創(chuàng)業(yè)到底存在哪些經(jīng)典的失敗根源

郭斌

創(chuàng)業(yè)者們回顧創(chuàng)業(yè)早期所經(jīng)歷過(guò)的那些“坑”，那些曾經(jīng)造成或是差點(diǎn)導(dǎo)致他們創(chuàng)業(yè)失敗的錯(cuò)誤時(shí)，大抵都會(huì)形容在那一段過(guò)程中他們或如履薄冰，或后悔，或慶幸。

不過(guò)，當(dāng)我們回頭看創(chuàng)業(yè)失敗案例時(shí)，那些經(jīng)典的錯(cuò)誤似乎會(huì)更明顯地顯現(xiàn)出來(lái)。因?yàn)槿绻@些創(chuàng)業(yè)者最終成功了，當(dāng)人們看到他們成功的高光時(shí)刻，很可能就會(huì)忽略那些失誤所帶來(lái)的影響。正所謂，成功是成功者的證明。

尤其需要指出的是，單個(gè)的案例，不論是成功還是失敗的，都難以擺脫偶然性所產(chǎn)生的影響。如果我們把那些導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的因素總結(jié)出來(lái)，它們對(duì)于創(chuàng)業(yè)失敗的影響依然是在概率意義上的。比如說(shuō)在極端情況下，有創(chuàng)業(yè)者可能把所有錯(cuò)誤都犯了一遍，但最后依然成功了，原因就在于某個(gè)帶有偶然性的變化發(fā)生了。所以我們討論的是，從概率的角度看什么是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗最為關(guān)鍵的因素。

如果我們能夠避開(kāi)這些“坑”，并不意味著我們必然成功，但從概率的角度降低了我們失敗的可能性，從而提升成功的可能性。

創(chuàng)業(yè)到底存在著哪些經(jīng)典的失敗根源呢？可以把這些因素劃分為五個(gè)方面，分別與偽需求、現(xiàn)金流、團(tuán)隊(duì)沖突、能力圈、護(hù)城河有關(guān)。

創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)陷入偽需求陷阱

缺乏市場(chǎng)需求，在許多針對(duì)創(chuàng)業(yè)失敗案例的數(shù)據(jù)分析中都被列為創(chuàng)業(yè)的“首要?dú)⑹帧薄?/p>

盡管在設(shè)立之初，創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)對(duì)其針對(duì)的市場(chǎng)需求有著自己的初始定義，但他們所定義或理解的需求，與市場(chǎng)中真正存在的需求有可能出現(xiàn)較大偏差。在此情形下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就遇到了我們稱之為“偽需求”的問(wèn)題。

造成偽需求的原因，通常是對(duì)于用戶真正的需求本質(zhì)缺乏深入洞察，或是所定義的需求在市場(chǎng)規(guī)模上與預(yù)期存在著巨大差距。這時(shí)候，企業(yè)所定義的需求機(jī)會(huì)無(wú)法支撐企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的目標(biāo)。

不過(guò)也存在其他一些情形會(huì)導(dǎo)致“偽需求”問(wèn)題，例如一些產(chǎn)品存在互補(bǔ)技術(shù)或互補(bǔ)產(chǎn)品，就像軟件與硬件之間的關(guān)系，觸屏智能手機(jī)與手寫識(shí)別技術(shù)之間的關(guān)系。

當(dāng)互補(bǔ)產(chǎn)品或互補(bǔ)技術(shù)很不成熟時(shí)，將會(huì)導(dǎo)致用戶無(wú)法很好地從已有產(chǎn)品上獲得真正價(jià)值，從而制約了這種市場(chǎng)需求的充分釋放。

這就意味著，為了避免掉入“偽需求”的陷阱，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要將自己的產(chǎn)品或服務(wù)建立在堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)需求洞察基礎(chǔ)上。在此過(guò)程中，精益創(chuàng)業(yè)思想具有非常重要的實(shí)踐價(jià)值。這是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)企業(yè)不論如何努力，對(duì)市場(chǎng)需求的洞察依舊可能存在著一些漏洞，所以需要在此后獲取更多信息和市場(chǎng)反饋，來(lái)修正對(duì)于需求的認(rèn)知。

為了避免過(guò)度消耗寶貴的早期資源以及行動(dòng)遲緩導(dǎo)致失去寶貴機(jī)會(huì)，精益創(chuàng)業(yè)所秉持的“快速地失敗、低成本地失敗”原則，有相當(dāng)大的價(jià)值和意義。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流枯竭

現(xiàn)金流對(duì)于企業(yè)而言就像血液對(duì)于人體的意義，不論如何強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)，它決定了企業(yè)是否能夠健康地持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。如果現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題，即使企業(yè)的產(chǎn)品存在著規(guī)模不低的可預(yù)期需求，依然可能會(huì)陷入困境。而創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于本身的一些特性，更易于出現(xiàn)現(xiàn)金流枯竭問(wèn)題。

一方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)有本能的沖動(dòng)盡快放大運(yùn)營(yíng)規(guī)模，這可能是由于投資人的要求（例如以對(duì)賭協(xié)議方式），也可能是由于競(jìng)爭(zhēng)因素導(dǎo)致需要用速度與競(jìng)爭(zhēng)者搶奪市場(chǎng)機(jī)會(huì)。而這必然伴隨著在短時(shí)間內(nèi)大量資源的投入，也就意味著現(xiàn)金流流出。

另一方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的現(xiàn)金流流入，由于客戶基礎(chǔ)較小、收入模型還在逐步建立過(guò)程中，以及在與客戶交易過(guò)程中缺乏議價(jià)能力，所以存在著很大的波動(dòng)性。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生較為明顯的負(fù)向變動(dòng)時(shí)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺少足夠的內(nèi)部資源來(lái)緩沖環(huán)境變化。

所以，創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常需要非常小心地構(gòu)造自己的商業(yè)模式，尤其需要盡可能建立那種在現(xiàn)金流上更為穩(wěn)健的收入模式。與此同時(shí)，也需要非常審慎地平衡迅速擴(kuò)張客戶規(guī)模與維持現(xiàn)金流之間的關(guān)系，既要盡可能地抓住市場(chǎng)中的擴(kuò)張機(jī)會(huì)，也要避免現(xiàn)金流出現(xiàn)不可控的斷流。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生劇烈沖突

隨著創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有可能會(huì)產(chǎn)生一些沖突，這些沖突有些可以得到有效解決或緩解，但有一些沖突可能會(huì)劇烈到讓這個(gè)企業(yè)分崩離析。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的劇烈沖突可能源自“三觀”不一致。這里的“三觀”包括了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、商業(yè)邏輯和愿景。這種“三觀”的差異，會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在做一些重要的商業(yè)決策時(shí)，出現(xiàn)目標(biāo)和看法上的沖突，而且是難以調(diào)和的沖突。

即使嘗試在內(nèi)部進(jìn)行妥協(xié)，并在一定程度上也實(shí)現(xiàn)了一些妥協(xié)，但這很容易導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)企業(yè)所采取的系列決策缺乏戰(zhàn)略上的一致性，就如同在高速公路上極速狂奔的汽車上有多個(gè)司機(jī)，而這些司機(jī)卻有著完全不同的目的地。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突也可能源自利益分配上的沖突。在創(chuàng)業(yè)早期，由于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的重心是如何求得生存，這時(shí)外部壓力反而會(huì)使得創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員把注意力放在應(yīng)對(duì)外部因素上，目標(biāo)也因此易于協(xié)調(diào)一致。

而當(dāng)企業(yè)度過(guò)了生存危機(jī)階段，企業(yè)的商業(yè)價(jià)值也變得越來(lái)越清晰，這時(shí)候?qū)τ谝怨蓹?quán)形式分配的利益，人們會(huì)變得敏感起來(lái)。如果在創(chuàng)業(yè)公司早期設(shè)立時(shí)沒(méi)有形成共同認(rèn)可的規(guī)則，或者是合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，利益沖突會(huì)變得顯性化。

另一種導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)不良沖突的情況源自控制權(quán)問(wèn)題。由于創(chuàng)業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)在最初分配股權(quán)時(shí)過(guò)于平均，導(dǎo)致創(chuàng)始人在面臨創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)不一致時(shí)缺乏對(duì)決策的掌控能力，導(dǎo)致很多內(nèi)部爭(zhēng)議無(wú)法收斂、無(wú)法形成有效決策，從而在快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中容易陷入困境。

超出能力圈做業(yè)務(wù)

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通常會(huì)在自己的能力和資源范圍進(jìn)行內(nèi)業(yè)務(wù)決策，但早期的一些商業(yè)成功可能會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)過(guò)度自信的問(wèn)題。

典型的是一些行業(yè)在某段時(shí)間內(nèi)充滿了樂(lè)觀情緒，整個(gè)行業(yè)出現(xiàn)了快速增長(zhǎng)或是人們普遍認(rèn)為行業(yè)即將出現(xiàn)快速增長(zhǎng)。相應(yīng)地，由于樂(lè)觀情緒的普遍存在，導(dǎo)致投資者給出偏高的估值，甚至出現(xiàn)一些在之后可以清楚地看到的估值泡沫。于是，人們常說(shuō)的一句話出現(xiàn)了——風(fēng)來(lái)了，豬都能飛。

然而，身處樂(lè)觀環(huán)境中的創(chuàng)業(yè)者很容易產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，他們會(huì)傾向于認(rèn)為這些快速增長(zhǎng)是源自自身的能力。這種過(guò)度自信反映在企業(yè)的行為上，典型的是業(yè)務(wù)開(kāi)始缺乏聚焦，盲目擴(kuò)張也隨之出現(xiàn)。

之所以稱為“盲目”，本質(zhì)上是因?yàn)檫@種擴(kuò)張大大超出了創(chuàng)業(yè)企業(yè)以及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力圈范圍。

當(dāng)然，公允地講，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)潛在商業(yè)機(jī)會(huì)的早期，很難有充分的信息來(lái)判斷這種商業(yè)機(jī)會(huì)究竟有多大潛力。所以，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如果沒(méi)有一定的自信來(lái)支撐自己，是很難有勇氣做出一些關(guān)鍵性決策的，尤其是這樣的決策通常需要一定的激進(jìn)策略。

因此，為了避免這種機(jī)會(huì)探索背后激進(jìn)策略所存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要學(xué)會(huì)必要時(shí)候的放棄。

這并不是一個(gè)能夠輕易完成的挑戰(zhàn)。要做到這一點(diǎn)，首先需要充分意識(shí)到自己不要受到沉沒(méi)成本的影響。

人們之所以很難做到當(dāng)斷則斷的放棄，是因?yàn)樵诖酥叭藗円呀?jīng)在這個(gè)決策上進(jìn)行了大量的財(cái)務(wù)投入和心理投入，放棄則意味著這些前期投入將付之東流，并且也意味著自己需要承認(rèn)之前的決策是錯(cuò)誤的。

與此同時(shí)，在信息不完全的情況下，我們有時(shí)候確實(shí)難以分辨堅(jiān)持和放棄究竟何者是更好的策略。所以我們才會(huì)有這樣的說(shuō)法：不論是放棄還是堅(jiān)持，都需要勇氣;不過(guò)，能分辨什么時(shí)候應(yīng)該堅(jiān)持，什么時(shí)候應(yīng)該放棄，則意味著智慧。

就此而言，為了避免放棄應(yīng)該堅(jiān)持的或者是堅(jiān)持了應(yīng)該放棄的，有一個(gè)很重要的建議是：在進(jìn)行任何重要業(yè)務(wù)決策時(shí)，都需要在事前為業(yè)務(wù)發(fā)展設(shè)置一些必要的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵衡量指標(biāo)，當(dāng)確認(rèn)無(wú)法在設(shè)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上完成這些關(guān)鍵事件或是關(guān)鍵衡量指標(biāo)，則應(yīng)該考慮放棄。這種做法有助于我們避免受到情緒的過(guò)度影響。

缺乏阻擋競(jìng)爭(zhēng)者的護(hù)城河

不論是中國(guó)古代的城池，還是歐洲那些作為歷史遺跡的城堡，往往都有護(hù)城河，其作用是讓那些入侵者在攻入城中時(shí)遇到阻礙，從而起到很好的防御效果。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，當(dāng)他們尋找到了很好的市場(chǎng)需求機(jī)會(huì)，并成功用產(chǎn)品和服務(wù)捕獲了這樣的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)后，接下來(lái)一個(gè)重要問(wèn)題就是：如何阻擋競(jìng)爭(zhēng)者或是潛在競(jìng)爭(zhēng)者？

如果企業(yè)缺乏有效的“護(hù)城河”，那么競(jìng)爭(zhēng)者或是模仿者的進(jìn)入，必然會(huì)爭(zhēng)奪企業(yè)的生存空間，甚至讓企業(yè)完全失去生存基礎(chǔ)。

企業(yè)的“護(hù)城河”可以存在多種形式。最為常見(jiàn)的是在核心技術(shù)或資源上的獨(dú)占性、在用戶網(wǎng)絡(luò)上的先占性，或是用戶較高的轉(zhuǎn)換成本。這些護(hù)城河機(jī)制，或是導(dǎo)致企業(yè)在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上擁有非常明顯的成本優(yōu)勢(shì)，或是在用戶感知價(jià)值上擁有顯著的差異化優(yōu)勢(shì)。

不過(guò)，有時(shí)候我們也會(huì)看到兩種非常特殊的情形，原本擁有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)被迅速地?fù)舸白o(hù)城河”。

第一種情況是，一些巨頭企業(yè)，例如阿里巴巴、騰訊、微軟等互聯(lián)網(wǎng)公司，它們有一些較為龐大的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品組合，同時(shí)也擁有創(chuàng)業(yè)公司難以企及的資源優(yōu)勢(shì)。當(dāng)它們發(fā)現(xiàn)在某個(gè)賽道上有創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功地用產(chǎn)品創(chuàng)新或是商業(yè)模式創(chuàng)新釋放出市場(chǎng)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)后，可能以簡(jiǎn)單粗暴的方式，在這個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)上用類似的產(chǎn)品或商業(yè)模式創(chuàng)新注入大量資源。更為關(guān)鍵的是，這些巨頭企業(yè)由于存在著多個(gè)產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)組合，它們完全可以放棄在這個(gè)新業(yè)務(wù)上的贏利目標(biāo)，以資源優(yōu)勢(shì)迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耗盡現(xiàn)金流。

歷史上一個(gè)非常經(jīng)典的案例是，微軟公司利用免費(fèi)捆綁策略，成功地讓IE瀏覽器消除了Netscape的生存機(jī)會(huì)。

這就是為什么創(chuàng)業(yè)企業(yè)在尋找到一個(gè)較有潛力的商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，不僅需要考慮如何與其他同一賽道上的創(chuàng)業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還需要考慮如果巨頭公司以資源優(yōu)勢(shì)策略加入競(jìng)爭(zhēng)，自己該如何應(yīng)對(duì)。

通常有兩種可能性的“應(yīng)對(duì)”思考：一種是選擇那些帶有細(xì)分性質(zhì)的市場(chǎng)，先建立足夠的生存基礎(chǔ)，因?yàn)檫@種細(xì)分市場(chǎng)在最初由于規(guī)模天花板的存在，不太會(huì)吸引巨頭公司的過(guò)多關(guān)注;另一種思考方向，是尋找到巨頭公司在多元業(yè)務(wù)之間存在的商業(yè)邏輯沖突，尤其是在那些巨頭公司最為重要的業(yè)務(wù)板塊上，通常這些巨頭公司不可能在此類業(yè)務(wù)上采取免費(fèi)或是低價(jià)策略進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

第二種情況與當(dāng)今跨界競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象大量出現(xiàn)有關(guān)。一些原本與某個(gè)行業(yè)無(wú)關(guān)的企業(yè)通過(guò)跨界方式進(jìn)入到此行業(yè)，并且采取一種我們稱之為“降維打擊”的方式?jīng)_擊該行業(yè)內(nèi)原有的參與者。降維打擊的提法源自劉慈欣的科幻代表作《三體》，高維度空間的智慧生命采取降維的方式毀滅性地打擊低維度空間。

這是因?yàn)椴煌袠I(yè)中對(duì)于某種能力的要求存在著巨大差距，這將導(dǎo)致某種能力在一個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)只是一種普通能力，但在另一個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)會(huì)成為較高的能力。這樣的話，前一個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)可以通過(guò)“降維”的方式切入到后者，并對(duì)后一個(gè)行業(yè)內(nèi)的已有競(jìng)爭(zhēng)者造成毀滅性打擊。