民營企業跨國并購的戰略動機與整合效果研究
——以金發科技并購海德魯為例

黃維干 黃靖

（廣西財經學院會計與審計學院 廣西 南寧 530007）

一、引言

跨國并購作為經濟全球化條件下參與國際經濟合作和競爭的策略之一，長期以來一直深受企業的青睞。企業希望通過海外并購獲得技術、品牌、資源、市場等關鍵戰略資源，以期并購后企業能改變市場份額和市場競爭結構，實現價值增值。戰略并購是企業為了鞏固市場份額、行業定位和把握資源要素的一系列并購組合行為，為了總體戰略，并購者可以犧牲短期利潤、局部市場、輔助行業等，并購企業和被并購企業都愿意站在戰略的高度，有計劃地主動調整資源配置。但對于很多企業而言，海外并購并未能夠完全實現價值增值，很多企業因為缺乏明確的并購動機和整合營運能力，或者對東道國政治、法律法規等各方面風險評估不足，導致陷入投資陷阱，不僅沒能達到預期的并購效果，反而付出高額成本。

金發科技是我國新材料行業的龍頭企業，自從并購新加坡LESCO Technology Pte Ltd后，其國際擴張之路越走越順暢。2013年，金發科技并購海德魯實現印度本地化生產；到2017年末，改性塑料產量和市場占有率躍升至印度同行業第一。金發科技并購海德魯是其國際化進程中非常成功的一步，探究其并購的動機及并購的整合效果有利于提煉其成功實現價值增值的機理，可為我國企業日后走出去進軍類似市場，如“一帶一路”沿線國家提供參考。

二、案例介紹

（一）并購雙方簡介

金發科技股份有限公司（以下簡稱金發科技）成立于1993年，主營高性能改性塑料的研發、生產和銷售，2004年6月23日，金發科技在A股上市，是我國改性塑料行業第一家上市公司。

海德魯工業有限公司（以下簡稱海德魯）成立于1983年，于1986年12月在孟買證券交易所（BSE）首次公開發行上市，是印度高質量增強聚丙烯化合物、熱塑性彈性體和纖維增強復合材料的領先制造商和供應商。

（二）并購交易過程

2013年5月20日，金發科技與海德魯股東代表簽訂股權購買協議，以每股25盧比的價格購買股東持有的66.5%的股權（4 260 700股），價格總計106 517 500盧比，折合人民幣11 998 997.43元。2020年5月20日，金發科技向公眾要約收購海德魯26%的股份，收購價格為每股42.70盧比。向公眾股東公開要約收購股份結束后，金發科技共持有海德魯77.9%的表決股份。

三、金發科技并購海德魯的戰略動機

（一）國際化戰略布局的需要

金發科技自2004年上市以來，就以“成為業界備受推崇的、全球最有效的新材料企業”為愿景，但直到并購印度塑料企業海德魯，金發科技才真正邁出了全球化布局的第一步。從企業內部來看，金發科技一直堅持走自主創新的內生式增長發展道路，經過多年的積累，已經打下了深厚的研發基礎，且金發科技的業績增長穩定，財務狀況良好，風險控制能力和市場拓展能力也較強，具備了走出去、推動企業向更高處發展的能力。從外部環境來看，進口原材料的價格波動較大，加上國內人工和地價上漲、市場飽和等因素的影響，金發科技需要深入推進全球化戰略布局，通過跨國并購拓寬其供貨渠道以降低原材料的采購成本，抵御各項成本費用上升帶來的生產經營壓力。另外，隨著國外改性塑料企業進軍國內市場，國內改性塑料行業的市場競爭日益加劇，金發科技難以在國內占領新的市場份額，于是把目光轉移到了海外市場。

（二）印度市場具有巨大發展潛力

第一，印度對改性塑料產品的需求巨大。印度是世界第二人口大國，但是基礎設施相對落后，生活起居和各類基礎設施的改進，都需要使用塑料合金、增強樹脂、耐高溫尼龍材料等改性塑料，這意味著在印度材料業有巨大的挖掘潛力。第二，印度人力資源豐富，勞動力成本相對較低。據世界銀行的人口統計數據，我國15—64歲勞動年齡人口雖然仍居世界第一，但其占比和數量自2010年和2013年達到峰值后，一直呈下降趨勢，這意味著我國的用工成本隨著勞動人口的減少會慢慢上升。而印度2013年15—64歲勞動年齡人口數量為8.35億人，占總人口的65.21%，剛剛進入人口紅利期。2020年，印度15—64歲勞動年齡人口的數量已經升至9.28億人，占總人口的67%。金發科技并購海德魯之后，可以把產業鏈上勞動相對密集的生產環節轉移到印度，充分利用印度充足的勞動力優勢，從而節省用工成本。

（三）被并購企業具有品牌優勢

在并購海德魯之前，金發科技進入印度市場的方式是將其產品出售到印度，但是，客戶對于一個新品牌的認知需要一定的過程，在短時間內想要獲得客戶的關注和認可必須投入大量的時間和資金，而且即便耗費了大量的時間和資金也難以在一個新市場中突圍而出獲得客戶的青睞，此時，選擇并購一個老牌知名企業不僅可以為進入新市場提供便利，而且可以大幅縮減進入海外市場的成本。海德魯是印度著名的老牌材料企業，且擁有最新的研發和測試設施，選擇并購海德魯可以快速解決客戶對金發科技品牌的認知問題，為迅速打開印度市場奠定基礎。

（四）提升對全球化客戶的本地化服務水平

金發科技在并購海德魯之前在印度及其周邊國家并沒有一個穩定的銷售渠道，產品通過在國內制造，然后出口到印度及周邊國家后再進行銷售，與印度本土塑料企業競爭不占優勢，在對外銷售過程中面臨著周期長、效率低、服務質量不高等問題。金發科技通過并購海德魯，可以獲得海德魯深耕多年的營銷渠道，解決從生產、運輸到銷售的渠道問題，大大縮減了產品從生產到交付給客戶的周期，這不僅提高了產品在印度及相鄰國家市場的競爭力，也能使客戶能夠有更良好的體驗。

四、金發科技整合海德魯的措施及效果

（一）整合措施

作為國際擴張的重要手段之一，跨國并購一直以來得到企業的青睞，但是并非所有跨國并購都能實現企業價值增值，主要原因之一就是并購整合失敗。并購后要想產生價值增值、獲得協同效應，并購雙方必須進行一系列的整合，包括經營戰略整合、管理組織整合、財務整合、人力資源整合、企業文化整合、產業鏈整合等，這個過程極為復雜而又極其關鍵。金發科技并購海德魯后主要采取了以下措施進行整合：

1.品牌整合。我國的塑料行業發展迅猛，但產品出口量卻不高，主要原因在于在全球沒有成熟的品牌效應。因此金發科技只有先樹立主品牌，才能在印度市場獲取一席之地。在并購完成后不久，根據公司的品牌戰略，結合印度子公司新的運營環境，金發科技的印度子公司于2016年4月1日由“HYDRO S&S INDUSTRIES LIMITED”更名為“Kingfa Science&Technology（India）Limited”，簡稱印度金發（下文依舊沿用舊稱“海德魯”），向印度市場傳達該公司借助集團實力成為印度市場“高性能材料綜合方案供應商”的企業愿景。

2.管理整合。金發科技2017年在印度上線SAP系統（即企業管理解決方案），借助軟件程序為海德魯定制并創建管理系統，對印度子公司的人力資源、物流運輸、銷售服務、交易支付、生產活動、原材料采購、倉儲等經營環節實施監督、分析及管理，形成數據化的資源管理系統，為推進并購雙方協同發展、規范管理和流程優化提供了信息系統支持。這意味著海德魯作為金發科技的海外子公司，其資源管理遵循了集團統一架構，在信息化戰略上與集團達成了一致。

3.資源整合。在并購完成后，金發科技充分利用自己的資金優勢和技術積累，幫助海德魯在印度新建廠房，增設生產線，設立研發中心，使產品的市場占有率穩步提升，同時，積極研發、生產和供應新產品，讓原本只生產車用塑料的海德魯成為集生產車用塑料、工程塑料、家用塑料、農用塑料等為一體的大型塑料企業。海德魯產能的提升和產品種類的豐富，為金發科技開拓印度市場并保持增長奠定了基礎。

（二）整合的效果

金發科技在并購海德魯之后，雙方的業績均逐年上升，市場份額變大，行業地位增強。從并購整合的效果來看，雙方的核心競爭力都得到了增強。金發科技通過并購邁出了其國際化進程的重要一步，提升了其國際化經營水平，海德魯也通過并購后產能的提升、產業鏈的拓展，提高了其持續競爭的能力。

1.金發科技的經營效果。如下頁表1所示，自2013年并購以來，金發科技營業收入呈持續上升趨勢，資產規模和凈資產規模也都有了較為快速的增長。從下頁表2和圖1可以看出，在金發科技營業收入不斷增長的情況下，其國外營業收入也在快速增長，說明該公司海外市場擴張成效顯著。其中，海德魯營業收入占金發科技國外營業收入的比重從2013年的8.2%增長到2014年的19.6%，之后該占比稍有下降但長期保持在16%左右，說明海德魯依靠金發科技技術生產的改性塑料在印度市場得到了認可，也說明金發科技在改性塑料領域的優勢通過深入印度市場進一步得到強化。2020年上半年印度政府因新冠疫情采取了“封城”措施，全國經濟均受到影響，致使海德魯的營業收入及其占金發科技國外營業收入的比重較上年有較大幅度的下降。

表1 金發科技主要財務指標 單位：億元

表2 2013—2020年海德魯營業收入及金發科技的國外營業收入 單位：萬元

圖1 2013—2020年海德魯營業收入和金發科技的國外營業收入

2.海德魯的經營效果。由表3可以看出，在被金發科技并購之后，海德魯的營業收入增長迅速，從2013年到2019年，海德魯的營業收入上漲將近8倍，經營情況也由虧損轉變成為盈利。2020年，海德魯在努力恢復改性塑料業務的同時，積極開展防疫物資的生產和銷售，雖然當年凈利潤急劇下滑，但仍然維持在盈利的水平。資產總額、權益總額從2013年到2019年一直呈現上升趨勢，2020受到新冠疫情影響略有下滑?？傮w而言，在并購后直到2019年，海德魯的營業收入、凈利潤、資產總額和權益總額都保持持續上升趨勢。

表3 海德魯主要財務指標 單位：萬元

五、研究結論與啟示

（一）結論

本文以金發科技并購海德魯為例，分析了金發科技并購海德魯的動因，發現金發科技并購海德魯主要是基于金發科技戰略布局的需要，以及為獲取海德魯的品牌優勢和進入潛力巨大的印度市場。此次并購進一步促進了金發科技國際化戰略布局，確定了其在新材料行業的領先地位，同時也促進了海德魯在印度市場的發展。

（二）啟示

對比大型國有企業以及知名民營企業在海外的巨額并購行為，金發科技并購海德魯的規模、技術難度及并購影響力等都較小。但是對于大多數民企而言，金發科技作為第一家成功并購印度上市公司的企業，其參與國際市場的方式、標的的選擇以及后續的整合或許能給其他類似的民營企業利用國際市場優化資源配置提供參考和借鑒。

1.并購前應對標的所在國做好盡職調查。不同的國家和地區在政治環境、法律法規、經濟環境、文化風俗、人口等方面各有差異，充分認識到差異并預估可能對并購產生的正面或者負面影響，能夠大大提高并購成功的概率。其中政治環境尤為關鍵，被并購方所在國政治局勢穩定是一切經濟活動得以展開的基礎。同時，選擇對外資接納程度高、在政策上更為開放的國家更容易在被并購區域展開經濟活動。

2.并購標的的選擇要結合企業自身優劣。企業在進行并購標的選擇時應當對自身的競爭優勢和劣勢有非常清晰的認知，并以此為依據設計符合并購雙方的發展戰略。若是選擇在經營業務領域具有比較強互補性的并購對象，可彌補并購企業在該領域的短板，有助于取長補短，發揮協同效應；若是選擇在業務領域有較強的相似性的并購對象，則可以將自己的行業優勢，如先進的研發技術、高效的管理體系、暢通的銷售渠道等資源與被并購企業進行整合，以達到“1+1＞2”的并購效果。

3.并購整合需符合企業戰略發展。企業并購的后續整合應當與企業的長期發展戰略相匹配，若整合方向與企業戰略不符，那么后續的發展對于并購雙方來說小則無益處，大則會浪費公司資源，甚至會拖累并購方企業。因此，并購企業需要制定出詳細而周密的整合計劃，從品牌文化、管理體系、資源優勢及組織架構等方面進行調整融合，以實現雙方企業價值增值的目標。