利用跨國并購推動企業轉型升級問題論析*

一、引言

隨著中國經濟進入新發展階段，經濟增速明顯放緩，勞動力等生產要素成本不斷上升，環境污染問題日益嚴重，傳統的以基建投資拉動、以低端制造業為核心的經濟發展模式難以適應和推動經濟的進一步發展，①進行產業結構調整和經濟轉型升級迫在眉睫。同時，隨著構建雙循環新發展格局戰略的提出，為保持國家經濟實現高質量發展的目標，推動和深化供給側結構性改革、促進產業結構優化升級成為現階段國家經濟工作的重點。企業作為市場經濟的主體，其轉型升級是國家經濟增長模式和產業結構調整的微觀體現，因此加強對企業轉型升級的研究顯得格外重要和迫切。②企業轉型升級的基礎和關鍵在于創新③，因此企業轉型升級也是實踐創新驅動發展戰略的重要體現。

許多企業為了實現創新，往往采用并購的手段來獲取所需的各種資源，通過提升核心競爭力來實現彎道超車。跨國并購使直接獲取發達國家的優秀管理經驗和先進生產技術成為可能，節約了自行研發和技術升級的時間和成本，減少了沉沒成本，是企業實現轉型升級的優質外部路徑。④隨著我國企業不斷走出去，跨國并購成為我國企業借助外生力量推動自身轉型升級的重要途徑。然而并購異常復雜，并非進行了并購就能直接獲取所需的資源，實現預期的并購績效，并購實踐中也出現了很多由于戰略定位不清晰、資源整合不力造成的并購失敗的案例，企業不僅未能實現既定并購目標，還損失慘重，如上汽并購雙龍汽車、TCL并購湯普遜等。⑤因此，企業如何利用跨國并購實現轉型，不僅是企業實踐中的一個重要難點，也是一個亟須研究的理論問題。

二、跨國并購對企業轉型升級的重要意義

企業轉型升級意味著企業的技術進步、產業附加值提升，或是企業經營方向的優化調整。跨國并購一般會產生市場拓展效應、高端要素優化配置效應、產業價值鏈躍升效應等，有利于推進企業轉型升級(如圖1)。

圖1 跨國并購對企業轉型升級的影響機制示意圖

1.跨國并購有利于拓展企業的市場空間

企業的轉型升級以市場的支撐為基礎，而跨國并購是拓展企業外部市場空間的重要途徑，主要體現在以下兩個方面：一是跨國并購能使企業有效規避貿易壁壘，擴大出口規模，拓展國際市場空間。自2009年起，中國便成為全球貨物貿易出口第一大國，在向其他國家源源不斷地供應貨物的同時，也頻頻遭遇貿易壁壘。而通過跨國并購，能夠巧妙避開貿易壁壘。二是跨國并購能使企業更好地利用東道國的銷售網絡和品牌，改善出口結構。跨國并購的一個顯著特征就是可以更高效地利用東道國的銷售網絡、企業品牌等，迅速提升產品美譽度和知名度，擴大市場占有份額。2014年6月，南陽國宇密封發展有限公司(簡稱“南陽國宇”)以2500萬歐元整體收購德國威爾伯特集團，是河南首例、中國第三起成功并購德國整機企業的案例。南陽國宇是一家汽車零部件生產企業，而威爾伯特集團擁有80余年的歷史，是歐洲最大的動臂塔機制造商、全球領先的塔機租賃商，在全球特大型工程中占有絕對領導地位，擁有強大的自主研發能力和銷售網絡，產品分布于世界各地。通過此次收購，南陽國宇不但有效避開了歐洲對中國的緊固件反傾銷調查，而且利用威爾伯特集團的品牌和全球銷售、租賃、服務網絡，成功將其制造業產品線由汽車零部件延伸至重型起重機的整機產品，嵌入國際高端裝備制造業供應鏈體系。

2.跨國并購有利于企業優化高端要素配置

獲取企業轉型升級所需的高端要素是跨國并購的重要目的之一。高端要素一般是指難以模仿的、稀缺的關鍵性資源和能力，是企業轉型升級的必要條件，如技術、品牌、銷售網絡、市場信息等。從要素流動的角度看，跨國并購在本質上要求同要素的跨國流動保持一致。高端要素的擁有情況決定了企業在全球產業鏈、價值鏈、創新鏈中的地位，而跨國并購的戰略重點正是獲取企業轉型升級所需的稀缺性高端要素，并以此推動企業基于高端要素的全球產業鏈、價值鏈、創新鏈分工地位的躍升。在實踐中，企業需根據自身的國內發展優勢以及所需的高端要素情況，明確跨國并購的目的、對象與模式。如，有些企業跨國并購的目的是尋求國內低成本制造優勢與國外技術、銷售渠道、品牌的結合，有些則是尋求國內市場優勢與國外技術優勢、國內商業模式與國外市場渠道的結合。2019年7月，河南大森機電股份有限公司(簡稱“大森機電”)以3000萬歐元完成了對德國GTA公司72%的股份并購。大森機電以貿易型業務起家，后逐漸向高科技智能制造轉型，是國內第一家預埋槽道全產業鏈企業，擁有成熟的服務體系、巨大的國內市場，但在一些關鍵技術上存在短板。成立于1979年的德國GTA公司在隧道機械制造技術方面世界領先，而市場短板比較明顯，生產長期處于“吃不飽”狀態。通過此次跨國并購，大森機電獲得了隧道機械方面的先進技術，在技術和管理上與世界一流水平接軌，市場占有率不斷提升，其產品供應覆蓋了全國三分之二的高鐵、港珠澳大橋以及厄瓜多爾CCS水電站等重大工程，被譽為是轉型升級的“許昌榜樣”。

3.跨國并購有利于推動企業在全球產業價值鏈中的躍升

在實踐中，跨國并購通常會通過以下路徑提升企業在全球產業價值鏈中的地位，進而推動企業的轉型升級：一是通過跨國并購，企業摒棄原先低附加值產品的生產而進入高附加值產品的生產領域；二是通過跨國并購引入國外先進技術或品牌，發揮逆向技術或品牌溢出效應，提升產品技術水平和市場知名度，進入更高層次的市場；三是通過跨國并購推動生產要素在一國內部或國際間的流動，優化企業資源配置效率；四是通過跨國并購進入其他的高附加值產業領域。跨國并購所帶來的產業價值鏈躍升效應對企業轉型升級意義重大。在20世紀80年代開始的產業大規模國際轉移中，發達國家一般將技術含量和附加值較低、位于“微笑曲線”低端的勞動密集型產業轉移至發展中國家，而將產業價值鏈的高端環節留在本國。這雖然為發展中國家提供了大量的就業機會，促進了發展中國家的經濟增長，但也導致了發展中國家在全球產業價值鏈分工中的低端鎖定。完全依賴發展中國家企業自力更生自主研發來實現技術追趕，必將經歷漫長的過程。而通過跨國并購國外相關領域的先進企業，能夠在較短的時間內獲取目標企業的先進技術、品牌、生產與研發能力等，從而快速地實現在全球產業價值鏈中的躍升。可以說，跨國并購是提升企業在全球產業價值鏈中的分工地位、突破常規發展、快速實現轉型升級的捷徑。2011年4月，南陽淅川汽車減振器有限公司(簡稱“淅減公司”)成功收購了意大利威奧斯圖公司。淅減公司主要生產中高檔轎車減振器，其產品的市場占有率以及產銷率均居國內前列，但由于公司地理位置偏僻，研發與生產受限明顯，急需轉型升級。而1906年創辦的威奧斯圖公司作為歐洲最大的減振器制造商，高端客戶遍布世界。淅減公司通過海外并購，借助威奧斯圖公司雄厚的研發實力，成功獲得了世界減振器前沿技術。淅減公司還通過此次并購，在意大利設立了海外研發、生產及市場開發平臺，利用威奧斯圖的品牌和銷售網絡，不斷拓展歐洲市場，同時將威奧斯圖四分之三的設備運回國內，提升國內生產線的裝備水平，成功實現了國際化轉型。

三、跨國并購推動企業轉型升級需要注重的四個核心問題

企業通過跨國并購實現轉型升級是一個復雜的過程。雖然跨國并購能夠幫助企業快速獲得外部資源，但并不是所有企業都能成功實現轉型升級。從轉型升級戰略決策到實施跨國并購，企業應結合“要不要轉型升級、向哪轉型升級、如何轉型升級、何以轉型升級”這四個問題，明確跨國并購意圖、并購目標、并購模式及并購后整合辦法，最大程度地發揮跨國并購的轉型升級效應。

1.轉型升級戰略決策

推動企業轉型升級是進行跨國并購的初始原因，跨國并購方案的制定和實施都必須緊緊圍繞推動企業轉型升級這一核心。企業轉型升級是指企業在發展過程中，為獲取未來的市場競爭優勢，基于內外部環境以及企業自身的能力和資源，在其產業選擇、目標市場、經營范圍、品牌等方面做出的重大決策，而開展跨國并購正是促成這些改變、實現企業轉型升級的重要手段。例如，企業在進行產業轉型升級戰略的抉擇時，選擇留在原產業或是進行產業再造直接決定了是進行橫向跨國并購還是縱向跨國并購。因為企業成功與否不僅與其所在產業內部的競爭地位的高低有關，而且取決于其所處的產業是否具有高發展空間。追求持續成長的企業必須保持對自身產業生存環境的敏感，當原有產業難以為企業提供足夠的成長空間時，適時進行轉型升級便成為企業的明智選擇。一些企業在發展過程中可能會遇到主要經濟指標發展趨勢向好，并保持良好的市場占有量，但其所在行業面臨整體衰落危機的情況。在這種情況下，一些企業會在舉棋不定中錯失最佳的轉型升級時機，并被后續的一系列風險拖入經營危機之中。因此，對于企業來說，應全面地審視自身和行業的變化，保持敏銳的政策和行業敏感性，通過全面的分析，從多個角度識別自身轉型升級的動因。企業只有明白了自己為什么要轉型升級，基于哪些條件進行轉型升級，才能做出正確的跨國并購決策。

企業進行跨國并購應圍繞轉型升級戰略決策進行前瞻性布局。只有具備一定的前瞻性，采用科學的方法論、分析框架和研究思路，制定出真正可操作的、能落地的跨國并購發展規劃，才能成功實現企業的轉型升級。隨著大數據、工業4.0時代的到來，市場競爭日趨激烈，跨國并購成為再造競爭新優勢的重要選擇。企業若想立于不敗之地，更好地應對挑戰、搶占先機、保持競爭優勢，就必須通過不斷調整、創新、優化轉型升級戰略，提前進行跨國并購的戰略布局。⑥企業要想使跨國并購具有前瞻性，必須從內外兩個方面做出努力：在內部，企業需要加強自身對轉型升級戰略前瞻性的認知，以轉型升級戰略的前瞻性保證跨國并購的科學性、合理性。企業只有對自身和所處行業的情況有清晰的洞察，及時準確地預測和把握市場機會，才能對跨國并購進行前瞻性布局，從戰略決策層面贏得未來發展新優勢。因此，企業高層管理者應積極參加本行業的信息交流研討會等，增強自身認知能力，及時發現新機遇，對未來行業發展趨勢做出及時、科學且清晰的判斷，甄選適合本企業的新技術、新方案，制定出適宜的跨國并購前瞻性方案，為企業的長足發展做出規劃。⑦在外部，政府宏觀政策的調整會對企業轉型升級戰略的發展方向和跨國并購行為產生重要影響。企業應根據自身發展情況和競爭態勢，及時收集、分析政府有關產業發展、跨國并購等方面的政策信息，明晰企業未來轉型升級發展取向，以此強化企業轉型升級戰略和跨國并購方案的前瞻性、科學性和合理性。

2.并購目標識別

在選擇通過跨國并購實現轉型升級時，如何識別合適的并購目標，是企業面臨的重大難題。企業進行轉型升級戰略決策時，容易被各種迷惑性的指標誤導，如盲目追逐熱錢、只圖一時利益，而沒有對企業長遠的發展做出合理的規劃等。企業的轉型升級戰略決策制定后，如何選擇合適的跨國并購標的以實現轉型升級戰略決策目標，也會影響企業命運，不合適的跨國并購會產生負效果甚至會拖垮企業。如何探索并購方向、明確并購目標，對企業至關重要。企業在識別什么行業應該進入，什么企業應該并購這一過程中，也需要從多個維度進行全面思考。跨國并購意味著吸收發達國家的先進技術和管理經驗，但是由于文化背景不同以及知識層次分歧，企業在識別和認知目標時會存在局限性，并不能直接而輕易地察覺到機會。不同的政策實施存在差異，國際經濟局勢瞬息萬變也加大了企業識別并購目標的難度。跨國并購目標的識別要求企業擁有較高的國際化視野。國際化視野是指具備國際化意識、國際化胸懷以及國際級別的知識結構，視野和能力達到國際化標準，能夠站在全球或更廣闊的視域上觀察經濟、市場以及其他生產要素的變化，并能夠在多變的國際局勢中把握住機遇并主動爭取機遇的胸懷與格局。國際化視野幫助企業將活動領域擴展到海外以獲取新的技術、先進的管理經驗，有利于積累對顧客需求的認識，打造更強的核心競爭力。企業通過國際化戰略，能夠獲得更多資源和信息，建立更廣泛的社會資本，對企業轉型升級起到更大的促進作用。目前我國制造業規模世界排名第一，但在“高精尖”方面還有不少短板。企業通過跨國并購獲取優勢資源實現轉型升級，需要捕捉有利時機、識別優勢資源。國際化視野能夠幫助企業放大格局，從更廣闊的角度分析國際形勢和國外企業動態，從細節中發現國際并購的機會。這種國際化視野不單單是指企業對國際經濟、國際市場的認知和了解，同時也是對不同國家經濟特征、政治條件、文化背景等宏觀環境的認識。擁有國際化視野的企業能夠在識別和運籌外部資金、技術、知識等各種資源上保持優勢⑧，利于發掘與企業自身更加匹配、能夠帶來更多發展潛力的目標，為企業進行更廣闊的海外布局帶來優勢。企業培養國際化視野，從企業外部來講，需要更多地參與國際競爭，推進企業國際化，發展海外業務，逐步走出去，抓住機會接觸到更多的信息。從企業內部來講，要吸納培養國際化管理人才，企業的國際化人才儲備決定了企業決策的國際化水平。企業吸納培養更多的國際化人才能夠增強企業決策的國際化認知，從而提升國際化視野，為跨國并購實現轉型升級奠定堅實基礎。

3.轉型模式選擇

創新能力是支撐企業轉型升級的關鍵動力。企業跨國并購后要選擇合適的轉型模式，平衡協調提升企業的創新能力，使企業的生產經營向更高的經濟社會效益方向發展，以此推動企業轉型升級。對于企業來說，在轉型升級中如何進行創新選擇是一個至關重要的問題。如果企業只進行探索式創新，那么企業在創新過程中將承擔非常大的風險，新的創新嘗試一旦失敗，巨額研發費用所帶來的沉沒成本巨大，可能給企業帶來很大的危機；如果企業只進行利用式創新，雖然能夠在已有行業較為穩定地發展，但當企業所處的整個產業面臨危機或將被淘汰時，企業只依靠這種創新模式也難以幸免，并將失去未來發展的潛力。企業過分偏重任何一種創新方式，都可能給企業帶來重大風險。唯有保持均衡，“兩條腿走路”，處理好企業發展和創新成本的關系，才能以較低的風險實現企業轉型升級。因此，如何平衡“探索式創新”和“利用式創新”的雙元發展對企業轉型升級至關重要，決定著企業跨國并購的模式。企業應根據自身的情況，找出最符合自身轉型升級發展要求的創新組合方式，選擇基于技術引進或是基于自主創新的跨國并購模式。

跨國并購模式的選擇要求企業具備雙元化能力。“雙元”從本質上體現了利用式創新和探索式創新的不可預測性以及在占用企業資源上的矛盾，這種雙元相悖的局面主要來源于企業對未來不確定性的擔憂。企業通過跨國并購實現轉型升級，需要具備化解這種戰略悖論的能力。在我國企業的轉型升級實踐中，存在同質化嚴重、分工程度低、缺乏創新支持體系、過分依賴現有網絡以及缺乏革新意識等問題。特別是在制造業領域，普遍存在探索式創新不足，過分依賴利用式創新甚至盲目復制創新模式的現象。⑨因此，企業跨國并購時，要特別注意自身創新能力的提升。以跨國并購提升創新能力推動企業轉型升級，不是全盤摒棄企業原有的知識與專長，而是在一致性與適應性之間找到平衡點，即要充分挖掘企業原有優勢進行探索式創新，以提高運作效率，同時結合并購企業技術優勢進行利用式創新，以適應未來發展新要求。⑩企業選擇合適的跨國并購模式、培育企業探索式創新與利用式創新的能力，對企業在轉型升級過程中動態識別主要矛盾、平衡中長期發展與短期利益關系、做出更為符合企業實際狀況的判斷和決策、提升企業持續發展核心競爭力均具有重要意義。

4.并購后整合

跨國并購后能否進行良好的資源整合，是實現企業并購績效、推動企業成功轉型升級的關鍵。如果企業在并購后出現資源整合缺失、資源整合不當等問題，那么并購雙方企業難以形成協同效應，也會因為信息不對稱、文化背景不同等原因造成雙方沖突，由此導致的生產經營動蕩也可能會引發企業員工的不信任以及反生產行為。

將具有不同文化背景、多元文化差異的員工和團隊有機融合在一起以實現協同效應，是企業跨國并購后整合階段的重要任務。大量企業由于跨文化管理不力而引發文化沖突，造成知識轉移受阻、管理效率低下等一系列后果，最終導致并購失敗。只有進行好跨文化整合，才能夠優化并購績效，實現企業長遠發展。跨文化管理的核心是文化沖突管理，需要尊重和理解文化差異，使不同的文化能夠融合在同一個企業中。要打造優秀的多元文化相融的團隊，正視團隊個體成員間的文化差異，用積極的眼光來看待文化差異，多看到差異帶來的好處，而不是問題。

并購后整合是通過資源分享、資源重置、資源剝離等措施，使企業雙方從組織、人力關系、生產統籌、企業文化等多個方面實現協同。其中，能否吸收對方企業的資源、學習對方企業的技術是轉型升級成功與否的關鍵。企業對組織結構進行整合，要優化企業員工的社會網絡，提升員工間的緊密度，暢通信息和資源傳遞的途徑；企業對生產任務和管理標準進行整合，要能夠使雙方在認知上產生一致性，在生產上產生協同效應，促進資源在雙方間流動；企業對文化進行整合，要能夠減少雙方員工的文化沖突，使雙方員工構建起良好的信任和合作關系。總之，企業要想通過跨國并購實現成功轉型，必須要重視并購后的資源整合，要根據企業的具體情況對組織結構、人力資源、生產過程、企業文化等多個方面進行全面優化，以實現企業預期并購目標。

四、通過跨國并購推動我國企業轉型升級的對策建議

通過跨國并購實現轉型升級，是我國企業立足新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局的重要戰略選擇。為此，需要推動有條件的企業適應時代發展要求，以國際化視野積極利用跨國并購實現企業轉型升級。

1.把能否實現轉型升級作為衡量企業跨國并購成功與否的主要標準

在新發展階段，企業跨國并購的主要目標是通過企業轉型獲取更廣闊的發展空間。因此，推動企業轉型升級應成為企業“走出去”的關鍵依據。需要注意的是，評判跨國并購對企業轉型升級的影響，在關注短期財務績效的同時，更應強調企業的創新能力、市場競爭能力、品牌塑造能力以及未來發展潛力的提升，不僅要關注過往成效，更應強調未來價值。應堅持短期與長期、靜態與動態、當前與未來相統一的標準，對跨國并購成效進行綜合評估，評估結果既要能為政府制定政策提供決策參考，又要能為企業進行跨國并購提供科學依據。

2.完善企業跨國并購的決策機制、利益協調機制、監督機制以及支持制度

企業應完善決策機制，構建科學的跨國并購項目評估體系，應基于轉型升級戰略意圖，合理選擇并購標的，強化對被并購企業財務報表以及表外行為的核查；要規避違背轉型升級戰略的盲目跨國并購行為，注意防范國際金融風險和信息不對稱給企業生產經營帶來的風險。政府應提高行政審批效率，減少行政干預，協調好各方利益，加強利益相關者間的信息溝通，為企業跨國并購營造良好的環境；應構建企業跨國并購支持制度，完善金融支持和保障體系；應健全企業跨國并購監督管理體系，強化跨國并購案例的審計和信息披露，預防盲目跨國并購、盲目多元化行為，加強對企業跨國并購真實性、合規性的審核，加強對跨國并購成功案例的研究、宣傳和推介，引導企業審慎、理性并購，使跨國并購更好地滿足企業轉型升級的需要。

3.積極、審慎地制定和運作合理的、符合企業轉型升級戰略的跨國并購方案

我國企業迫切需要通過提升創新能力、管理水平、國際品牌知名度等途徑實現轉型升級。但是，受人、財、物等各方面條件的制約，這些目標的實現往往需要漫長的過程，而通過制定科學周全的跨國并購方案來指導并購優質企業，從而獲取高端要素，是價值鏈低端企業實現轉型升級的慣常手段。當前全球經濟正處于低迷期，我國企業通過開展跨國并購以實現轉型升級既面臨重要機遇，也面臨各種挑戰。企業應正確認識、及時把握、科學應對全球并購形勢變化情況。實踐表明，符合企業轉型升級戰略的跨國并購能大大降低并購風險、提高成功率。因此，在跨國并購方案的制定過程中，企業應從自身轉型升級發展需求出發，不盲目跟風，系統掌握并購標的企業的生產經營情況、當地的法律法規與文化習俗。只有制定出科學合理的跨國并購方案，才能最大限度地消除信息不對稱帶來的跨國并購風險，確保企業轉型升級目標的順利實現。

注釋

①逯東、池毅：《〈中國制造2025〉與企業轉型升級研究》,《產業經濟研究》2019年第5期。②吳小節、譚曉霞、陳小梅等：《中國企業轉型升級研究的知識結構與未來展望》，《研究與發展管理》2020年第2期。③陶小龍、劉珊、陳勁等：《企業轉型升級與創新生態圈成長耦合機理——一個扎根理論多案例研究》，《科技進步與對策》2019年第24期。④常嶸：《并購戰略性新興企業對傳統企業轉型升級的影響因素分析》，《經濟理論與經濟管理》2017年第12期。⑤孟凡臣、趙中華：《跨文化吸收能力對國際并購知識轉移影響機制的多案例研究》，《管理學報》2018年第8期。⑥徐澤磊、于桂蘭：《戰略變革前瞻性對企業創新績效的影響研究》，《管理學報》2020年第8期。⑦楊林、俞安平：《企業家認知對企業戰略變革前瞻性的影響：知識創造過程的中介效應》，《南開管理評論》2016年第1期。⑧蘭勇、周發明：《國際化視野下中小企業外生性技術成長路徑選擇》，《中國科技論壇》2008年第5期。⑨熊立、謝奉軍、祝振兵：《雙元文化與創新升級——先進制造業和傳統制造業的數據對比研究》，《軟科學》2017年第5期。⑩歐陽桃花、崔爭艷、張迪等：《多層級雙元能力的組合促進高科技企業戰略轉型研究——以聯想移動為案例》，《管理評論》2016年第1期。Rikard Larsson, Sydney Finkelstein. Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions: A Case Survey of Synergy Realization.OrganizationScience, 1999, Vol.10, No.1, pp.1-26.