論基于市場導(dǎo)向的“四優(yōu)”勞動(dòng)管理體系的構(gòu)建——以中國石化茂名石化公司為例

劉方舟

（中國石化茂名石化公司 廣東茂名 525000）

一、引言

傳統(tǒng)的勞動(dòng)定員管理采取的是定員、定編、定機(jī)構(gòu)“三定”的辦法，與薪酬管理的定價(jià)工作不相貫通的。這種傳統(tǒng)模式容易造成企業(yè)總?cè)藬?shù)控不住、勞動(dòng)管理與薪酬管理脫鉤、市場化機(jī)制導(dǎo)不進(jìn)等問題。如何針對老企業(yè)的實(shí)際情況，以市場對標(biāo)、與先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)為基礎(chǔ)，以優(yōu)化改革為主徑，構(gòu)建貫通定員、定崗、定編、和定價(jià)四項(xiàng)工作的崗位評價(jià)優(yōu)化體系，進(jìn)而推動(dòng)建立健全工資決定和正常增長機(jī)制與勞動(dòng)力市場基本適應(yīng)、與經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的分配機(jī)制，成為推動(dòng)國有老企業(yè)深化“三項(xiàng)制度”改革的一個(gè)備受關(guān)注的問題[1]。

本文以中國石化茂名石化公司構(gòu)建以定員優(yōu)化、機(jī)構(gòu)優(yōu)化、崗位優(yōu)化、定價(jià)優(yōu)化為主要內(nèi)容的“四優(yōu)”勞動(dòng)管理體系為例，對構(gòu)建體現(xiàn)市場化導(dǎo)向與勞動(dòng)薪酬管理相結(jié)合的勞動(dòng)管理體系進(jìn)行分析和思考。該公司于1955年創(chuàng)建，是我國生產(chǎn)規(guī)模最大的煉油化工一體化企業(yè)之一，煉油綜合配套加工能力達(dá)到2000萬噸/年，乙烯生產(chǎn)能力達(dá)到110萬噸/年。近三年來，該公司以構(gòu)建“一掛鉤兩適應(yīng)”分配制度為落腳點(diǎn)，構(gòu)建“四優(yōu)”勞動(dòng)管理體系，持續(xù)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，使老企業(yè)煥發(fā)新活力，企業(yè)共減少兩級機(jī)關(guān)處科室34個(gè)、班組345個(gè)、崗位677個(gè)，共減員2498人，勞動(dòng)生產(chǎn)率提升53.4%；人才流失率明顯降低，本科及以上學(xué)歷人才流失數(shù)量占比由55%降至29%，年輕干部比例由8.47%提升到目前的13.5%；企業(yè)效益一直居中國石化煉化企業(yè)前列，納稅連年名列廣東省工企業(yè)前茅。該公司的經(jīng)驗(yàn)做法被國資委編入2019年央企改革典型案例。

二、國有老企業(yè)存在難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的主要問題

近年來，隨著國內(nèi)市場化改革的不斷深化，石油化工行業(yè)市場化進(jìn)程加速推進(jìn)，面對油氣業(yè)務(wù)的持續(xù)放開，化工市場已處于充分競爭狀態(tài)等形勢，在該公司的有效市場化經(jīng)營機(jī)制尚未建立起前，存在著諸多問題，主要如下：

（一）整體勞動(dòng)用工相對“肥胖”

用工總量大、勞動(dòng)生產(chǎn)率低。人員結(jié)構(gòu)性余缺矛盾突出，主體裝置人員緊缺，輔助后勤單位人員富余、年齡偏大，轉(zhuǎn)崗難度較大。經(jīng)對標(biāo)，2019年公司管理技術(shù)人員同口徑對標(biāo)富余15%，輔助生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能操作人員同口徑對標(biāo)富余17%。

（二）部分組織結(jié)構(gòu)相對“僵化”

機(jī)構(gòu)多、科室多、班組多現(xiàn)象突出，管理機(jī)構(gòu)設(shè)置過多、管理鏈條過長、管理效率不高，管理人員偏多。經(jīng)對標(biāo)，2019年公司級管理機(jī)關(guān)同口徑富余20%左右，輔助生產(chǎn)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)、班組偏多，冗余15%左右。

（三）崗位業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)相對“遲鈍”

崗位職責(zé)不夠清晰，導(dǎo)致業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)“遲鈍”，工作流程不順。表現(xiàn)在：業(yè)務(wù)流程“缺位、錯(cuò)位和越位”現(xiàn)象較普遍，崗位間協(xié)同出現(xiàn)推諉扯皮；崗位設(shè)置不科學(xué)，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)尺度差異較大，忙閑不均時(shí)有發(fā)生；崗位說明書不規(guī)范，名稱不統(tǒng)一，內(nèi)容不全面、應(yīng)用性不強(qiáng)，崗位人員難以對照標(biāo)準(zhǔn)工作。

（四）崗位價(jià)值局部相對“失衡”

崗位價(jià)值排序缺乏市場化對標(biāo)，部分崗位價(jià)值核定經(jīng)驗(yàn)性大于科學(xué)性，與崗位價(jià)值掛鉤的薪酬分配激勵(lì)導(dǎo)向不夠鮮明、內(nèi)部公平性和外部競爭性不夠強(qiáng)，以崗位價(jià)值激發(fā)員工活力的動(dòng)力不足。公司整體崗位價(jià)值體系的內(nèi)部滿意度未達(dá)70%，超過70%的關(guān)鍵崗位外部市場價(jià)位對標(biāo)水平處于50分位以下，“以崗定薪、按績?nèi)〕辍钡膶?shí)踐仍需加強(qiáng)，企業(yè)人才流失壓力較大。

三、“四優(yōu)”勞動(dòng)管理體系的構(gòu)建

針對以上問題，該公司以市場對標(biāo)、與先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)的基礎(chǔ)，對構(gòu)建“四優(yōu)”勞動(dòng)管理體系進(jìn)行了積極探索。

（一）構(gòu)建“定員優(yōu)化體系”，破除用工冗余“肥胖癥”

1.合理測算，框定用工總量

（1）核算總量。明確勞動(dòng)效率定編法和標(biāo)桿比照法作為編制用工規(guī)劃的主要途徑，以該公司逐步趕超行業(yè)先進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率作為依據(jù)，設(shè)計(jì)出該公司編制用工規(guī)劃數(shù)學(xué)模型，總量確定公式（見公式3.1），根據(jù)公司近五年工業(yè)增加值與目標(biāo)勞動(dòng)生產(chǎn)率之比，核算出“十四五”末公司總體定員為6000人。

（2）一線崗位定編。針對公司布局極為分散等實(shí)際和長遠(yuǎn)發(fā)展要求，一線采用混合定編模型，采取標(biāo)準(zhǔn)套靠、標(biāo)桿比照，并回歸分析確定定員核算變量，為專業(yè)輔助和輔助生產(chǎn)操作崗位編制確定提供依據(jù)。

（3）機(jī)關(guān)崗位定編。結(jié)合比例法核算公司管理、技術(shù)人員總量，確定“保證基層生產(chǎn)、保證主責(zé)主業(yè)、機(jī)關(guān)精簡高效、輔業(yè)逐步退出”的核算原則，并確定各類管理技術(shù)人員具體編制，滿足機(jī)關(guān)總編制為公司總編制核減一線總編制的數(shù)量關(guān)系。

2.挖渠導(dǎo)流，疏通富余人員“出口”

（1）把好入口，確保引進(jìn)質(zhì)量。深化預(yù)約助學(xué)工作，優(yōu)化改進(jìn)校園招聘方式方法，保證高質(zhì)量招聘應(yīng)屆畢業(yè)生生源；探索柔性引才方式，逐步引進(jìn)高端人才。（2）暢通出口，嚴(yán)控用工總量，通過定員倒逼“出”，確定“十三五”用工目標(biāo)，并把減員任務(wù)層層分解，通過“外包”推動(dòng)“出”，通過優(yōu)秀人才支援“出”。（3）優(yōu)化結(jié)構(gòu)，集中力量創(chuàng)效益。建立轉(zhuǎn)崗氛圍，分批梯次轉(zhuǎn)崗。

3.生聚理用，開拓儲(chǔ)備人才“入口”

（1）建立梯次人才庫。為解決公司人才隊(duì)伍儲(chǔ)備不足，部分專業(yè)面臨斷層的問題，開辟人才“源頭活水”推進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)。（2）開展梯次培養(yǎng)。扎實(shí)開展新入職員工“三年八個(gè)階段”培訓(xùn)、專業(yè)人員“AB角”培訓(xùn)、技能人才“全流程操作”和“一專多能”系列培訓(xùn)。（3）推行梯次選拔。實(shí)施“相賽”相結(jié)合的管理人才、全面競聘的專業(yè)技術(shù)和技能操作人才晉升制度，確保把優(yōu)秀人才選出來、用起來。

（二）構(gòu)建“機(jī)構(gòu)優(yōu)化體系”，破除管理圍墻“僵化癥”

1.聚焦主責(zé)主業(yè)，解決改革方向“準(zhǔn)不準(zhǔn)”的問題

（1）盤點(diǎn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)。利用“三分一定”分析法，對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。（2）診斷業(yè)務(wù)問題。主營業(yè)務(wù)上，產(chǎn)業(yè)鏈仍不夠完整。已形成“煉油、乙烯、潤滑油”產(chǎn)業(yè)鏈，但仍缺少芳烴產(chǎn)業(yè)，液體化工產(chǎn)品比例不高，抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力不足，資源利用率不高，目前較多資源由于缺乏加工與精制手段，沒能轉(zhuǎn)化成高附加產(chǎn)品。（3）明確業(yè)務(wù)方向。按“基礎(chǔ)＋高端＋精細(xì)”的發(fā)展模式，深度優(yōu)化做大液體化工板塊，經(jīng)過對標(biāo)、分析、測算，對鐵路運(yùn)輸?shù)揽诳词丶把簿€業(yè)務(wù)、鐵路運(yùn)輸調(diào)車業(yè)務(wù)等非核心業(yè)務(wù)，通過業(yè)務(wù)外包、退出方式逐步分離。

2.強(qiáng)化業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，解決組織效率“活不活”的問題

（1）戰(zhàn)略對標(biāo)驅(qū)動(dòng)，優(yōu)化機(jī)關(guān)部門。對關(guān)聯(lián)性強(qiáng)、流程銜接緊密的職能模塊進(jìn)行整合、歸并；對不屬于管理范疇的職能進(jìn)行剝離、分開，劃轉(zhuǎn)相應(yīng)的專業(yè)單位。（2）穿透管理驅(qū)動(dòng)，融合兩級機(jī)關(guān)。將機(jī)關(guān)生產(chǎn)管理部門管理和專業(yè)人員直接下沉到二級單位，專業(yè)部門派駐煉油、化工區(qū)域，其他管理職能，全部集中于公司機(jī)關(guān)本部，提供統(tǒng)一管理的支持與服務(wù)。（3）運(yùn)營效率驅(qū)動(dòng)，整合生產(chǎn)矩陣。推動(dòng)“區(qū)域矩陣”式改組。首先將煉油分部、化工分部按照“區(qū)域矩陣管理”模式改組，其次推動(dòng)運(yùn)行部整合，在機(jī)關(guān)專業(yè)部門改革到位、專業(yè)管理流程理順優(yōu)化、管理制度健全完善的基礎(chǔ)上，分批對煉油、化工的生產(chǎn)車間進(jìn)行優(yōu)化整合，穩(wěn)步組建11個(gè)運(yùn)行部。

3.做實(shí)精益管理，解決生產(chǎn)運(yùn)行“穩(wěn)不穩(wěn)”的問題

（1）宣傳引導(dǎo)，確保干部員工思想統(tǒng)一。機(jī)構(gòu)調(diào)整前，組織各單位認(rèn)真學(xué)習(xí)，利用推進(jìn)會(huì)、專題會(huì)、座談會(huì)等形式引導(dǎo)公司上下正確認(rèn)識差距，切實(shí)感受到公司轉(zhuǎn)型發(fā)展壓力。（2）漸次優(yōu)化，確保業(yè)務(wù)運(yùn)營“無縫銜接”。堅(jiān)持“先機(jī)關(guān)，后基層；先中心，后生產(chǎn)”的原則，確保堅(jiān)持兩級機(jī)關(guān)改革優(yōu)化與基層生產(chǎn)運(yùn)行改革分步走，在兩級機(jī)關(guān)融合優(yōu)化過程中，保持主體車間管理模式不變，穩(wěn)定基層，確保裝置安全生產(chǎn)平穩(wěn)運(yùn)行。（3）嚴(yán)抓細(xì)查，確保安全生產(chǎn)“零事故”。樹立“調(diào)機(jī)構(gòu)”不“落職責(zé)”，機(jī)構(gòu)調(diào)整前完善公司的應(yīng)急處置程序，重點(diǎn)檢驗(yàn)指揮系統(tǒng)的運(yùn)作能力、專業(yè)部門應(yīng)急處置效能、基層單位事故初期階段的處置能力。

（三）構(gòu)建“崗位優(yōu)化體系”，破除責(zé)權(quán)不清“遲鈍癥”

1.梳理建庫，規(guī)范崗位分析標(biāo)準(zhǔn)

突出“人人參與”。圍繞實(shí)際工作任務(wù)，全員參加，各單位如實(shí)進(jìn)行工作寫實(shí)，歸納出對應(yīng)的“工作任務(wù)”，并歸納、遞推出相對應(yīng)的“崗位職責(zé)清單”，直屬上級單位組織匯總、分析和歸納，遞推出相對應(yīng)的“業(yè)務(wù)名稱”及“業(yè)務(wù)板塊大類”等業(yè)務(wù)清單。

2.雙向優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)“流程+崗位”

（1）“自下而上”崗位診斷倒逼流程優(yōu)化。針對大部分基層、一線崗位，基于任務(wù)梳理、提煉建庫，按需運(yùn)用ESIRA、ARPCI，倒逼崗位流程優(yōu)化，優(yōu)化再造后，反作用于崗位合并。通過把握崗位顆粒度與人均勞效的辯證關(guān)系，界定崗位數(shù)量與職責(zé)劃分范圍。根據(jù)勞動(dòng)定額實(shí)踐，單位業(yè)務(wù)總定額為單位下各崗位的職責(zé)總工作量之和，單個(gè)崗位的職責(zé)總工作量為人均勞效與崗位定員之乘積。

（2）“自上而下”流程再造重塑崗位職責(zé)。針對管理人員及部分機(jī)關(guān)專業(yè)崗位，采取“自上而下”流程再造重塑崗位職責(zé)，推動(dòng)崗位壓減合并。將業(yè)務(wù)流程梳理與ESIRA工具融合運(yùn)用。結(jié)合公司業(yè)務(wù)流程建設(shè)實(shí)踐及中國石化崗位管理工具包，融合公司流程建設(shè)方法及ESIRA流程優(yōu)化工具，對崗位涉及的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷優(yōu)化。將業(yè)務(wù)流程梳理與ARPCI工具融合運(yùn)用。

3.輸出目錄，繪制崗位優(yōu)化“設(shè)計(jì)圖”。

（1）輸出“崗位目錄”。崗位目錄是實(shí)現(xiàn)中國石化“統(tǒng)一崗位分類分級框架”的主要載體，也是企業(yè)的崗位地圖。經(jīng)過前期扎實(shí)梳理建庫、抓牢雙向優(yōu)化，初步形成分系列、分層級、分單位的“崗位目錄”。（2）輸出崗位說明書。針對歷次編寫崗位說明書存在耗時(shí)長、環(huán)節(jié)多、耗材大、信息化程度低的問題，將本次修編的一系列環(huán)節(jié)，全部遷移到線上，實(shí)現(xiàn)全過程信息化覆蓋，線上修訂審核。以中國石化規(guī)范為藍(lán)本，結(jié)合實(shí)際，編制內(nèi)部崗位說明書模板，開發(fā)集“填、報(bào)、審、核、?！庇谝惑w的崗位說明書信息化管理平臺(tái)，同步制作“填報(bào)教學(xué)短視頻”，開通“二維掃碼”在線“答疑群”。

（四）構(gòu)建“定價(jià)優(yōu)化體系”，破價(jià)值錯(cuò)位“失調(diào)癥”

（1）成立公司崗位價(jià)值測評委員會(huì)。成立崗位測評陳述代表組，成員熟悉本單位主要部門和崗位情況，在員工中信譽(yù)度較高；邏輯清晰，語言表達(dá)能力好，能客觀清楚介紹參評崗位職責(zé)、工作任務(wù)等信息。（2）遴選測評要素。逐級選取標(biāo)桿崗位，并做到“橫到邊縱到底”覆蓋。選取的標(biāo)桿崗位符合“機(jī)構(gòu)和專業(yè)橫向到邊、職級和薪酬縱向到底”。采取的打分測評維度為：10個(gè)通用維度+3個(gè)特殊維度。（3）推進(jìn)價(jià)值測評。采取封閉式實(shí)名制打分，根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)樣本量去除，使去除后的極值回歸到滿足有效值的閾值。其次對打分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。崗位價(jià)值分布與職級呈正相關(guān)。（4）科學(xué)對標(biāo)分級。建立市場化的薪酬體系。堅(jiān)持“一適應(yīng)兩掛鉤”原則，參照勞動(dòng)力市場工資價(jià)位并結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，通過內(nèi)外部對標(biāo)，合理確定不同崗位的工資水平。（5）建立寬帶式的薪酬體系。結(jié)合崗位層級劃分，參照各崗位市場定位，確定各崗位等級薪酬寬帶幅度。確定寬帶重疊度。采取“基層崗位采用等差的方式設(shè)置薪檔，中高層崗位采用等比的方式設(shè)置薪檔”的方式，確定各薪酬寬帶的薪檔數(shù)。

四、小結(jié)

“四優(yōu)”勞動(dòng)管理體系的構(gòu)建與實(shí)施，首先使勞動(dòng)組織用工進(jìn)一步得到精簡，通過“倒逼式”措施，為公司做細(xì)機(jī)構(gòu)“瘦身”和員工能進(jìn)能出尋找到了突破口，把握好業(yè)務(wù)方向，按管理平臺(tái)集中化、資源集約化的機(jī)關(guān)管理模式，推進(jìn)機(jī)關(guān)部門整合，減少管理層次，縮短管理流程，業(yè)務(wù)中心逐步由“服務(wù)實(shí)施型”向“服務(wù)管理型”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)管理幅度與管理深度有效契合；其次使干部員工活力進(jìn)一步激發(fā)，人才結(jié)構(gòu)充分優(yōu)化，年輕干部的加速成長，帶動(dòng)了公司整個(gè)干部隊(duì)伍的整體活力；最后使企業(yè)競爭實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，人力資源在公司整體管理中的核心作用得到充分發(fā)揮，以激發(fā)員工活力、提高管理效率促進(jìn)企業(yè)管理水平邁上了更高臺(tái)階，公司競爭實(shí)力得到提升。