淺談中小民營企業財務內控管理

熊春霞

摘要：隨著中國經濟的飛速發展，作為經濟的重要載體——民營企業，面臨的競爭壓力也會隨之增加，因此民營企業根據自身行業特點、企業文化特色等，制定出一套符合企業自身發展的企業內部控制管理制度，可以為企業持續穩定發展保駕護航。而財務內控管理制度是企業管理制度的重要組成部分;俗話說火車跑得快，全靠制度帶，建立和完善財務內控管理制度是保障企業安全運行的根本，財務部（風控、內審）是企業行駛過程中的剎車系統，如果剎車失靈，企業運營過程中將面臨著毀滅性的風險。本文根據筆者多年民營企業財務管理工作經驗，結合實際案例，主要從內控管理的作用，以及民營企業財務內控制度存在的問題，最后從民營企業財務內控的主要內容等這幾個方面，結合案例分析對內控管理進行簡單的闡述。

關鍵詞：民營企業;財務內控;問題;對策

一、民營企業建立財務內控管理制度的作用

經濟全球化進程加快，我國市場經濟高速發展，企業也面臨著更多的機遇和挑戰，同時也存在著更多不確定因素，這些不確定因素如果不加以制約會影響企業的發展，通過財務內控管理制度可以除害取利，避免這些不利因素引發的財務危機，增強企業競爭能力，為民營企業發展壯大提供更大的發展空間，維護企業經營安全和穩定。

民營企業自身在生存發展過程中，最核心的目標是追求經濟效益，除了增加銷售額，提高產品知名度和擴大市場占有率外，降低和控制企業運營成本，也是提高企業效益的最重要方式，建立一套合理的財務內控管理制度，可以有效控制企業的經營成本，規避企業運營風險，比如項目啟動前運用財務風險內控管理辦法進行有效的評估，一方面便于企業及時籌措和調整資金，另外還能實現成本控制規避風險。

建立一套行之有效的財務內控管理制度，不但可以維護市場經濟的穩定發展，規避貪污舞弊行為的發生，實現法制建設;還可以發現生產經營過程中的問題，防止損害公司利益等行為的發生，維護了企業經營秩序，保護會計信息的真實和準確。

二、民營企業財務內控管理的現狀

（一）財務內控管理制度不健全

目前因為國家監管方面，對民營企業財務內控管理制度沒有涉及，導致很多民營企業普遍沒有建立財務內控管理制度;民營企業普遍規模不大，人手配備不齊全，還有的企業甚至沒有專業配備的財務人員，內控管理制度也無從建起;有些民營企業即使建立了財務內控管理制度，也僅停留在表面，沒有發揮實際意義和作用，使得內控制度成為擺設。

（二）不重視內控管理制度

大部分民營企業的股東結構比較簡單，更多的呈現為家族式企業形態，公司大小事務基本上是老板說了算，大部分老板往往側重銷售業績，財務管理意識淡薄，財務部得不到領導的支持，即使建立財務內控管理制度，執行起來難度也很大。

三、民營企業財務內控管理制度的主要內容

企業財務內控管理制度，一般從企業的組織框架到產品采購、資產管理、人事管理，生產成本控制管理、銷售收款管理，費用報銷管理等各個方面進行規范。形成一套符合自己生產經營特點的內控制度，以便為企業長期穩定發展保駕護航。

（一）組織機構管理

中小民營企業根據股東結構、管理分工，本著相互制衡和精干高效的原則，建立企業領導班子組織框架圖，確定股東會、董事會和經營團隊的名單。以此為基礎，明確公司內部各部門之間直接領導和橫向協作關系，使之各司其職，各負其責。制定崗位說明書，明確各部門人員職責權利和義務，以便發生任何情況，可以將責任落實到相關負責人，防止推諉。

（二）貨幣資金管理

財務部應設置專職出納員，負責辦理貨幣資金的收付業務和現金銀行存款轉賬業務。出納和會計不得由同一人擔任，明確出納的崗位職責，如：貨幣資金要做到日清月結，及時登記現金日記賬、銀行存款日記賬，定期對賬，出納不得保管會計憑證及其他賬目。財務經理要加強對現金的稽核管理，明確控制現金的使用范圍，嚴格付款審批和支票簽發。不得由一個人辦理貨幣資金業務的全過程，所有付款必須需要按審批權限及兩人以上辦理。財務印章應分別掌管，不得由一人包辦。會計每月要對現金進行盤點，核對銀行賬戶余額，做到賬實相符，賬賬相符。內控把握重點為：防止出納收到款項不入賬行為發生，不準將庫存現金挪作他用，不準將白條抵庫，不準坐支現金等，嚴禁未經公司領導授權的部門或人員辦理資金業務或直接接觸資金。

（三）授權批準控制

所有款項的支付，須經公司總經理批準。如果總經理不在公司，情況緊急的，應以電話或郵件的方式與其聯系，確認是否批準款項的支付，事后請其在支出單上補簽意見;非正常經營業務，支出資金須經過公司董事長批準。

具體授權審批權限如：

原材料及設備采購業務10萬元（含）以下→部門經理→財務經理→總經理;10萬以上部門經理→財務經理→總經理→董事長;

費用報銷業務5萬元（含）以下→部門經理→財務經理→總經理;5萬元以上部門經理→財務經理→總經理→董事長。

緊急的特殊的業務，負責人不在時，可以采取事先制定的特定授權制定。

（四）不相容職務分離控制

涉及財物收付、保管、結算及登記等工作職務時，企業在設置時應充分考慮到“不相容的職務相分離”的原則，應分別由兩個或兩個以上人員分工辦理。如：會計和出納、銀行轉賬業務制單和復核、支票和印章保管、銷貨與收取貨款、倉庫保管與明細賬記錄等業務，應分別由2位員工辦理。

（五）費用報銷控制

為確保公司各項經濟業務支出“合理、合法、合規”，所有費用發生時需要提供合法的原始憑證，業務內容必須真實有效，拒收假發票或假收據。報銷人（經手人）需憑領導簽字的費用申請單（費用報銷單），憑正規發票履行報銷申請手續，由會計審核，領導簽字確認，出納確認無誤后方可予以報銷（如網銀支付或第三方平臺支付的，財務還需要其提供原始支付回單）。

（六）銷售業務控制

所有的銷售合同必須嚴格把關，條件允許的話，應讓公司律師（法務部）審核;賒銷業務的合同，應經過財務信用審查總經理授權批準簽訂。訂單流程：銷售業務員接受訂單→公司合同（賒銷）審查→通知生產→銷貨通知→發（送）貨→開票→收票結算等程序辦理;財務部后期辦理記賬業務時，需要核對銷售合同、銷貨單、訂貨單、運貨單;銷售貨款結算時，財務部應會同銷售部嚴格跟進銷售貨款的回收工作，定期與客戶對賬，超過賬期的應及時催收。如遇客戶的銷售訂單發生變更，銷售部門應第一時間通知生產及采購部門，盡最大努力，減少公司損失。

（七）采購業務控制

采購和付款流程：采購申請→詢價→簽合同→訂貨→到貨→驗收→付款等程序辦理，原則上財務見到合同和發票后方可辦理付款。采購價格的確定要履行詢價、核價、審批、談判和備案五項程序。要定期對供應商進行管理，對質差價高的供應商應嚴格杜絕。財務部付款時要嚴格審核采購合同，執行“3-6-1”付款原則：簽訂合同等待發貨預付30%→貨到驗收入庫支付60%→質保期限內支付10%;凡事預則立不預則廢，采購部應制定年度采購計劃，財務部對于無計劃、超計劃采購的物資，需要向公司領導申報特批，倉庫保管員可以拒絕收貨不辦理入庫手續，財務部則不予辦理付款手續，嚴格控制預算外不合理采購支出;對于臨時采購支出的：一般由使用部門根據需求提出請購申請單→報經相關部門審核→總經理審批;采購業務要本著質量好、價格低的采購原則，還要考慮供貨是否及時，運輸是否方便等因素，綜合評選供應商。

（八）成本費用控制

成本費用控制模式主要是“以銷售收入為起點，以目標利潤為核心”，通過倒擠成本的方式，將采購成本、制造成本、期間費用分解落實到位。生產部和財務部應建立相關責任制，嚴格管理成本費用開支范圍和標準。制定材料單位用量標準;建立嚴格的領退料制度，按實際消耗計算產品成本。建立制造費用核算和分配標準，注意物料消耗折舊費的計算。合理設置費用項目。

（九）會計稽核控制

對于所有會計憑證，會計人員必須嚴格審查，核對，記賬，歸檔;財務會計報表必須經財務負責人的審核后，才能對外提供和報送，如審查有無亂攤成本費用或少攤成本費用的現象、完工產品成本與在產品成本，以及各產品成本之間的界限劃分情況等;費用歸集分配是否合理，審查利潤計算是否正確，有無少計多計錯計漏計現象，為財務信息的真實和完整做好前期控制工作。

（十）資產管理控制

加強資產管理的控制（存貨、固定資產、無形資產）的管理，建立資產管理制度，做到賬、卡、物和資金的一致，定期對資產進行盤點;保證資產完整安全，做好相關安全保護措施;

重要資產管理崗位人員要實行輪崗制;做好資產檔案卡片，保證賬、卡、物的一致，同時做好資產的日常登記、維護、保養工作，對賬、卡、物不相符的資產要找有關部門查清原因，及時按相關規定進行處理。

（十一）工資與人事的內部控制

依據招聘、考核與評價結果，進行工資、獎金、福利，以及其他人事待遇計算分配，一般由人事部和財務部，一起規范和健全工資的計算和支付;在招聘和錄用中，嚴把招聘關，著重關注應聘人員的綜合素質、潛能和品德;在人才使用、培養上，要定期進行培訓和考核，對于優秀的員工要給予鼓勵，內部提供晉升的空間和機會，優秀人員的內部流動可以增強企業人員的整體活力和信心;對于品德和能力均不符合要求的人員，要采用淘汰制，給所有員工提供公平、公正、公開的競爭平臺。人事部要制定人事管理制度，旨在鼓舞全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。

四、案例分析

（一）不相容職位未分離

小型民營企業（簡稱B企業）員工數量較少（30人不到），規模不大。該公司僅有1名會計人員負責記賬和編制報表，出納崗位暫由會計兼任。該公司沒有制定財務管理制度，所有業務報銷都是經手人直接向老板審批財務付款。由于缺乏制約制度，會計人員離職時，發現現金短缺20萬元，且會計檔案中原始憑證出現涂改現象。

（二）銷售合同漏洞

該企業銷售業務中有約50%的銷售合同，采取口頭約定或電話形式，導致有業務員離職時，因缺乏書面的合同，對未履行的合同沒法執行到位，有些口頭承諾的費用和返利無法兌現導致客戶投訴。

（三）管理意識淡薄

B公司處于初創發展階段，公司負責人是銷售出身，不具備財務方面的知識，格外重視銷售業績，業務員為擴大銷售額完成銷售任務，60%的銷售合同采取賒銷模式，主要業務流程是：業務員簽合同→發貨→業務員催收貨款。由于合同管理不完善，除了銷售部門業務員外，其他部門和人員都不清楚應收賬款的具體情況，因為業務提成與應收賬款影響不大，業務員不認真對待催收工作，導致到期應收賬款無法核實和催收。

（四）存貨問題

存貨管理混亂。實物已入庫，單據沒有流轉到財務室，財務室也沒有定期去倉庫盤存，導致財務賬面存貨與實際庫存不符。

（五）職責劃分不明晰

職責劃分不明確。B公司是家族式企業，股東是夫妻，由于職責劃分不明確，同一件事情股東A批準了后股東B不同意，導致經手人左右為難，特別對于已經執行的事項，由于雙方意見不一致，出現修改返工現象。由于信息溝通不順暢，職責劃分不明確，導致管理出現混亂，內耗現象嚴重，這也是對公司資源的一種極大的浪費。

五、內控管理的建議

針對B企業上述問題，結合筆者多年財務管理工作經驗，提出一些建議：

（一）崗位與授權管理

B企業應將會計崗位和出納崗位分開，分別由兩位不相關的人員擔任。所有的付款業務必須要兩人同時完成。建議財務部規劃付款審批流程，例如：經手人→部門領導→財務部→總經理，按這樣的流程層層把關，層層審批，可以有效防止舞弊行為發生。同時建議財務部一年實行輪崗一次，輪崗前做好交接工作。

（二）加強銷售管理

針對上述第2和第3項問題，建議B企業加強對應收賬款的管理。首先從銷售合同抓起，所有的購銷業務均需要簽訂書面的購銷合同，并提交財務部保管。財務部要會同銷售部一起對應收賬款定期進行核對工作，確保每一筆應收賬款賬目清晰，在回收期內及時催收，確保回款。將業務員的業務提成與回款情況掛鉤，以提高業務員催款的積極性。

（三）加強存貨管理

加強對存貨的管理。所有貨物進出，必須經倉庫清點核對后方可入庫，出入庫單應及時準備傳遞到相關部門。財務部和倉庫要定期對存貨進行盤存，保證賬實相符。所有人員未經審批，不得出入倉庫自行領取貨物。

（四）定制明確組織框架管理體系

建議B企業股東A和股東B之間職責劃分明確，避免出現交叉。明確公司最高領導人及具體分管負責人的職責及權限。公司所有人員按職責劃分明確權利與義務。

六、結束語

建立內控制度的重要性是毋庸置疑的。目前大部分中小民營企業，沒有建立健全企業財務內控管理制度，導致中小民營企業平均壽命均不長。中小民營企業在初創期，沒有建立財務內控管理制度是可以理解的，大部分以謀求發展為己任，但隨著公司規模的不斷擴大，公司想要在未來發展處于不敗之地，勢必要有一套行之有效的內控制度，來修正和規避企業發展過程中的各種問題。因此建議所有中小民營企業做好財務內控管理，重視財務內控管理制度的執行考核工作，這對企業的健康持續發展，以及盈利性持續增長性都至關重要。

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