房地產企業成本管控的精細化策略探討

戚屹群

（北京城建投資發展股份有限公司動感花園項目分公司，北京 100088）

一、精細化管理概述

1.精細化管理的概念

精細化管理基礎理論始于20世紀50年代，源于日本的公司管理，是當代管理基礎理論的關鍵組成一部分。精細化管理是一種管理層面的核心理念與技術性，它必須專業化、規范性及其細膩化的標準，必須選用相對應的程序流程、規范、數據信息及其信息網絡來進行管理主題活動，專注于使機構架構內每個模塊中間精確、高效率、協作及其可持續性地運行。此外，管理者必須將管理目標開展逐一溶解，將各類內容開展量化分析解決，使其變成一個個實際的數據。根據制訂重點步驟、貫徹落實到責任者的方法，能夠使各項任務越來越看得清、認得準、說得清，使各職位的工作員確立自身的義務。不難看出，精細化管理的特點取決于全體人員管理、整個過程管理及其社會化管理[1]。要將持續精進作為核心，通過關注細節、科學量化以及立足專業的方式來實現管理效果的優化，圖1展示了精細化管理的示意圖。

圖1 精細化管理示意圖

2.精細化管理的內涵

在對精細化管理的內涵進行理解的時候，可以從以下三個方面入手。第一，精細化管理的過程是責任落實到過程。根據溶解管理總體目標來對各類義務開展優化職責分工，使管理者保證責任對等，可以積極對精英團隊及本身的工作中開展查驗，并對于存在的不足開展細膩化的管理。第二，精細化管理是現代企業運作的關鍵。當公司發展到一定的經營規模以后，在不斷拓展的同時，企業需要運用精細化管理來滿足日益復雜化的運營要求。對于房地產企業來說，精細化管理可以更好地將企業經營愿景融入到產品與服務當中，實現對企業各個部門的整合，進而提高企業的核心競爭力[2]。第三，實現戰略目標是精細化管理的精髓。通過精細化管理，企業能夠提升運作高效率，使各個階段應有的效率獲得充分發揮。這是由于根據精益化管理，企業的發展戰略能夠被逐級溶解，每個階段目標都被貫徹落實到各個部門與職工的身上，能夠使各層工作員對本身的精準定位更為確立，為企業的健康經營提供保障。

二、房地產企業成本管控的重要性

1.可以更好地響應國家調控政策

在黨的十九大報告當中，國家對“炒房”的行為提出了嚴厲的批評。在國家經濟高速發展的背景下，房地產企業迅速崛起，為了獲得更高的經濟利益，將注意力放在了獲得更多的土地上，致力于通過土地開放的方式獲得更多的利潤。但是與其他的行業相比，房地產行業無論是開發還是建設都需要一個較長的周期，具有成本高、風險大的特點。整個行業的發展情況受到市場經濟的影響。如果經濟下行，企業內部就會面臨較大的經濟風險，前期投入的資金無法有效收回，進而對市場經濟和其他行業的發展產生影響，容易出現國民經濟萎縮的情況。在這樣的背景下，房地產企業只有通過有效的成本管控策略才能有效降低經營風險，只有加強對成本的有效調控才能抑制“炒房”的不良風氣，更好地響應國家宏觀經濟調控政策。

2.可以提高企業管理與決策的水平

對于房地產企業來說，成本管理效果在一定程度上可以反映出企業內部的經營管理水平。通過精細化的成本管控，企業可以對開發項目的投資進行計算，對項目的短期與長期收益進行預估，同時對項目在運行過程當中可能出現的風險進行測量。由此可見，在房地產企業經營與發展的過程當中，成本占據基礎性地位，如果成本把控不嚴的話，不僅會對土地競價造成不良的影響，對企業的利潤空間造成擠壓，同時還可能會影響企業的決策。只有運用精細化管理制度對成本進行精準控制，房地產企業的管理者才能進行科學的決策，進而搶占市場利潤空間，不斷擴大市場份額，達到“降本增收”的目標。

3.可以提高房地產企業的競爭實力

近年來，我國房地產行業的投資熱度不斷攀升，房價與地價比也在不斷提高，這說明該行業的獲利空間在不斷在擴大[3]。圖2展示了2010年～2019年我國房價與地價比的變化情況。在這樣的背景下，房地產企業的數量在不斷增加，更多的投資者想要在該領域當中“分一杯羹”。這使房地產企業的競爭壓力增加。圖3展示了我國房地產開發500強企業在盈利能力指標。由此可見，房地產企業雖然在成本費用利潤率與凈資產收益率方面處于波動上升的趨勢，但是在總資產收益率方面處于下降的趨勢。這說明受到政策的影響，房地產企業所面臨的市場競爭壓力越來越大。為了在這樣的背景下提高競爭實力，企業要從內部出發，在微觀方面提升自身的特色，通過精細化的成本管控來獲得更大的利潤空間，在低成本的基礎上促進產品質量與服務的提升。

圖2 2010年～2019年我國房價與地價比的變化情況

圖3 我國房地產開發500強企業在盈利能力指標（2014年～2019年）

三、房地產企業成本管控存在的問題

1.精細化成本管控意識有待進一步提高

當前，大多數的房地產企業都已經將成本管控納入到了規章制度當中，但是在制度執行的過程當中還存在很多問題。其中最為突出的問題就是員工精細化成本管控的意識比較薄弱，他們對內部控制的認識存在不足，各項管理措施沒有被落到實處，只是停留在表面。很多員工認為成本管控的工作是領導和管理人員的工作，與自己無關，因此沒有主動參與其中。還有部分員工則認為落實精細化成本管控制度會導致生產行為受到約束，使自己在工作當中喪失自由性，因此對于領導層的精細化成本管控決策不予以支持，甚至會產生抗拒的心理，無法與上級領導進行有效溝通。這些情況導致成本管控制度無法被落實到實際的生產與經營活動當中。

2.管理制度有待完善

在房地產企業日常運營的過程當中，成本管控工作展現出了較強的系統化與全面化特征，必須加強各個部門、每個職位工作人員的互相配合，使每個階級的職工都普遍地參加在其中，完成對財務信息的全方位融洽與合理操縱，這樣才能更好地實現企業利益的最大化。但是當前，很多房地產企業內部都沒有形成完善的管理制度，對于成本也沒有實現全過程的管理。在開展管理活動的過程當中，很多管理人員會將工作重點放在項目設計的環節。除此之外，各個部門在開展成本管控活動的過程中各自為政，沒有將成本管控融入到項目開發、決策以及銷售工作當中去[4]。這展示了當前房地產企業的成本管控制度比較粗放，造成了一系列的管理困難，尤其是在管理崗位設置以及管理人員配置方面出現了錯位與缺位的問題。形式化的成本管控執行過程對房地產企業未來的發展造成了不良的影響。

3.精細化成本管控創新力不足

在實施精細化成本管控的過程當中，房地產企業需要結合市場發展需求、結合自身的實際情況來進行創新。但是當前很多企業所運用的成本管控方法比較落后，整體的創新力不足，在資金成本控制與規劃等方面還存在不合理的現象。具體來說，部分房地產企業會將成本管控的工作納入到財務管理部門當中，要求財務工作者基于歷史財務信息的分析來對企業來為的經濟活動進行分析，并在這個基礎上給出決算報告。這種成本管控方法雖然可以得到需要的成本數據，同時也使成本核算的誤差得到了控制，但這種方法具有一定的滯后性。與此同時，還有部分房地產企業沒有與時俱進地對成本管控方法進行創新，沒有運用現代化的管理手段來進行精細化成本管控。尤其是在對成本費數據信息開展剖析、在對操縱體制開展融合的情況下，依然選用初始的表格數據，沒有獲得動態的信息，無法將成本信息的及時性體現出來。這些不足都會給成本管控工作的落實造成不良的影響。

四、房地產企業成本管控的精細化策略

1.注重精細化管理模式

在開展成本管控工作的過程當中，房地產企業要構建起精細化管理模式，對成本管理系統進行優化，對運營過程當中所產生的成本進行控制。房地產企業還要基于項目選擇、成本管控內容以及管控責任分配這三個方面構建起全流程管理體系。具體來說，在房地產項目開發的過程中，要結合工程質量、工程規模以及企業自身的發展情況來選擇合適的項目，避免“貪大貪利”，否則在后期會出現資金流動不足、經營困難的問題，同時也會對成本的精細化管理造成不良影響。在成本管控內容方面，要包含項目設計、招標采購、施工、銷售等各個方面，通過對管控內容的優化來做到對成本資金的有效分配[5]。在這個過程當中，各個部門都要基于精細化成本管控的目標形成合力，做到相互協調與相互配合，促進成本管控計劃的順利實施。最后，在成本管控責任分配方面，房地產企業要做到分工明確，在各個部門、各個生產環節以及各個發展階段都制定相應的成本管控任務，實現職責的合理劃分，確保各項支出的精細化與科學化發展。

2.制定精細化的成本管理目標

在開展經營與管理活動的過程當中，房地產企業需要制定精細化的成本管控目標。這要求成本管控部門的工作人員深入到一線的業務部門當中，了解各項業務的開展情況，結合業務的經營狀況制定成本管理目標，并在這個基礎上將目標進行細致化處理。只有這樣，才能使精細化成本管控方案與企業的實際情況相符合。為了實現這個目標，一方面，房地產企業要促進成本管控部門與業務部門之間的有效溝通，打通二者之間的壁壘；另一方面，企業的成本管理人員需要站在整體的角度來制定目標，能夠基于企業成本現狀來對目標進行逐步細化，結合各個業務部門的特征來為其制定合適的成本管控目標，促進各崗位員工將該目標落實到自己的實際工作當中來。

3.強化預算管理

在精細化的成本管控體系下，預算管理是重要的構成部分。這要求房地產企業在開展成本管控工作的過程中與預算管理人員密切配合，通過強化預算管理的方式來貫徹落實預算目標。與此同時，成本管理人員在開展業務的過程當中，還要對預算方案的實際落實情況進行定期檢查。在這個基礎上，企業還需要構建起完善的成本預算管控制度，為精細化管理活動的開展奠定條件。對于那些直接性的成本，在精細化管理的過程當中需要建立起完善的預算管控流程，確保預算管理與成本管控的成效。同時，還要對預算項目的合理性進行分析與審核，結合以往的成本管控信息做好單個項目的資金預算工作，更好地落實精細化管理的理念。

4.加強成本管理的監督

為了使精細化成本管控制度更好地被落實，加強對成本管控過程的監督也是十分有必要的。為了實現這個目標，房地產企業可以設立專門的監督人員，由他們對各個業務部門對成本管控制度的落實情況進行監督與檢查。與此同時，監督人員還可以與人事部門合作制定成本管控的考核目標，對各部門員工對制度的執行情況進行考核，以此來作為獎金發放的依據。除此之外，房地產企業還要對材料與設備的采購過程進行監督，確保采購的成本在預算目標之內。在這個過程當中，成本監督人員需要根據市場價格的變化情況對采購部門的工作進行評價，尤其是要對采購人員是否存在收取回扣、虛假報價的行為進行檢查。

5.利用ERP系統精細化管控成本

在進行精細化成本管控的過程當中，房地產企業還可以將ERP系統作為管理平臺。基于ERP，系統可以對產品與銷售的標準成本與實際成本進行計算，并基于二者的分析來對成本管理人員提供建議。與此同時，ERP系統還可以自動化地生產成本管理報表，對成本差異進行分析。這為精細化成本管控的落實提供了工具。在成本管控的過程中，可以基于ERP系統將標準成本與實際成本進行實施對比，并將各個項目的成本差異明細記錄下來[6]，便于精細化成本核算。

6.管理精細化、管理出效益

為了實現成本管控的精細化，更好地突出成本管控的效益，房地產企業需要基于運營過程當中出現的成本費用的特點來進行有效管控，提高各項工作的推進效果。比如說大力推行成本管控標準化。

標準化是加強企業科學管理的重要手段。標準化的基本原理通常是指統一原理、簡化原理、協調原理和最優化原理。標準化的建立，可以提升企業管理水平與運作效率，防范經營風險；同時推行標準化管理也是強化公司執行力，提高生產效率的有力措施。從房地產成本管控的角度來看，可以從總包計量、月計量、月付款、洽商管理、結算管理等多個層面開展工作，有效避免計量過程中重計、漏計、錯計的機率，大大提高工作效率；使月計量、月付款工作變得簡單、清晰，保證工作的及時性，準確率；洽商、結算工作的標準化，讓開發商、總包對洽商、結算工作思路統一、分工明確，責任到人，強化落實，達到成本管控的目的，真正做到管理精細化、管理出效益。

五、結語

總的來說，在房地產企業經營與發展的過程當中，成本控制是關鍵的階段。在國家宏觀經濟政策現行政策執行的情況下，在我國房地產業企業所遭遇的市場競爭工作壓力持續提升，盈利空間受到了擠壓。在這樣的背景下，為了提高管理與決策水平，也為了在激烈的競爭當中脫穎而出、獲得更高的競爭實力，就要運用精細化的成本管控策略。在這個過程中，房地產企業要制定精細化成本管控目標，構建完善的管理模式，同時還要加強對成本管控過程的監督。