找父親融資被拒：沒有經(jīng)歷過現(xiàn)金流危機(jī)的企業(yè)家不是合格的企業(yè)家

柴可

為什么流量這么好，轉(zhuǎn)化率卻這么低

2015年底，我們上線了電商業(yè)務(wù)。當(dāng)時，流量非常好，隨便發(fā)一篇文章都有上百萬閱讀量，可一賣東西卻沒多少人買，轉(zhuǎn)化率僅萬分之幾。為什么流量這么好，轉(zhuǎn)化率卻這么低？若按此推算，只有每篇文章閱讀量提高到百萬、千萬級，單產(chǎn)量才能上來。但這怎么可能呢？

我隱隱感覺到，雖然大姨媽女性健康的大方向看似正確，但我們并不清楚自己在做什么，用戶要什么。我們并未真正跑到用戶身邊細(xì)膩地觀察其言行舉止和行為習(xí)慣，而是一直學(xué)習(xí)淘寶、京東推薦商品的方式。

試想，當(dāng)用戶在淘寶、京東上買裙子時，選擇肯定越多越好;但當(dāng)用戶買痛經(jīng)藥時，還是給她越多選擇越好嗎？必然不是。

再比如，社區(qū)中討論婆媳關(guān)系的人比討論備孕的多，少數(shù)就一定得服從多數(shù)嗎？其實，雖然備孕用戶人群數(shù)量少，但他們愿意付出更多時間和金錢，其經(jīng)濟(jì)效益是普通用戶的幾十倍。

這時，我意識到出了問題，經(jīng)營太粗放。

之前，我一直覺得自己是清醒的，但其實很糊涂。我不得不認(rèn)真考慮公司業(yè)績，像個家庭主婦一樣操心每天的柴米油鹽，要求團(tuán)隊數(shù)據(jù)化經(jīng)營，從一家高增長用戶、高市場知名度、高品牌動能的企業(yè)向一家高收入、高利潤、高盈利的企業(yè)轉(zhuǎn)變。

如果不親自跳下去，只借鑒別人的模式，根本無法變現(xiàn)。所有生意都是自己的生意，而非別人的。

我想，用戶因痛經(jīng)、月經(jīng)不調(diào)、備孕等問題來到大姨媽，解決這些問題的過程就產(chǎn)生了商業(yè)價值，賣貨、賣產(chǎn)品、賣服務(wù)都可以。但從“用戶有需求”到“用戶憑什么在大姨媽買”再到“如何引導(dǎo)用戶找到自己是何種病癥”，這中間全是問號。這條路尚未有人走過，需要一步步摸索。

永遠(yuǎn)無法叫醒裝睡的人

然而，我卻被現(xiàn)實“啪啪”打了臉。公司一旦務(wù)實化，收入又不是很好看，就會瞬間跌入谷底。

2016年初，我找遍了所有能找到的投資機(jī)構(gòu)，但他們都不愿意投資，F(xiàn)A（財務(wù)顧問）也不愿意碰這個案子。

有些投資人“揣著明白，表達(dá)也很明白”：你雖然腦子清醒了，但大姨媽沒有業(yè)績支撐，資本無法按照清醒的市場來看待公司經(jīng)營情況。

有些投資人則是“揣著明白裝糊涂”：大姨媽流量比別人好，應(yīng)該刷點(diǎn)好看的數(shù)據(jù)，按糊涂的模式估值，抓糊涂業(yè)務(wù)，不應(yīng)該抓收入、利潤。如果未來一直虧損，可以去國外資本市場上市。繼續(xù)吹牛也能募資，但你非要講一個清醒卻沒有業(yè)績支撐的故事，那就是傻。

當(dāng)然，很多互聯(lián)網(wǎng)公司靠著吹用戶，把泡泡吹大，財務(wù)虧損也能上市。我并不鄙視一直裝睡到IPO的公司，我特別“崇拜”他們。他們有更高端的玩法，不是不對，只是我看不懂。我不是神仙，不是大資本家，背后也沒巨頭，神仙打架這種事我模仿不了。

我也很清楚，這種商業(yè)模式早晚會露餡，通過講假故事拉來的股東，對公司沒有任何幫助。所以，當(dāng)一個清醒的人和一群裝糊涂的人一塊聊天時，雙方就會發(fā)生錯位。

這時我才真正明白，原來別人一直把我看作一個只會忽悠的傻小子，只是把我當(dāng)豬養(yǎng)。

但我不想當(dāng)被殺的豬。

迫不得已，我去找了醫(yī)藥健康領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)投資人，但他們壓根聽不懂互聯(lián)網(wǎng)，也不敢賭。他們會顧慮大姨媽的用戶是真是假，不知道什么是DAU（日活躍用戶數(shù)量）、Cohort?Analysis（一種分析用戶留存率的方法），更不知道如何判斷大姨媽的模型和演算的思路及規(guī)模是否靠譜。

當(dāng)時的盡調(diào)是最搞笑的。產(chǎn)業(yè)投資人的盡調(diào)延續(xù)了傳統(tǒng)生意人的風(fēng)格，壓根不關(guān)心用戶體驗。他們要打500多個盡調(diào)電話，一個個調(diào)客戶、客單、手機(jī)號。這樣調(diào)研互聯(lián)網(wǎng)用戶，誰受得了？

我不能讓他騷擾用戶，只能借用戶回訪的名義繞著彎問：您覺得大姨媽的產(chǎn)品怎么樣？如果用戶提出電商還行，他就知道了，否則無法印證。我們盡調(diào)過程中出了許多洋相，最后還要反復(fù)向投資人證明“為什么你媽是你媽”。

最要命的是，很多醫(yī)療基金的LP（有限合伙人）是國企背景，在GP（普通合伙人）聯(lián)合投票，最后人家一票否決，我們前面所有工作都全白費(fèi)。甚至有領(lǐng)導(dǎo)還問：有抵押資產(chǎn)嗎？創(chuàng)始人有房子嗎？

我們被“卡死”了。當(dāng)然，我也可以繼續(xù)裝糊涂，但依靠過度營銷、過度包裝、刷數(shù)據(jù)而存活的團(tuán)隊能走多遠(yuǎn)？一旦有一天增長卡住，會摔得更慘。

我們之前融資一直挺順利，并非我們厲害，而是市場上錢太多了。那波融資是神仙打架，大勢到了，國家經(jīng)濟(jì)需要新的增長引擎，出臺了一系列創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新扶持政策，恰好又趕上了移動互聯(lián)網(wǎng)的春風(fēng)，許多社會綜合因素疊加，才使得創(chuàng)業(yè)紅利期到來。

“你是有信托的，只要不跳樓就行”

2016年7—9月，我們足足兩個月發(fā)不出工資，最高時欠供應(yīng)商貨款幾千萬元。當(dāng)時，董事會的決議是自生自滅，老股東不愿再出資。還有人提議，把公司便宜點(diǎn)賣了。如果想要持續(xù)經(jīng)營，就得自己找錢。

于是，我抱著完整的提案找我父親。雖然老爺子不算太有錢，但他涉足酒業(yè)、地產(chǎn)、藥企、酒店領(lǐng)域，也擁有差不多好幾億的資產(chǎn)。

說實話，當(dāng)時我預(yù)期挺高，就像見投資人一樣告訴他將如何改善公司經(jīng)營狀況。他聽完之后說，方案是對的，有這些意識很好，但同時也非常堅決地拒絕了我。

他告訴我，如果你不跳進(jìn)去觀察你的成本結(jié)構(gòu)，永遠(yuǎn)無法成為一個成熟的企業(yè)家。成熟企業(yè)家不光要有強(qiáng)大的募資能力、講故事的能力和戰(zhàn)略眼光，還要苛求每分成本，對每個部門、每條業(yè)務(wù)線、每類用戶都清晰了解。如果永遠(yuǎn)停留在講故事，期待著借一筆錢周轉(zhuǎn)就能經(jīng)營好，是沒用的。一個沒有經(jīng)歷過現(xiàn)金流危機(jī)的企業(yè)家不是合格的企業(yè)家。

聽他說完，我非常震撼。當(dāng)時有很多創(chuàng)業(yè)者跑路、自殺，他扔了句話給我：你是有信托的，家族資產(chǎn)足夠大，只要不跳樓自殺就行。

被老爺子拒絕，我當(dāng)然很失望，不過沒哭。在他面前我怎么可能哭呢？只是心里有些置氣。

我們家都是部隊出來的，都不服軟，對領(lǐng)導(dǎo)或長輩絕對服從。老爺子說不，我就不會再跟他磨，因為磨出來的東西不會好到哪兒去，還顯得自己沒骨氣，不如去想解決方案。

現(xiàn)在，我特別感激他不借錢給我。經(jīng)歷過絕望我才真正明白，靠誰都沒用，只有自強(qiáng)不息，才能勝利。

CFO賣房賣車支持公司，我幸福地哭

我很坦誠地告訴了大家公司的真實情況：資金鏈斷裂，又遲遲找不到投資，迫不得已，只能裁員。

然而，我們當(dāng)時賠償不起補(bǔ)償金，于是跟被裁員工簽了還款協(xié)議，公司先還一部分錢，剩下的慢慢還，年底之前一定還完。同時，我承諾承擔(dān)無限連帶責(zé)任，不必?fù)?dān)心還不上。

裁員也得遵守勞動法，公平公正，有一說一，不是哪個員工強(qiáng)硬點(diǎn)就給，哪個員工軟弱點(diǎn)就不給。我也告訴大家，公司仍在經(jīng)營銷售，只要收入不斷一定能還上錢。

雖然供應(yīng)商會痛苦點(diǎn)，從45個賬期變成60個賬期，但我們會支付利息。我坦誠和誠實的態(tài)度，也贏得了員工和供應(yīng)商的信任。

為了讓公司運(yùn)轉(zhuǎn)下去，我賣了自己唯一一套北京房產(chǎn)和幾輛車，包括特斯拉、當(dāng)時的沃爾沃最新款XC90、科爾維特、奧迪Q3，也包括當(dāng)年給我老婆求婚的、有情感依托的“大黃蜂”，家里只剩一輛七座奶爸車。

哪個企業(yè)家沒豪過一把？但老爺子說過一句話讓我印象深刻：30歲前成功一點(diǎn)都不好。他身邊有幾個年紀(jì)輕輕就當(dāng)上董事長的人，賺錢后開始豪，結(jié)果找補(bǔ)不回來了。

我很感謝我妻子，我剛創(chuàng)業(yè)時借了她5萬元渡過難關(guān)，于是便鎖定了我的一生。2016年，最艱難的時刻，她把原來雇傭的3個保姆辭退了，自己做飯，把名牌包掛到閑魚上賣，還主動提出賣了婚車“大黃蜂”。她是個上得去下得來的人，體驗過多種生活后一切歸零，卻沒有一絲怨言。

我們CFO把自己的房和車賣了為公司籌錢。當(dāng)時CFO看到賬面上太嚇人，綜合分析了收入增長、人均效率和成本，覺得公司還有未來，只不過失敗概率較高。他力挺我，相信公司一定能走出困境。

除此之外，還有十幾個同事通過債轉(zhuǎn)股的方式平均增持公司幾十萬元，最后內(nèi)部共募集1000多萬元。

其實客觀分析，當(dāng)時公司已經(jīng)沒戲，為什么還有員工愿意堅持？我覺得他們分為兩種人：一種人是“三流人才”，去其他公司薪資只拿6000元，在這還能拿7000元，換工作太折騰;另一種則是有點(diǎn)“傻”，他每天能看到后臺的活躍用戶，認(rèn)為是以前做得不夠好，而不是用戶不夠多。

我這個人很少哭，只有親人去世才會。那天，我和他們喝完幾瓶劣質(zhì)紅酒后控制不住地哭了，但心理卻是幸福的。當(dāng)時我就想，我何德何能讓這么多同事愿意相信自己？雖然我90%確定，10%不確定，但萬一判斷失誤，大家就一塊賠了，這會讓我背負(fù)極大的負(fù)罪感。

我不停地反問自己，到底該不該拿同事的錢？于是坦誠地告訴他們要考慮失敗的風(fēng)險。這次內(nèi)部募資只解決了1/3的資金缺口，我們只能拿這1000萬元做最有效的事，與時間賽跑。

知道與達(dá)到之間有巨大的鴻溝，這時需要信心

2017年5月，我們徹底過了死亡線，公司開始盈利，業(yè)績增長。這時，一些投資人給我們投了一些資金，現(xiàn)金流總算周轉(zhuǎn)過來，我也不再那么焦慮。

這時我發(fā)現(xiàn)精力明顯不夠用。當(dāng)時，我暴肥到180斤，每天需要大量咖啡因支持工作。于是，我強(qiáng)制自己每天中午不吃飯、不接待任何人，每周游泳至少3次，每次至少2公里。慢慢地，我瘦到136斤，心率和睡眠質(zhì)量都變好了。

現(xiàn)在想想，在最艱難的時刻，人只有靠兩種方法走出困境：

第一，哪怕你現(xiàn)在走得很慢，公司虧損，但你知道路在哪兒，知道如何改善。這證明你把生意和用戶想明白了，知道成本高在哪、轉(zhuǎn)化率低在哪，用戶需求是什么，所以每件事都會做得很精準(zhǔn)。

第二，知道與達(dá)到之間有巨大的鴻溝，這時需要信心。雖然信心很虛，但總得找到一個支撐自己走下去的信仰。

為什么歷代帝王、大企業(yè)家都研讀心經(jīng)？因為經(jīng)是經(jīng)典、精髓，博大精深，每個字都蘊(yùn)藏著大智慧，就看自己能否參悟。仔細(xì)研讀心經(jīng)就會發(fā)現(xiàn)，很多都可以反觀到企業(yè)經(jīng)營中。

比如《般若波羅蜜多心經(jīng)》核心講的是照鏡子：你是誰，你能干什么，你的邊界在哪里。“色不異空，空不異色”“色即是空，空即是色”，空就是無，色就是有。

給用戶提供一篇很好的內(nèi)容，閱讀量很高，這叫“色”，閱讀量很低這叫“空”;一篇文章發(fā)出去很多人買單，這叫“色”，沒人買單，這叫“空”。

閱讀量高不一定轉(zhuǎn)化率高。過去，我們追求10萬+的閱讀量，現(xiàn)在只需要幾千的閱讀量，文章更精準(zhǔn)、轉(zhuǎn)化率更高，有時一篇幾千閱讀量的文章卻有高達(dá)17%的轉(zhuǎn)化率。

于是我們仔細(xì)拆解這個案例，看哪些可借鑒、可規(guī)模化。當(dāng)然，我們也不過度追求每篇文章的轉(zhuǎn)化率。因為收入“色”了，用戶體驗就“空”了，追逐轉(zhuǎn)化可保住收入，卻很可能失去用戶信任，所以還要提供一些增進(jìn)用戶信任的文章。

企業(yè)經(jīng)營就是“空”和“色”不斷交織，不斷平衡。

穿越過“死亡谷”，我在自救的路上也總結(jié)了幾點(diǎn)經(jīng)驗：

第一、要想活過來，首先做減法。

沒錢就縮減開支，控制成本，找到核心業(yè)務(wù)，砍掉非中心業(yè)務(wù)。

第二、數(shù)據(jù)化運(yùn)營。

我要求所有業(yè)務(wù)都要做到極致的數(shù)據(jù)化，甚至一張圖片也要數(shù)據(jù)化考核。一張圖怎么可能數(shù)據(jù)化呢？無法確定變量，就考核定量。一篇銷售轉(zhuǎn)化文章，內(nèi)容、在售商品、點(diǎn)擊進(jìn)入人數(shù)、購買人數(shù)、復(fù)購人數(shù)都是確定的，如此就形成了漏斗模型，同一篇文章可以貼兩張圖進(jìn)行AB測試，看誰的產(chǎn)出高。這就是圖片的數(shù)據(jù)化運(yùn)營。

第三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

有段時間，我對人才和組織很焦慮，因為看不到重點(diǎn)。后來我慢慢意識到，組織架構(gòu)最終是自然成型的。先設(shè)計好頂層架構(gòu)的都是已經(jīng)成功過的大企業(yè)家，草根創(chuàng)業(yè)者必須基于用戶、服務(wù)和產(chǎn)品去研究需要什么人。我要做的就是不停給予信息，不停給予鼓勵。

過去，大姨媽的組織結(jié)構(gòu)是縱向的，有設(shè)計部、技術(shù)部、財務(wù)部。后來，我們增加了橫向部門。橫向部門是一個完全的組織結(jié)構(gòu)，一支團(tuán)隊負(fù)責(zé)一條業(yè)務(wù)線，包括技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、電商、廣告。

縱向部門，KPI一定是極致可量化的。技術(shù)只被考核三件事：一個基石，也就是工作時長;兩個加乘倍數(shù)，即效率和質(zhì)量。當(dāng)時間是唯一基石時，很可能出現(xiàn)大家耗時間，不注重質(zhì)量的情況，但由于效率和質(zhì)量是定性的，對效率和質(zhì)量加乘，可有效提高人效。

此外，我們還設(shè)置了階梯，30-40小時是一個階梯。對于國家法定范圍以外的工時，我們會付出高于國家額定的薪資，最高接近法定加班工資的兩倍。

綜合統(tǒng)計下來，一個人干兩個人的活，單人的人效和動能提高，工資也提高了;同時公司全年技術(shù)人力成本只是1.6，節(jié)約了0.4人的成本。

橫向部門則要保證每一筆成本的投入都有回報，回報要么體現(xiàn)在收入上，要么體現(xiàn)在用戶活躍度上。橫向組織開發(fā)完某個產(chǎn)品，要對成本負(fù)全責(zé)。橫縱維度相加，就形成了制衡點(diǎn)。

第四、先滅“近火”，再滅“遠(yuǎn)火”。

核心業(yè)務(wù)分出層次，不要全抓，而要集中火力扎透，這樣能鼓舞士氣。如果4條線全開，只突破了1條，其他3條線的人就崩了。

第五、對已處于谷底的企業(yè)家來說，表現(xiàn)出絕對的信心至關(guān)重要。

即使企業(yè)家內(nèi)心再不確定，也必須無腦地自信、死撐，永遠(yuǎn)笑臉迎人，表現(xiàn)出自己強(qiáng)大的信心，否則任何一點(diǎn)焦慮和遲疑都會傳導(dǎo)。

當(dāng)然，最艱難時我也后悔過。當(dāng)年友盟創(chuàng)始人將公司賣給阿里時，大姨媽也曾同期談過并購。據(jù)說，友盟創(chuàng)始人已經(jīng)拿了上千萬美元和幾億美元股票。如果我當(dāng)時把公司賣掉可能比他還多些美元，現(xiàn)在卻要自己苦哈哈地填坑。

但后悔沒有意義。我研讀心經(jīng)時悟到最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是情緒無用，只能往前看。你要想的是獲得了什么，而非失去了什么。

一個成熟的企業(yè)家需要具備十八般武藝，包括戰(zhàn)略能力、融資能力、財務(wù)管理能力、產(chǎn)品能力、用戶調(diào)研能力、政府關(guān)系能力……缺少哪樣都是致命的。

如果我當(dāng)初把公司賣了，這十八般武藝我只掌握了三般武藝。我可能靠著這三般武藝再創(chuàng)業(yè)或投資，但由于見識短，許多決策一定是錯的，因為要做成一家成功的企業(yè)我還缺十五般武藝;做投資的話，物以類聚，投的人可能跟我是同類人，都只會三般武藝。這種人能成功嗎？不可能。

穿越過“死亡谷”，我看到了蛻變與重生的希望。