做大蛋糕，更要分好蛋糕

周琪

長久以來，組織轉型都是人力資源管理者敢想卻不敢碰的禁地。商業社會中，企業交織在各個利益相關者中間，管理者嘗試著在各個利益相關者的訴求里尋找最優解。中國企業在近二十年的互聯網浪潮的推動下，經過了幾年狂奔的歲月，有的一夜暴富，有的化為烏有。現如今，每個企業都必須重視共同富裕這個國家層面的價值導向。

共同富裕下的分配邏輯

互聯網技術催生了許多新業態、新崗位，嗅覺敏銳的資本紛紛進入各個賽道：共享單車、外賣平臺、線上教育……資本的逐利推動各大板塊的創業公司爭奪獨角獸的地位。在這期間，人才，成為各個公司瘋搶的對象。為了延攬高質量人才并留住他們為企業創造更多價值，企業可謂不惜成本，給股權、給年金、分房、分車。以往傳統企業的粗放型管理模式亟須被改革，因此，組織的迅速轉型是企業在快速增長期的必然選擇。但是按當下的發展趨勢，只能加大貧富差距，并不能實現人們向往的共同富裕。

分配，是做蛋糕和分蛋糕的邏輯。許多行業抱上了互聯網經濟的大腿，在資本利益的驅動下瘋狂擴張。但是冷靜下來，我們發現，許多企業一直是在“賠錢賺吆喝”。典型案例是，某電商平臺，在近三年間獲客成本上漲了29.51倍。這樣一來，商家成本提升，利潤壓縮。平臺一直在燒錢投入，也不見利潤。在這種無節制的擴張下，做蛋糕也面臨很大的挑戰。因此說，變革現有的模式，勢在必行。

過去，以互聯網為首的龍頭行業的發展的確帶來了部分人群的收入提升。但是在現有的分配模式下，也帶來了996、007、大小周加班、社保費用繳納瑕疵、藍領工人收入偏低等一系列問題，導致組織內卷、員工躺平，幸福感大大降低。企業看起來紅紅火火，實際上利潤都被投資者賺走了，員工看起來工資高一些，實際上付出的是巨大的時間成本和健康成本。因此，才會出現大廠員工過勞死現象。更可怕的是，這些員工在35歲以后，身體和精力無法與更年輕的員工相比，便會被企業無情拋棄，導致失業率上升。

這些問題的主要原因是分配邏輯的不合理。企業認為自己有錢，拿錢買員工的時間，做大小周和996；員工默認了出讓自己的時間可以賺錢，甘心做一個打工人。

如此一來，人力資源尤其是高端人力資源作為重要的生產要素，沒有辦法以員工的績效產出來享受企業的紅利，逐漸成為員工賣時間賺收益，企業買時間發大財，貧富差距必然持續拉大。

長此以往，蛋糕也做不大，更分不好。雖然當下看不出問題，但長遠來看，與共同富裕的向往是背道而馳的。

共同富裕重審組織管理

在國家層面調控的大背景下，企業必須通過自身的組織管理，做大蛋糕，并做好蛋糕。雖然各大咨詢公司一直在隔空喊話，想要企業基業長青，必須做好組織管理，但是，真正重視組織管理的企業卻寥寥無幾。因為在經濟快速發展階段，企業最重要的任務是“搞錢”，雖然披上了KPI、OKR、AI的外衣，但是去管理化一直是企業和員工默默達成的共識。只要企業有錢賺，員工工資還不低，為何還要搞一套復雜的管理模式？加班又如何，年輕不是用來奮斗的嗎？在這種思想的影響下，企業推動組織變革，難于上青天。

一旦經營出現問題，企業才會想到管理這個特效藥。去中心化、去權威化、去管理化等熱詞已經成為企業尤其是互聯網企業的共識，所以就形成了一個尷尬的局面，管理新詞飛滿天，HR們卻沒有價值感甚至被邊緣化，以致HR不得不尋求自身的轉型，做HRBP（業務伙伴）。所謂術業有專攻，HR還是要在組織模式上實現創新突破，踏踏實實做好組織管理的基本功。

當然，HR工作的開展，離不開老板的態度。如果老板把員工當作成本、機器、打工人，那么開展組織管理就沒有太大意義，分配邏輯和價值創造無法形成一個平衡的關系，員工無非是賺取碎銀幾兩。如果老板把員工當作合伙人、人力資本、重要資源，那么老板一定會花大力氣建設組織，最大限度地挖掘員工的價值。簡單說就是，一起將蛋糕做大，然后共享蛋糕。后者是符合共同富裕的價值導向的。

當然，僅僅做好傳統的組織管理是不夠的，敢于進行組織轉型才是最優選擇。要實現共同富裕，必然需要付出更多的成本。在經濟學中有一術語叫帕累托改進，指的是在不減少一方福利的情況下，通過改變現有的資源配置而提高另一方的福利。

沒有任何一個老板愿意平白無故地就支出成本，這其實也是在破壞市場經濟的游戲規則，是不可取的。但是，如果我們能夠通過組織變革，實現合理的資源配置，就會達到“企業發展，員工獲益”的雙贏局面。

企業組織將何去何從

長久以來，中國多數企業的管理基礎薄弱，在互聯網時代又沒有與時俱進進行組織轉型，因而有太大的提升空間可以做蛋糕。而好的組織模式，本身更為分蛋糕給出了答案。

互聯網經濟浪潮后，行業細分是大勢所趨，這必然拷問其組織管理。一面是員工被壓抑的能力和意愿，一面是員工可以盤活的一切資源。作為企業，將如何選擇？

試想，如果企業能夠打造出一種組織模式，讓員工能夠得到更多的賦能（有能力干）和激勵（有意愿干），讓他們釋放出自己與組織的潛能，那么，蛋糕還愁做不大？如果讓員工享有蛋糕的紅利，使員工繼續將蛋糕做大，這不就是一個成功的閉環？

諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨和貝克爾早就建議將人力資源視為人力資本，讓其獲得更高回報。多年的實踐顯示，現代企業的激勵設計應該分三步走。

最頂層是合伙人激勵，這是通過對公司高層和核心人員的股權激勵來實現的。

最底層是藍領工人的日清日結，即每個業務動作標準化基礎上，讓員工的工作流在線化，典型例子就是美團的送餐小哥、滴滴的司機等。

最缺的一層是中間的項目激勵，即將企業的價值創造分為若干單元，再讓價值創造者們在工資之外分享超額利潤。這一點，海爾的人單合一或可借鑒。這條路就是我們所謂的“組織轉型”——打造平臺型組織。

這種組織模式里，員工進入一個個經營單元成為創業者，在平臺的支撐下創造遠高于打工人水平的績效，也得到客戶的激勵反饋，真正為公司貢獻了企業家才能，也實現了自我價值。而企業也在無數“創業者”的支持下，走向了更高的經營水平，老板的企業家才能在更高的水平上得到了發揮。這才是我們共同向往的“共同富裕”。

作者單位 哈爾濱銀行 人力資源部