基于價值鏈理論的航天型號經營管理模式探索與實踐

王暉、何超凡、史曉紅、楊雪輝、黃永生、夏浩鏵、馮澤明 /中國運載火箭技術研究院

近十幾年來，面對高動態、復雜性和多維度的內外部環境形勢，中國運載火箭技術研究院在多個時期從管理體制機制方面采取了主動變革調整的舉措，在技術創新、型號研制生產及經濟效益等方面取得顯著成績。

但從用戶需求、適應變化、管控風險等角度看，目前研究院整體還處于被動應對的局面，在擺動漸進式處理多種對立統一的矛盾過程中掙扎前行，距離中國航天科技集團有限公司提出的“高質量、高效率和高效益”轉型發展要求和“兩個世界一流”的發展目標還有一定差距。

如何有效提升研究院科研生產管理能力是落實航天科技集團要求和助推目標實現的關鍵。本文借鑒價值鏈理論的相關理念和方法，探尋提升研究院科研生產管理能力的相關途徑和措施。

一、價值鏈理論在科研生產管理模式中的應用

價值鏈理論是美國哈佛商學院教授邁克爾·波特于1985 年在其代表作《競爭優勢》一書中提出的，它作為一種戰略性的分析工具，不僅涉及具體業務，如計劃、庫存等，更涉及一些無形的要素，如公司理念、企業文化、企業戰略等。價值鏈理論旨在解決企業如何在從創建到投產經營所經歷的一系列環節和活動中使其整體價值最大化，因此價值鏈理論可為企業在運作過程中提供指導。

本文基于價值鏈相關理論，以用戶需求為導向，梳理研究院科研生產管理整體活動，構建科研生產價值鏈；以增強企業競爭力、提升運營效率和效益為目標，分析有待優化的科研生產管理相關環節和活動，進而提出未來科研生產管理模式轉型發展的思路和建議。

1.價值鏈基本概念

企業創造的價值產生于一系列活動之中，如設計、采購、生產、銷售、服務，以及產品開發，這些活動的有機聯系形成企業的價值鏈。結合對企業生產經營環境的全面分析, 可以把企業價值鏈分為內部價值鏈、外部價值鏈，外部價值鏈又可分為縱向價值鏈和橫向價值鏈兩類，如圖1 所示。

圖1 價值鏈理論基本框圖

企業內部價值鏈與作業鏈的形成是一致的，是在企業內部提供給顧客產品的價值形成過程，如設計、生產、銷售、服務等活動。內部價值鏈是企業的基本價值鏈，每個企業的內部價值鏈都由生產、銷售、服務等基本活動及各種輔助活動構成。

外部價值鏈與內部價值鏈相對應，是指企業經營過程中與外部行為主體所進行的一系列價值活動。外部價值鏈把一種超越企業自身的、全面的作業鏈導入業務過程，是一種高級的、戰略性的過程思想。其包括縱向價值鏈和橫向價值鏈，如圖2 所示。

圖2 外部價值鏈基本結構

縱向價值鏈是指將最終交付用戶的產品看作一系列作業集合體，是企業、供應商和用戶相互聯系而構成的一種鏈條關系，反映了企業與上下游之間緊密的相互依存關系。而橫向價值鏈是指行業內部具有相同或相近功能（產品）的企業之間相互作用所構成的具有潛在關系的鏈條。

隨著社會的發展、顧客需求的增加、互聯網技術的沖擊，以及激烈的市場競爭形勢，信息化條件下企業價值鏈的增值環節發生著變化，其關注焦點從實體價值鏈到虛擬價值鏈，從單一價值鏈到多鏈條和價值網絡。

2.研究院科研生產價值鏈分析

價值鏈分析可以幫助企業了解內部哪些環節具有競爭優勢，哪些是需要加強的薄弱部分，找出管理的重點，從技術水平、管理水平、運作流程的差異上尋找競爭優勢。價值鏈分析的關鍵是通過產品流、資金流、信息流識別企業各種資源與價值活動的有效匹配與組合。

筆者對研究院價值鏈整體情況進行簡要分析，梳理研究院科研生產價值鏈的基本組成，以便于找到科研生產管理中存在的問題。研究院的科研生產價值鏈整體框架如圖3 所示，研究院作為核心企業，與上游用戶、下游供應商組成縱向價值鏈，與競爭對手、合作伙伴組成橫向價值鏈。

圖3 研究院科研生產價值鏈示意圖

研究院的用戶可以分為政策性用戶和產品用戶，政策性用戶指出臺政策性要求的管理機關，產品用戶主要指為之提供產品的用戶。研究院的供應端主要有物資、產品、服務、知識等方面的供應商。研究院的競爭對手主要有高校、科研院所、商業火箭公司等，部分競爭對手同時也是研究院的合作伙伴。

研究院內部輔助增值活動主要包括計劃、經費、質量、保密、招聘、培訓等管理活動，預先研究、工藝改進等技術開發活動，以及物資采購、外協外包等采購活動?；驹鲋祷顒雍w論證簽約、總體設計、系統設計、產品設計、物資驗收儲運、生產試驗、總體集成、成品儲運、市場營銷、售后服務等，其中論證簽約、總體設計、市場營銷、售后服務更多面向上游用戶，而產品設計、物資驗收儲運、生產試驗、總體集成更多面向下游供應商，這些增值活動整體呈現“V”型結構。

3.研究院科研生產管理存在的問題

結合價值鏈理論，研究院科研生產管理存在以下不足：

（1）缺乏全價值鏈系統思維。企業傳統經營管理主要是圍繞“價值生產”來實現贏利；但在當代及未來市場中，企業經營主要是圍繞“價值傳遞”和“價值創造”來實現贏利。這就要求企業重塑管理體系，由原來傳統的管理模式轉變為價值鏈的管理模式，樹立企業管理面向顧客、面向競爭者、面向外部的觀念，并形成與競爭者的共贏意識。

（2）用戶端價值鏈開拓不足。在整個價值創造的系統中，作為產品價值的終極市場判定與實現環節，用戶價值一直是價值生產和價值傳遞過程的最終目標。隨著市場逐漸由“賣方市場”向“買方市場”轉移，用戶價值在價值鏈中的核心地位已經完全確立，研究院的科研生產活動必須圍繞用戶價值開展。

（3）供應端價值鏈不夠完善。隨著競爭越來越激烈，提高供應鏈的整體績效，是增強企業競爭力的重要手段。而研究院在供應端計劃、經費、流程、評估等管理方面還存在差距，無法確保以合適的成本保質保量地獲取外部優勢資源。

（4）橫向價值鏈重視不足。行業內部具有相同或相近功能（產品）的企業既是競爭對手，又是合作伙伴。一方面可以從競爭對手處獲取市場、技術發展方向等信息，提前布局有利于完善企業自身發展；另一方面，通過合作可以制約競爭對手在差異化技術和產品上的發展。研究院對競爭對手及合作伙伴的分析不深入，策略尚不成熟。

（5）內部價值鏈整體不優。企業的各項價值活動是構筑競爭優勢的基石，但內部價值鏈并不是這些獨立活動的集合。研究院當前要明確內部哪些環節具有競爭優勢，哪些是需要加強的薄弱部分，找出管理的重點，從技術水平、管理水平、運作流程的差異上尋找競爭優勢，形成具有緊密內在聯系的、相互依存的內部價值系統。

（6）本級核心地位待強化。院本級是研究院內部價值鏈的核心，一方面，院本級直接面向用戶，最貼近用戶需求往往意味著在縱向價值鏈中處于主導地位；另一方面，院本級既主導著戰略合作伙伴的建立，又直接面對競爭對手，在研究院橫向價值鏈中也處于主導地位。因此院本級是研究院整體價值最大化的實現者和維護者，必須加強院本級的核心地位。

二、基于價值鏈理論的科研生產管理模式優化

1. 樹立基于價值鏈的管理理念，構建“以用戶為中心”的科研生產管理模式

科研生產管理模式優化最終的效果，取決于組織各級員工對模式優化的理解、認同和執行程度，需要以組織文化的塑造為先導。因此，重塑企業的管理理念，首要工作是建立企業價值鏈的文化平臺，從思想意識和組織氛圍上對傳統封閉式的管理加以革新。

研究院科研生產管理模式逐漸過渡為“以用戶為中心”的理念為核心，以經營價值觀和流程價值觀為指導，以“高質量、高效率、高效益”轉型發展為目標，面向系統全局思維、利益相關方價值、開放融合、協同共享和提升核心競爭力，開展統籌經營管理、全壽命周期管理、精細化過程管理、差異化管理和信息化管理等的管理模式。

2. 強化“以用戶為中心”的經營理念，系統優化研究院價值鏈管理

將“以用戶為中心”的核心理念融入航天系統工程管理，并以此為首要原則，處理科研生產中的矛盾和問題。從關注研制生產的內外局部能力提升，轉向以滿足用戶需求為重的全價值鏈管理的系統能力提升和整體過程管控。將用戶滿意度作為衡量一切工作的準繩，開放共享、合作共贏，加強內部和外部資源的協調和運用，同步提升整體和核心競爭力。面向用戶做實院本級經營管理，發揮院本級在研究院全價值鏈管理中的輻射帶動作用。

3. 圍繞用戶價值、需求導向，拓展用戶端的縱向價值鏈

以用戶核心價值作為市場開發和項目論證的出發點，根據“先有需求，后有產品”思維方式，按照用戶核心價值—消費結果—產品屬性的順序進行型號和產品設計；積極對用戶需求進行分析和研究，發現與挖掘目前還沒有被開發的產品屬性。加強基礎工作，建設高科技、多樣化的研究院專業展室，關注用戶感知價值，提升用戶滿意度?？焖夙憫脩粢?，強化用戶合同履約；與用戶建立聯合的研究/培訓/保障/標準化/情報等中心；嚴肅、誠心履約，并建立合同執行預警和風險評估辦法。

4. 面向利益共享和整體競爭力，增強供應端的縱向價值鏈

研究建立供應端價值鏈的具體分析方法，遵循用戶導向、價值創造、利益共享、風險共擔原則，優化和強化與全供應鏈優質資源的合作，提升研究院整體競爭力。持續關注具有核心技術產品、前沿技術的供方或開展潛在供方培育，逐步建立戰略伙伴關系。以精簡為原則，市場化配置一般供應商資源，提高供方價值創造能力和盈利水平。

關注供應鏈安全管理，不破壞業已形成的穩定供應鏈生態環境，從增值、新價值創造角度優化供方選擇和任務分配；堅持航天保密、自主可控等底線原則，防控供方價值鏈全環節風險。

進一步建立與航空航天行業價值鏈的緊密聯系，加強橫向價值鏈系統中企業的戰略聯盟。變并行價值鏈為交叉價值鏈，從技術、產品和資源，以及總體、系統和單機等多個層級開展合作，研究分析研究院各單位在行業價值鏈中的定位，尋找競爭優勢，推動橫向市場拓展。面對日益復雜多變的國內外環境，結合航天各方面的技術和人才優勢，創新業務模式和商業模式，牽頭建立行業聯盟，對行業優質資源進行整合，市場化配置資源、拓展新市場。

5. 面向合作共贏，交叉構建一體化橫向價值鏈

分層級與航天主要競爭者價值鏈進行橫向融合。在用戶端，共同引導用戶需求，聯合彼此優勢，在擴大訂貨規模、對其他競爭者形成競爭力等方面開展合作；在總體層面，采取差異化競爭策略的同時，充分借鑒對方總體和系統優勢技術，拓展實現思路和途徑；在系統層面，采取圍繞產品設計的快速集成模式，融合對方優勢單機配套；在單機層面，以“產品化、多用戶、多配套”為原則，提高專業競爭能力和規模效應；在供應端，配套盡量融合，共同維護供應鏈安全和供應商盈利水平。

進一步建立與航空航天行業價值鏈的緊密聯系，加強橫向價值鏈系統中企業的戰略聯盟。變并行價值鏈為交叉價值鏈，從技術、產品和資源，以及總體、系統和單機等多個層級開展合作，研究分析研究院各單位在行業價值鏈中的定位，尋找競爭優勢，推動橫向市場拓展。面對日益復雜多變的國內外環境，結合航天各方面的技術和人才優勢，創新業務模式和商業模式，牽頭建立行業聯盟，對行業優質資源進行整合，市場化配置資源、拓展新市場。

6. 面向差異化和核心競爭力，優化內部價值鏈

合理處理面向用戶和面向產品的關系，差異化確定經營思路。研究院內部價值鏈通過論證簽約、產品設計，以及產品營銷和售后服務等活動，以滿足用戶需求為出發點，以提升用戶滿意度和用戶價值為原則，開展面向用戶的經營管理模式優化；產品物資驗收儲運、產品生產試驗，以及總體集成、成品儲運等活動，以適應產品生產為出發點，以“流程的完整性、資源的相似性、支撐的共用性”為原則，開展面向產品的經營管理模式優化。

提高核心價值活動效率，對非核心價值活動進行外包。提升“內生動力”，圍繞核心競爭力，聚焦發展，有所為有所不為；堅持長遠戰略導向優于短期利益導向，進一步梳理核心技術和產品，“收縮核心、開放周邊”。產品層面，對于沒有核心技術，或有技術但無法形成規模化、強競爭力的產品，或市場拓展可能影響主要用戶價值的業務，進行外包或放棄，避免消耗更多精力和資源；技術層面，按照“80/20 定律”，在加強對方向明確的核心技術資源投入的同時，也要對方向不明確的未來技術持續投入，跟蹤和布局新技術領域發展；管理層面，建立“集中力量辦大事”的快速資源配置機制，盡快確立競爭優勢。

7. 發揮價值鏈的核心戰略環節作用，面向經營做實院本級

研究院是價值鏈中的核心企業，應堅持“小核心、大協作”的歸核化原則，強化價值鏈中以總體設計、分系統設計、總裝、總測、大部段裝配和核心加工技術為主的“兩頭在內、中間在外、關鍵在手”的啞鈴型科研生產體系。根據傳統價值鏈中理論，院本級主要從事輔助活動，通過經營管理創造價值。如今，高新技術企業將研發設計作為基本活動，通過將總體設計等基本活動納入院本級管理，可加強與用戶端的聯系，突出院本級在價值鏈中信息中心、經營中心、協調中心、創新中心，以及集成設計中心、產品交付中心和服務保障中心的作用。

以“虛”進一步做實院本級。院本級通過構建以市場信息、實物信息、資源信息、質量信息等為主的虛擬價值網（鏈），將用戶需求傳遞給價值網（鏈）上各個節點，通過各節點之間的相互關系連結成一種動態有機、協同高效的價值創造體系，并對各節點企業的核心能力和資源進行統籌，最終滿足用戶需求。

通過經營做實院本級。院價值鏈競爭優勢的核心在院本級的經營管理機制和模式。院本級做實，應堅持以經營價值觀為指導，從宏觀理念和微觀方法兩個層面，進行經營管理創新，引導、輻射、帶動和打通全價值鏈的增值活動，以提升統籌策劃和風險管控能力應對不確定性需求，以提升協同效率和效益應對確定性任務。

8. 開展精細化流程建設，精確定義和規范價值創造的全過程

借鑒流程再造、精益思想、六西格瑪、能力成熟度模型和系統工程等多種價值鏈優化和管理變革的方法，以流程價值觀為指導，以用戶價值創造為標準，以開放、協同、互利、共贏為共識，對全價值鏈的過程進行梳理分析和優化。頂層通過價值鏈把不同的企業連接起來，中層用業務流程將不同的職能部門連接起來，底層通過工作流把不同的工作崗位連接起來，使組織的各個部分都統一到為用戶創造價值的過程，將局部目標與整體目標、戰略和利益有效地對接起來并逐步實現協調一致。

關注流程整體性能的突破性提升。消除部門、單位對組織流程的割裂；面向顧客和市場，強調滿足顧客需求，實現流程端到端和全壽命周期管控；面向組織經營過程，構建卓越的流程體系，實現縱向和橫向綜合協同；針對不同階段、對象實行差異化管控，選取不同管理理論和方法進行流程改進和優化，實現組織整體價值的最優；確定性強及結構化的決策權盡量下放，并通過信息共享監督決策結果。

9. 加快信息技術能力建設，搭建基于價值鏈管理的平臺基礎

利用信息技術進一步拓展用戶端的價值鏈，為用戶創造價值。全價值鏈優化需要互動管理的信息技術平臺；重構敏捷扁平化的組織結構，降低組織管理復雜度，實現協同計劃、協同設計、協同采購、協同制造、協同交付、協同服務等關鍵流程的持續優化；建立統一標準的信息交互基礎，包括統一的組織結構、產品結構、項目工作結構和會計科目結構等編碼體系。開放融合、流程化的組織需要信息技術的支撐，以使整個價值鏈上的每個節點企業能夠實現“掌握同樣的知識，使用同樣的工具，共享透明的管理”。

三、后續思路

圍繞“高質量、高效率和高效益”轉型發展要求和“兩個世界一流”的發展目標，本文結合價值鏈理論，對研究院科研生產價值鏈進行了簡要分析，并在此基礎上，提出了“以用戶為中心”的科研生產管理模式，以實現航天型號科研生產范圍內的市場、技術、經費、計劃、生產、質量、成本等各方面工作的協調統一，從而最終實現企業整體價值最大化。后續還需對關鍵的基本活動及輔助活動進行更深入研究，以推進科研生產管理模式不斷完善，進一步提升價值鏈整體競爭力。