須有駐地教研員，讓駐地教研員立足理論高度來指導教學一線問題，帶領教師加深對課程標準的掌握，并懂得如何進行教材的正確解讀，不斷提升教師的教學素養，每場教研活動都有學科教研員的參與指導，從而一定程度上有效地提升教研水平。二是組建并培養各個學科的教研團隊。學科教研團隊不局限于集團校，可以是由各個學校優秀的、拔尖的教師選拔上來，并賦予一定的職責與任務，致力于培養這支教研團隊，讓他們成為教研活動的“領頭雁”，以“一”帶“群”式快速成長。三是外聘專家、名師長期指導集團教研活動。先讓這些名師專家對集團教研團隊進行“一對一”的強化引領，進而帶領這支團隊每個學期至少參與到集團教研中來，對集團化教研進行及時的“把脈”與“診斷”，并提出建設性的指導建議。這樣的“內外結合”的專業引領，有效地促使集團教研活動由“借助外力”轉向“內驅生長”。

3.過程跟進，確保教研活動實效

賦權，絕非一賦了之，而是要進行過程跟進，確保教研活動的實效性。上級教育主管部門可以定時或是不定時跟蹤各個教育集團的教研開展狀況，過程跟進的方式可以靈活多樣，可以是隨堂聽課，也可以是參與到各項活動的具體操作中來，還可以進行各種相關圖像資料的查閱，諸如教師專業成長情況、學生學業成效等，在跟進過程中，力求發現一個問題，及時研究并解決問題，真正讓集團化教研能解決課堂真問題，解決教師真困惑，實現集團化教研的“協作共生，協同發展”之目的，促使集團化教研良性運行。

4.規劃目標，確保教研長效發展

要使集團化教研能長效發展，需要有一整套的具體可操作的方案。因此，集團校需要邀請教育行政部門、各成員校長和集團教研團隊，一起研究出臺一系列的方案文件，諸如對集團教研制度的建立，集團教研活動主題及各項獎懲機制，每學期具體的教研活動計劃等，真正發揮集群優勢，從而實現集團校與各成員校之間的資源共享、教研一體、質量共進的目標。

集團化教研要有上級主管教育部門的支持，需要一定深度的專業團隊的支撐，從而構建靈活開放的教研組織體系，制定長效發展機制，營造良好氛圍，創建交流平臺，真正達成資源共融共享共贏的共識，促進集團校與各成員校教師專業素質的有序發展，進而全面提升教育教學質量。

（責編 韋淑紅）