打通上升通道，變有限為無限
2021-10-29 06:22:57何欣
人力資源 2021年10期
何欣
人才梯隊建設不能只考慮有限資源的分配問題（節流），還應該考慮如何在組織內外盡可能給大家創造可利用的新機會（開源），這就涉及職位通道建設與平臺創業的策略。
從員工角度來說，接受組織的培養能力提升之后，必然呼喚對應的發展機會。要解決“選無所用”的問題，“做大蛋糕”是終極解決方案。問題在于，現實往往不是那么理想化，且這個假設要受到戰略投資、市場發展等多個要素的影響。那么，梯隊建設后的發展階段，在“節流”的同時如何“開源”？從組織建設層面有效地建設職位通道，讓優秀人才不再“擁堵”在同一條高速公路上，成為組織面向未來的一個重要話題。
“四維通道”職業發展模式的設計思路
所謂職業通道建設的四維邏輯，即做寬、做細、做快、做活。華為、中興等科技企業很早就開始實施項目經理制：某件事情由張三掛帥，管理團隊；項目結束后張三可以參加另一個項目，成為另一個項目的組員。組長、組員的身份在動態中轉化，避免不同團隊 “忙閑不均”，同時也給所有優秀員工帶來擔任項目經理的機會，讓組織通過特定的項目來發展人、鍛煉人。項目經理制適合任何以不同任務類型為驅動的組織，甚至在高校也有應用。廣州某商學院在學生會中實行項目經理制，對學生會工作進行優化改革。項目經理制出現之后，每逢大型的活動需要組織策劃時，均選拔項目經理來負責，然后由項目經理在學生會的各個部門里挑選人員組成團隊進行運作，把編制各自打散，打破原來部門之間的隔閡。學生會還把項目經理制正式寫入制度建設，每逢大型活動，如新年舞會等，都選擇項目經理負責。據了解，該院外語協會的配音大賽就試行了項目經理制，大賽各個環節由協會召集的干事組成11個小組負責，小組選出項目經理全權負責本組活動。11個小組不局限在某個部門，來自不同部門的成員工作更能兼顧全局。
表1 “四維通道”的基本邏輯
表2 人才毛利率在商品與人才動機上的體現
可以說，部門制注重的是專項能力，而項目經理制更注重協調能力——一個項目經理需要與各個部門的人員打交道。從價值上來說，項目經理制使管理更加高效，使優秀人才有更多的機會展現自己的能力，尤其是跨越部門界限，融會貫通、兼容并包的能力。
“四維通道”的設計思路，使組織內部的發展通道更加多元化，優秀人才通過多通道、寬通道、快車道、靈活崗位制這樣的方式，突破原先的單一職位體系，在組織內部更靈活地發展，減少出現“一山不容二虎”“一個蘿卜一個坑”的現象。
不過從本質上來說，“四維通道”依托于企業內部的職位體系、任務體系設計。從互聯網提倡的“創新創業”思維來說，企業該如何從“工作平臺”轉型到“創業平臺”，更好地為優秀人才創造未來的發展機會呢？讓我們先從組織與人才的良性博弈關系說起。
在企業內部，組織與人才構成了一種良性博弈的關系：每一個人都在努力地學習、成長，讓自己變得不可替代，進而獲取較高的談判籌碼；而組織則在努力地削弱這種不可替代性，進而降低這種談判成本。同時，在一定時間內，人才也在追求自身的快速發展，如果這種需求在組織內部長時間難以兌現，則會選擇到外部市場兌現自我價值（跳槽或自我創業行為）。
從經濟學與人才戰略結合的角度，我提出了一個概念：人才毛利率。在實體經濟中，商品毛利率的關鍵影響因素有兩個，一個是由商品稀缺性或獨特性所帶來的定價權，另一個是商品實現價值的流程時間，也可以稱之為周轉率，或餐飲行業熟知的翻臺率。如果我們把人才比作組織內外的一種“特殊商品”，那么毛利率的兩個影響要素對人才同樣適用，它們構成了人才在組織內部的兩個獨特的“發展動機”（見表2）。
很多企業面對優秀后備人才的兩個獨特發展動機，要么由于資源有限無法提供對應的“談判成本”，要么難以在短時間內兌現人才價值。平臺的狹小或單一，阻礙了問題的解決。數智化時代提倡內部創業，鼓勵員工利用組織平臺實現自身的價值，進而達到人才與組織的雙贏。但從傳統的組織結構來說，整個企業是一個大創業平臺，所有機會都在一個平臺之內，“機會”永遠屬于稀缺型資源；而人才的發展越來越呼喚組織結構的創新，需要組織給優秀人才帶來盡可能多的發展機會，這就像新的生產力與落后的生產關系之間的辯證關系。“平臺型組織”就是一個典型的結構形態，使組織成為多個創業小平臺的聚合體。
市場需求的變化、技術的革新及新生代員工的出現，勢必導致企業經營方式的顯著改變；而經營方式上的變化又不可避免地對組織架構提出了轉型變革的要求。內部創業，不僅是企業當下轉型升級的一種手段，更是為人才在組織內部創造更多發展機會、激活人才積極性的重要手段，最終改變了個人實現價值的方式。
企業內部創業實踐
以韓都衣舍為例。該品牌創立于2008年3月，在2012年至2016年，連續在京東等電商平臺服飾類綜合排名第一。在互聯網時代，這類品牌的競品層出不窮，如何確保員工活力和組織發展？韓都衣舍創造了以小組制為核心的單品全程運營體系。
韓都衣舍獨創了“產品小組”模式，將傳統企業的按功能劃分部門調整為按照產品小組劃分，在公司內部實行“以產品小組為核心的全程運營體系”，每個小組都具有運營、選款設計、商品制作、對接生產管理訂單、銷售的能力，實現全員參與經營并獨立核算，精細核算到每個員工。公司劃分出300多個產品運營小組，每個小組由2—3名成員組成，負責產品設計、頁面制作、貨品管理等非標準化環節，在最小業務單元上實現責、權、利的統一，培養出在企業公共服務平臺上的“自主經營體”。
表3 產品小組制的構成及責權利
從授權機制來看，韓都衣舍對小組充分授權，每個小組同時具備傳統門店的所有權利，上什么樣的新品，定什么樣的價位，做什么樣的促銷，打多大的折扣，如何控制庫存周轉都由小組自行決定。
從分配機制來看，小組實施“基本工資+提成”的模式。提成基于毛利率，當提成機制和銷售額掛鉤而不是基于毛利率的時候，銷售員想得更多的是如何做業績，常常存在過度營銷的情況，甚至有業務人員幫助顧客申請優惠和折扣的情況，因為給顧客的優惠對銷售人員并無太大影響，但是對公司來說，價格下降10%，利潤可能會下降30%左右。用毛利潤提成的方式，將銷售人員和公司利益捆綁在一起，非常有效地避免了這種情況的發生。
從考核機制來看，韓都衣舍也對小組設定任務和考核。每年年底各小組會制訂第二年的目標，依據上年完成的銷售額和當年公司的正常增長率，細化到毛利、庫存周轉，目標確定后，公司財務部門會配給小組目標銷售額的一半資金，也就是說，目標是200萬，財務給你打100萬，小組需要用100萬達成200萬的目標。公司會針對業績完成率、毛利率、庫存周轉率對小組進行考核和獎金分配。
從運轉機制上來說，每天公布小組的排名情況，在激勵上也會向業績優秀的小組傾斜，因此小組和小組之間的競爭也非常激烈，這其中包括人員的搶奪和小組的分裂與組合。在公司的辦公區域常有公開招聘，公司也鼓勵員工在不同小組和崗位間流動。在韓都集團有一句話，“不想當選款師的制作不是好運營”，每個小組都想有更強的組合，得到更靠前的排名，這使小組主動自然地完成了更新。當然，相對自由的人員流動也有相對的制約，為了防止不必要的裂變并保證集團整體的人文氛圍，公司規定新小組需要向原小組貢獻提成的10%作為“培養費”。
互聯網技術不僅改變了人們的消費習慣與商業業態，更是對傳統企業組織結構的大變革。新的生態、新的平臺、新的模式、新的組織結構將在這個時代不斷涌現。韓都衣舍將業務前端打造為“產品小組”，將供應鏈、客服職能支撐部門打造為“公共平臺”，同時利用淘寶、京東等基礎平臺，形成了產品小組、公共平臺、基礎平臺三位一體的平臺機制，構成了一種相互依存的生態關系。
關于內部職能部門的激勵，韓都衣舍建立了充分的投訴機制。只要小組對職能部門不滿，直接投訴到運營管理組，馬上開始追究。投訴和職能部門的利益掛鉤，一下就解決了公司不知道如何管理和激勵財務部、人力資源部、行政部等讓人頭痛的問題。這種“讓聽得見炮火的人指揮戰斗”的做法，徹底克服了傳統科層制效率低下、反應遲緩、難以考核的弊端。
個人與組織的共生
南京大學商學院人力資源管理系主任張正堂說，互聯網等新技術的發展導致平臺經濟等新模式的出現，員工不再接受傳統的職業軌跡，轉而追求更好的自我價值的實現。而企業組織與個人的關系，正在變得更加互利，雇主和員工都在為提升彼此的價值而努力。未來，個人與企業組織的共生將會越來越普遍。
騰訊等科技研發類企業引入的特性團隊（全功能團隊），無論在人員組成還是在工作方式上，與創業公司都非常類似，是一種跨專業、跨職能、以用戶為中心，實現端到端交付產品特性的長期固定團隊，自身可以形成業務閉環。實際上，很多初創企業都是以特性團隊的形式存在。特性團隊橫跨多個職能角色，可以獨立承擔特定的完整開發任務，具有清晰的目標，相比職能團隊有更強的結果導向。每個特性團隊承擔自身的價值指標，團隊目標高度一致，執行力強。產品快速發布，快速驗證，對待錯誤及時修正，拒絕片面追求KPI，拒絕盲目提升虛榮指標，符合互聯網時代 “大膽假設、小心求證、快速迭代”的工作特征。
與項目經理制不同，特性團隊的小組是相對固定的業務小組。我們可以從合作、責任、成長、成就四個角度來對兩者進行比較（見表4）。
特性團隊需要大平臺為其提供支持，以便系統完成日常事務性工作，確保小團隊有更多的時間投入創造性活動中。以微信為例，其崛起抓住了移動互聯網最本質的東西，而大平臺、小團隊的企業環境，也使騰訊具備生長出微信產品的基因。微信在研發及運營的過程中，有效利用了騰訊已有的平臺資源，為其迅速打開市場局面奠定了基礎。同時，靈活的內部創新機制也是微信孵化成功的關鍵。小而靈活的產品團隊，自我驅動的使命感是微信團隊勝出的要素；對產品精益求精是微信獲得用戶青睞的關鍵；對市場變動的快速反應與及時調整，是微信節節勝利的有力推手；資源配置的系統性與協同性，是微信形成良好業務生態的重要保障。可以說，大平臺與小前端相互支撐，一個服務外部客戶（消費者），一個服務內部客戶（作戰團隊），使得小團隊可以更專注于客戶需求，極具市場敏感度；而大平臺的控制與服務作用，也極大地簡化了業務團隊本身的職能工作，為其提供資源及規避風險（見表5）。
騰訊的平臺創新行為可以稱為“內部創業”。而打造內部平臺之外，以萬科為代表的企業，則努力嘗試著推動人才進行“內外創業”的結合，比如“小草計劃”。
