業財融合在企業經營管理及發展中的應用

朱戌平

隨著市場經濟的迅猛發展，企業經營環境日漸復雜，同時面臨的問題和風險也日益加劇，傳統的業務與財務分離的管理方式已經無法適應當前企業發展的要求。而且現階段的業財融合在應用過程中仍有不少難題有待解決，比如企業的適應機制、業財融合過程中的流程設計等。因此，企業若要想實現長遠的戰略目標，必須重視財務管理對業務活動事前、事中以及事后的分析和控制，促進企業員工職能上的轉型，加強業務部門和財務部門的深度溝通，培養員工的風險意識，最終使得業財融合為企業高效運轉提供更好的幫助。

一、 業財融合概述

1.業財融合的含義。作為一種新型的企業管理模式，業財融合就是將業務部門和財務部門相互聯系，使得企業財務管理和業務運營相互嵌入、相互融合，實現業務牽引財務，財務支持業務的雙向過程。進一步來說，也就是將財務數據轉換為業務部門需要的信息，使得企業管理者發現業務流程中存在的問題和隱患，從而進行規避和解決。同時財務部門在得到業務部門所提供的完整業務數據后，通過應用財務手段進行分析和評估，最終為企業提供科學實用的決策依據，大大提升了財務管理的價值。

2.業財融合的實施意義。①促進企業財務轉型，提升財務管理能力。傳統的財務工作主要基于記賬和編制報表的職責，履行事后數據采集和發現問題的功能。從這里可以看出，財務數據往往滯后于業務活動，因此并不能對經營活動和流程提供任何指導意見。在業財融合的模式下，財務部門可以更加全方位地掌控業務數據產生的來龍去脈，實時地進行轉換和分析，保障財務數據的時效性，最終提升企業財務管理水平。②實現全流程財務管控，增強風險控制。有效的業財融合是將業務和財務緊緊聯系在一起，對生產、采購和銷售各個環節進行控制和規范，促使業務部門的人員能夠清晰地理解財務控制的邏輯與需求，能夠識別經營活動的潛在財務風險，而不是停留在等風險爆發后，進行事后的糾正。這樣一來，企業才能得以健康穩步地發展。③有效的配置企業資源，實現價值最大化。要想實現企業價值最大化，首要任務就是避免資源浪費。現如今可以通過業財融合對企業有限的資源進行最合理的配置，從而達到最有效的價值管理。譬如，財務人員可根據有效的業務數據對企業的經營現狀深入了解，有針對性地制定資源的配置方案。而業務部門依據財務部門科學制定的配置方案來執行業務活動，規避資源浪費，實現企業價值最大化。

二、業財融合現狀分析

1.業財融合意識薄弱，管理層支持力度有待加強。盡管部分企業開展了業財融合，但是往往浮于表面流于形式，缺乏強力的理念驅動力，故導致業財融合的實施效果難以保障。企業管理者對于業財融合并未真正意識到其對企業發展推動的重要性，仍保留原有思維習慣和經營方式，沒有給業財融合的實施創造良好的環境。或者有些企業仍采用金字塔結構，參與公司戰略決策的僅有極少個別高層，即使他們具備業財融合的意識，但沒有切實的進行宣傳推廣，中層和基層員工依然保留傳統的分工職責，那與傳統的財務管理一般無二。

2.業財融合專業人員缺乏，人員綜合能力不足。目前來說，很少有企業會專門為員工提供業財融合技能的培訓，或者在招聘環節中仍舊更關注專業技能而忽視綜合能力，更傾向于錄用專業人才。這就導致財務人員缺乏大局觀，無法與業務融合，對企業的經營方式、業務流程所知甚少，更不用說參與到企業的戰略調整當中，為企業價值最大化出謀劃策。同時，作為業務人員財務內控意識不足，經常會為了加快業務的實施進度，跳過財務部門的監管和控制，這無形中增加了企業內控的風險。如上所言，不求甚解，不懂得挖掘報表數字背后意義的財務人員以及無法洞察企業財務風險，一味追求業績無視風險控制的業務人員注定都是無法在業財融合中發揮應有的作用。

3.業財融合制度不完善，企業凝聚力欠缺。沒有完善的制度使得員工在工作時無章法可循，尤其是不同部門有著各自不同的績效標準，往往只顧完成部門的小目標將企業整體目標置之不理，甚至業務部門和財務部門在日常經營過程中還會因此產生摩擦。例如，業務員往往為了達成業績而發生大額計劃外的銷售費用，而從財務的角度這些費用是不必要的開支，是應當在發生前被干預的。又如，市場部門會出臺薄利多銷的降價策略，通過擴張市場，占領份額來擊敗競爭對手，鞏固行業地位，但財務部門會認為低于成本的價格會讓公司蒙受損失。長此以往，業財目標的不一致會嚴重影響企業戰略目標的實現。

4.企業管理信息化建設落后，部門間存在信息壁壘。缺乏專業的業財融合信息系統，會因為信息無法共享和追溯，部門與部門間信息孤立，難以真正地互相融合，也無法做到事前介入和事中控制。而且十分影響工作效率，財務工作人員只能每天處理瑣碎的賬務工作，沒有時間和精力參與到決策工作，為企業提供高質量的信息。

三、加速業財融合推進的建議

1.自上而下打造強力的業財融合團隊。①業財融合背景下的團隊架構設計。建立專業的團隊是實現業財融合強有力的保障，業財融合包含企業的各方各面，所以需要企業內部跨部門、跨團隊對現有流程進行整合優化，同時對基礎數據要做到口徑一致。以上這些必須要有專業的團隊支撐，而此團隊中也必須要有強大的領導機制，至少要配備一名總監及總監級別以上的領導掛帥，同時由若干名經理作為分管領導，專門負責審核業財融合項目和協調統籌企業相關資源。最后再推進到各個部門或者團隊，指派業財融合專員完成各項目工作，將企業業財融合的目標成功落地。②促進現有業財融合團隊成員的職責轉型。首先，思維意識要轉變，財務人員要跳出財務的框架，運用財務知識對業務進行評估分析。其次，轉變專業技能，從每天記賬、編制報表等工作中轉變到業務活動中，將自己融入其中，發現問題、分析問題和解決問題，為企業決策提供有用的信息。再其次，還要主動擔當，將自己化作為業務部門和財務部門的橋梁，發揮主導作用，直面問題，更好地將業財進行融合。最后，主動學習，不僅限于財務知識，要更多地學習業務政策、了解外部經濟形勢，提升自己的全局意識。③通過人員招聘打造業財兼備的團隊。在當今業財融合的大背景下，企業對于員工的素質要求越來越高，所以從人力資源角度來說，在應聘新員工時，尤其是業財融合團隊，除了看重專業技能之外，更應將重點轉到綜合能力。例如應變和溝通能力，以便在未來遇到問題能夠很好地與上下級和相關部門同事進行良好溝通。

2.優化現有流程，重塑業財融合應用路徑。業財融合能否成功實施，不僅需要強有力的專業團隊，同時也需要優良的實施環境。為了能夠充分發揮業財融合的各個職能，企業需對業財融合的流程進行重塑優化，梳理企業現有的制度并在此基礎上改造成為適應業財融合的新型制度。以采購流程為例，一般情況下，企業規定不允許給供應商全額或者大額預付貨款。然而，在經營過程中，有些供應商在接收大額訂單的前期也需要給其下游供應商墊付較多的資金，如果該供應商資金無法及時周轉，那就可能導致資金鏈斷裂從而影響到企業采購活動的順利開展。但企業一旦具備了強烈的業財融合意識，情況就會截然不同。業財融合團隊會協調此事，與財務部一起深入了解業務流程，了解采購部和供應商的難處和痛點，及時將問題反饋給企業高層，并制定解決方案。引進新流程之后，財務人員對于公司經營活動會有更深入的理解，對提供準確的數據大有裨益。業務部門在做決策時也會更樂意詢問和接受財務部門的建議，不再視財務部門為開展業務的障礙，雙方合作交流，業財融合就不是一句空話了。

3.提升企業整體業財融合意識，整合信息系統平臺。要想提升整體業財融合意識，必須要大力開展宣傳工作，讓每一位員工深知業財融合的重要性。鼓勵員工參加企業間或企業內部的業財融合交流會，互相學習，互相探討，使業財融合觀念深入人心。定期全公司開展線上或者線下培訓，不斷提升所有員工的自身素質，幫助他們積極轉換角色，激發學習動力，提升服務意識，為企業的增值添磚加瓦，同時也為業財融合團隊儲備精英人才。

此外，一套完善的企業業財融合系統通常會涉及供應、生產、銷售、財務等多個領域，并且各個模塊的設置會隨著企業戰略決策的變化而變化。而業財分離的信息系統是無法滿足多種多樣的信息需求，所以為了適應業財融合的新形勢，構建一套強有力的企業信息管理系統是大勢所趨。對于財務團隊，使用業財融合的信息系統可以更徹底地履行管理會計控制監督職責，對于企業的經營活動進行事先、事中和事后的全程監控，規避和減少企業的風險。對于業務部門來說，可以跟蹤項目的實時落實、預算的執行以及部門的成本控制。

四、結論

業財融合是提升企業經濟效益，加強資源配置的必然途徑，同時也是企業發展的趨勢。當然，業財融合是一個循序漸進的過程，并非一朝一夕所能造就的。本文通過闡述業財融合的概述與實施意義，對現實狀況進行深度分析，然后針對這些問題提出加速推進業財融合的實現途徑，為企業的戰略決策和有效管理創造條件。