跨國公司創造共享價值戰略運作機制研究

李彥勇 楊愛平

（山西大同大學 商學院，山西 大同 037009）

一、引言

Porter 和Kramer（2011）發表的《創造共享價值(Creating Shared Value)》（CSV）提出了當前關于企業如何踐行社會責任的最具影響力的觀點之一[1]。開創性研究認為，企業應通過將公司戰略重點放在創造共享價值上，來克服公司利潤目標和社會利益目標（社會責任或環境保護）之間的相互對立。Porter 認為這是CSV 與企業社會責任Corporate Social Responsibility（CSR）方法的主要區別。

目前，CSV 戰略在西方的跨國大企業中已經進行了多年的嘗試，這些大型跨國企業包括諾華、沃爾瑪、雀巢和可口可樂等。這些采用CSV 策略的項目尋求在為社會或環境福利做出貢獻的同時，直接從相關項目中獲得收益或實現成本的節省。經過CSV 相關理論的發展和實踐，許多大型的跨國公司采用CSV 的實踐已經出現在其年度報告中，包括可持續性發展報告、獨立的社會責任執行報告和CSV 報告等。

從目前CSV 戰略實施來看，其更多地運用在資源豐富的大型跨國公司，對于小型的跨國公司如何實施CSV 的研究文獻目前中還存在一定的空白，特別是總部位于發展中國家的跨國公司，如何能夠采用CSV 實踐的研究相對較少。因此，在關注雀巢公司的CSV 策略（Porter 和Kramer 經常使用該公司案例支持他們的論點）的同時，也關注了位于我國香港地區的小型跨國公司Lawsgroup（羅氏集團）的CSV 項目實施情況。并通過外部政策支持、資源富裕程度和內部資源整合三個角度對兩家公司的CSV 項目執行進行了分析，試圖發現不同跨國公司在執行CSV 戰略時的運作機制。

二、CSV 的誕生和理論概述

Porter 和Kramer（2011）在他們先前關于“戰略性企業社會責任”的想法（Porter 和Kramer，2006）[2]的基礎上，提出了將創造共享價值（CSV）作為“混合”商業模式的建議。公司可以通過滿足未滿足的社會需求來獲得競爭優勢，從而同時獲得社會和經濟價值。在CSV 下，企業尋求提供務實的解決方案來解決社會問題，并通過解決社會問題來獲取利潤。Porter 和Kramer（2011）確定了實現CSV 的三種不同途徑：重新定義產品和市場；重新定義價值鏈中的生產力；發展本地產業集群[1]。

三、兩家跨國公司CSV 項目的簡介

采用文獻研究和案例研究，通過CSV 執行的基礎要素和關鍵流程，來解釋這兩家跨國公司如何利用其擁有或者提供給他們的資源和能力來實施CSV。

（一）雀巢公司的可可計劃

雀巢公司是一個有著150 多年歷史的大型跨國食品飲料公司，其業務遍布全球一百多個國家和地區。2006年公司正式采用CSV 戰略，2010 年Nestlé 可可計劃和Nescafé 計劃開始啟動，旨在發展可持續的可可和咖啡供應鏈，改善農業社區的社會條件，并確保盈利。

雀巢主要在其來自科特迪瓦和加納的供應鏈中實施可可計劃。在與供應商的合同中，公司同意為認證和可追溯的可可支付高價，并同意在實施可可計劃的社區中實施一系列額外幫助。其中包括為農民提供高產、抗病的可可樹苗以替代老化、生產力低下的樹木，為農民額外提供投入物（例如農藥和肥料）、工具以及農民在施用農藥時應使用的防護服的費用。作為認證過程的一部分，雀巢選定的可可貿易公司還支持合作社和農民團體的建立，并開發供應鏈可追溯系統，使公司可以將可可追溯到其來源的農場，并向農民支付認證費。另外Nestlé 是第一家與公平勞動協會合作解決可可供應鏈中童工風險的食品公司，為了解決當地可可種植中嚴重的童工問題，雀巢公司每年在當地的童工和兒童方面的平均支出達到了約500 萬瑞士法郎，這些支出通過新建學校和教育項目來實施。2020 年，可可計劃覆蓋了雀巢可可總采購量的46%（18.3 萬噸），雀巢公司承諾到2025 年通過雀巢可可計劃采購的可可達到100%。

雀巢的可可計劃已經確定了貧困、森林砍伐和童工等需解決的關鍵社會問題，并且希望通過與當地團體、供應商和政府的合作，實現以下的可持續發展目標：

1.更好的種植：提供培訓和資源，以幫助農民提高產量和質量，增加收入并改善生計。

2.更好的生活：解決童工問題，賦予婦女權力和改善教育水平，以幫助社區蓬勃發展。

3.更好的可可：提高供應鏈的可追溯性并應對森林砍伐。

（二）Lawsgroup（羅氏集團）D2 Place 共享空間項目

Lawsgroup 成立于1975 年，其是一家全球領先的服裝制造商，總部位于中國香港特別行政區，在全球各地設有辦事處、生產設施和零售商店，其中在中國大陸、孟加拉國、緬甸和越南設有生產工廠，是一家小型的跨國公司。公司擁有多元化的業務組合，其中還包括零售和品牌，房地產開發和購物中心。該公司目前在全球擁有25000 多名員工。

2017 年，Lawsgroup 制定了一項計劃，計劃在15年的時間內在其整個價值鏈中全面實施CSV。但實際上羅氏集團對CSV 執行從2013 年就已經開始嘗試，當年受政府放寬建筑使用限制的倡議影響，Lawsgroup 的第一個CSV 項目涉及將其不再使用的兩座舊工業建筑改造成購物中心（D2 Place-1 和D2 Place-2）。D2 Place是中國香港特區首個由工業大廈改建而成的商場及辦公室。整個項目共提供50 萬平方尺的零售、辦公室及多用途活動空間。有別于其他商場，D2 Place 以首創及獨特的“初創商業模式”(Entrepreneurship Model)營運，具體模式“初創模式六部曲”見圖1。

圖1 初創企業模式六部曲

D2 Place 為零售商店提供了低租金的空間，為Lawsgroup 創造了可觀的收入，同時為年輕企業家提供了建立自己企業的平臺。D2 Place 致力促進中國香港特區文化創意產業地發展，積極與年輕設計師合作、孕育初創企業及本地品牌、推動創新創意以及支持創意文化界的各個參與者。自“初創商業模式”啟動，已有超過65000 個本地及海外的創意團體得到支持，令D2 Place成為了一個集結年輕創新動力的文化創意地標。該項目于2017 年榮獲首屆“商社共生大獎”杰出大獎。

四、案例的啟示

通過對雀巢和Lawsgroup 兩個不同體量的跨國公司的研究，可以發現在實施CSV 戰略時行之有效的做法有以下三個：政府機構對CSV 的倡導和認可，資源富余的驅動以及通過內部資源整合的做法。

（一）政府機構的倡導和認可是推動企業CSV 的外部驅動力

從對雀巢和Lawsgroup 的文獻數據分析可知，歐盟和中國香港特區政府都從政府層面倡導可持續性發展和CSV 戰略。

雀巢總部處于歐洲腹地瑞士，歐盟關于可持續發展策略的討論最早可以追溯到1993 年。首份書面性的戰略自2001 年就已經推出，經過2006 年和2007 年的審查和修改，2010 年在新一輪的可持續發展戰略評估的基礎上，歐盟發布了《歐洲2020 戰略》，重新定義了“智慧增長、可持續增長和包容性增長”的可持續發展戰略指導方針。該戰略也成為了2015 年發布的《聯合國2030 年可持續發展議程》的重要組成部分。歐盟可持續發展戰略已成為推動歐州內部創新發展和國際合作的重要因素，成為歐盟和成員國可持續發展戰略的指導原則[4]。政府層面的指導戰略，也推動了雀巢公司從2006 年就開始和Porter 合作，開始了CSV 戰略在企業的有益嘗試。

而從羅氏集團總部所在的中國香港特別行政區來看，政府一直鼓勵企業推行可持續發展戰略，2016 年1月開始港交所要求上市企業必須披露“環境、社會和治理”報告。同時羅氏公司也受到香港基金會和香港社會服務聯會的認可，并鼓勵企業發展CSV。由于這兩個非政府組織和特區政府具有牢固的聯系，也形成了相互溝通和促進的渠道。Khurshid 等（2021）在對香港特區的Lawsgroup 公司進行調研時，公司員工普遍反映：“香港特區政府一直鼓勵我們做CSV。他們還一直在倡導綠色投資……香港特區政府前任首席秘書安排了大公司高層管理人員會議，并鼓勵我們大家減少二氧化碳和其他氣體的排放。”“特區政府正在推廣CSV，并鼓勵本地企業從事CSV 活動。許多政府官員拜訪了我們公司，并鼓勵我們公司為社會創造共同的價值。[5]”Khurshid等（2021）的研究還發現中國香港特區政府為積極執行CSV 戰略的企業設立政府獎項，如中國香港特區企業社會公益獎等。政府的支持和鼓勵政策，積極促進了兩家案例企業的CSV 戰略執行，構成了企業發展CSV 的外部驅動力。

（二）資源富余是推動跨國企業執行CSV 戰略的內部驅動力

可利用資源的富余可以作為緩沖，用來支持公司根據不斷變化的需求和機會調整CSV 戰略。

雀巢公司作為全球最大的食品公司，長期以來擁有健全的資本結構和強大的融資能力。基于良好的財務狀況，該公司能夠為可可計劃項目專門籌集資金（見表1）。由數據可知，雀巢在加納和科特迪瓦的可可計劃，每年成本支出大概維持在四千萬美元左右，這些支出只相當于雀巢2018年巧克力產品總銷售額的0.7%[6]。

表1 2018—2020 年雀巢可可計劃成本概況（單位：千瑞士法郎）

對于Lawsgroup 而言，資本資源富余的一個原因是該公司強大的全球投資基礎。Lawsgroup 擁有多元化的業務組合，包括零售和品牌、房地產開發、大型購物中心、辦公樓和停車場的投資等全球投資，這些投資業務為Lawsgroup 創造了大量收益，因此其可以利用較為充足的資本為其CSV 項目地建立提供資金[5]。Lawsgroup另一個資源富余的領域是其在服裝設計和零售方面的專業知識。Khurshid 等（2021）的研究表明，Lawsgroup的副首席執行官Bosco 和他的團隊，把公司在服裝設計和零售運營方面的核心能力用在了D2 Place 購物中心項目中，嘗試和發展一種新的商業模式，該商業模式將商業利潤與支持中國香港特區創意產業發展的使命聯系在了一起[5]。

（三）內部資源整合和再分配推動企業CSV 戰略不斷創新

對于像Lawsgroup 這樣的小型跨國公司而言，其資本資源的富余相對于雀巢來說是有限的。因此，很多時候CSV 戰略地執行就需要對內部資源（例如物理資源庫）進行重新配置組合。在D2 Place 項目中，Lawsgroup 重新分配了公司閑置的物理資源，以閑置了數年的兩座舊工業建筑物作為內部資源進行重新組合。Lawsgroup 改裝了這兩座工業建筑物，通過追加投資來改變原有建筑的結構，更名為D2 Place-1 和D2 Place-2。這次對廢舊資源的重新配置，滿足了當地初創企業的發展需求，成為了具有地標性的商業購物中心。

（四）CSV 項目促成企業社會價值和經濟價值的統一

兩家公司的CSV 項目在一定程度上創造了巨大的社會價值和經濟價值，實現了項目的企業經濟價值和社會價值的統一和雙贏。

1.社會價值貢獻卓著

雀巢可可計劃已經執行了近10 年，主要執行地加納和科特迪瓦的農民生活和種植環境取得了較大的改善。2020 年，雀巢可可計劃共吸引了124053 名農民，全年提供了202890 噸符合認證的可可豆，2020 年雀巢公司的可可采購量已經占到其全年采購總額的46%[7]。通過可可計劃，采用良好農業規范種植的農民占比，在2019 年已經達到了29%（雖然2020 年疫情影響占比有所下降），在一定程度實現了提高種植可可的質量，達成了企業“更好種植”的目標；從實現“更好生活”的社會價值目標來看。近3 年翻新和新建的學校達到了150 多所。2017 年雀巢公司向執行可可計劃的采購商支付的平均溢價為每噸154 瑞士法郎（133 歐元）[6]，這相當于可可豆平均價格的6.8%的額外支出。該溢價的70%用于認證的管理費用、資助農民培訓和其他實物支持。雀巢公司除可可采購價格外，還有30%的費用用于農民的現金保費上，在加納每袋可可約可獲得3.22 歐元的平均保費。這些為可可計劃支出的費用，極大地提高了當地農民種植水平，降低了種植風險，提高了農民的收入。

Lawsgroup 公司通過“將兩座工業建筑升級為城市的設計、創意和文化標志”，為中國香港特區創意產業發展的貢獻卓著，創造了巨大的社會價值。借助“民商官三方協作模式”，羅氏集團首批參與了中國香港特區政府組織的青年共享空間計劃，特意于D2 Place 一期和二期劃出超過30000 平方尺的零售及活動空間，作為初創企業模式的一部分。符合參與資格的年輕人或初創企業能以優惠租金享用空間，并能善用D2 Place 與羅氏集團提供的全面銷售、推廣及分銷支持，推動了初創企業的發展。為了進一步支持藝術創作，羅氏集團于2017年借助D2 Place 平臺成立了“香港掂檔”，每年均與超過200 個的公私機構合作，推出了多個重點活動，包括街頭嘉年華、十大匠人選擇以及其他本地和海外展出機會。品牌更開設首家工藝精品廊——集作，讓參與品牌活動的本地設計師展示其產品，香港掂檔迅速發展成為創意團體提供發揮創意的平臺，推動了創意產業發展。

2.經濟價值獲利豐碩

雀巢公司可持續的可可采購政策得到了消費者對于巧克力實際購買的認可。巧克力產品的口味、類型、價格和可持續性已經成為西歐和北美消費者購買決定的主要因素，消費者對巧克力制造商的可持續性政策高度重視，并最終轉化為他們的實際購買選擇（Lommen，2017 年）。因此，雀巢在荷蘭、英國和愛爾蘭的市場上使用了100%認證可可的產品，并在銷售過程獲得部分溢價。

Lawsgroup 公司也從D2 Place 項目中實現了經濟價值。D2 Place 項目為Lawsgroup 和入駐企業都創造了經濟價值。在D2 Place 項目中，Lawsgroup 的租金收入每年都在增長，同時Lawsgroup 通過在Instagram 及其網站上推廣D2 Place，為租住企業吸引了大量的新客戶，這推動了入駐初創企業家增加他們的銷售。直至2020 年，D2 Place 的共享空間已經舉辦了超過900 場青年活動，超過6500 名年輕創業家受益，協助初創公司帶來超過3700 萬港幣的銷售額（不包括商場內其他商戶收入）。而入駐企業的銷售增加，也進一步增加了Lawsgroup 的收入。因此，D2 Place 項目順利形成了“雙贏”的局面。

五、結論

案例研究的兩家跨國公司都積極受到了政府和相關非政府組織的大力鼓勵，利用自身跨國公司的資源稟賦積極開展了CSV 項目，同時通過對閑置資源重新分配促使了內部資源和CSV 項目的再創新。研究發現，政府有必要采取制度上的鼓勵措施，以“推動”跨國公司擺脫慣常的大公司慣性，轉而接受CSV。另外研究還發現跨國公司幾乎完全依靠內部資源來發展CSV，其中大型公司更傾向于利用自身富余的資本優勢，而小型公司更傾向利用內部資源的重新配置。

由于資料獲得的限制，研究的案例偏少，只涉及了跨國公司，沒有涉及中小型企業的CSV 實踐，同時也沒有區分不同地域企業的CSV 實踐，因此在今后研究中可針對不同區域的中小型企業CSV 戰略進行研究，進而獲得更為準確的CSV 實踐特征。