HR從業務中來，到業務中去

康在龍

企業是什么？經營企業靠什么？這一直都是一個值得深思的問題。常言道：有“人”則“企”，無“人”則“止”。稻盛和夫先生曾在《企業家成功之道》中寫道：“人才是企業之本，也是企業未來發展的最重要的核心資源。真正的人才是可遇而不可求的，被企業需求的人才是企業必須給予重視和重點培養的。因此，一個良性發展的企業的終極目標必定是吸引人才、留住人才和用好人才。”

就此而言，企業家與人力資源管理者共同的核心工作就是營造“吸引并留住人才”的組織文化與氛圍。但是絕大多數的企業創始人并非管理專業科班出身，在如何吸引人才、留住人才的問題上常常感到束手無策，自然而然地，這一重任便落到了人力資源管理者肩上。

因此，雖然在企業經營運作的“大循環”中，人力資源部門本身并不能直接產生經濟價值，但卻是整個供應鏈環節中最重要的銜接點。這個銜接點是否穩固、有序順暢，將直接影響著企業的運轉效能。

筆者歸納一名優秀的HR應具備的五項潛質：熟悉業務，了解行業，把握管理咨詢，掌握人的心理，了解老板的需求。

“熟悉業務”，顧名思義，就是從業務中把握方向。我們知道，對于一名人力資源管理者而言，其真正的價值并不在于熟知并良好地運用傳統的人力資源六大專業模塊知識技能，處理好人力資源的所有工作，而是在于能夠順利地基于企業業務需求，做到從業務中來、到業務中去。

要想真正意義地實現從業務中來、到業務中去，就應當懂得如何從業務的實際需求出發，找到企業職能部門的發展要點。任何脫離了企業業務需求的人力資源管理工作，都將讓企業的人力資源部退化為令人反感的企業監控者。

人力資源管理者一定要多“走出去”。工作之余多參加各種前沿的管理咨詢論壇，交流學習，時刻了解行業發展動態。日常的HR拘泥于編制度、建流程、定標準、做考核，側重于在企業內部工作，而成功的HR則側重在外圍運作，站在行業的前沿和視角，研究員工的心理，洞察老板的特質。

在企業管理的實踐過程中，人性釋放的基點是尊重，而尊重的前提是認知。著名管理學家彭劍鋒老師在《基于能力的人力資源管理》一書中也有提到過，“人力資源管理者應多以業務伙伴的身份或角色融入企業的各項業務中，并多培養自身的業務和經營思維”。

人力資源雖不直接從事生產、研發、銷售、采購、物流等環節，但其工作核心是與人打交道，開展心理戰，將員工的心態和心理研究到位。要對企業的每個員工有深入的了解，從而在企業內部發現、培養和利用人才，拓寬員工的職業發展渠道，也為企業發展更多具有實干精神的員工。

【實戰案例A】對員工信息了如指掌，挖掘內部員工重點培養。

筆者以自身在企業多年做HR的實踐案例，進行親身經驗共享：筆者所在的公司是國有企業，企業人員有七千余人，生產車間的晉升路線是實習生→員工→班長→值長→副主任→主任→經理助理→副經理→經理。從主任升經理助理的階段開始，就屬于集團總部直接管理了，從實習生→員工→班長→值長→副主任這五個級別是由筆者所在的人才發展中心負責的。所有員工升職都必須參加系統的培訓，合格才可以升職，公司的干部崗位有空缺的時候，首先不會考慮外招，一般會先考慮從內部提拔，特別是遇到重要崗位的缺口，分管的副總經理都會讓人才發展中心經理去數據庫里面查一下，哪個人比較合適。

筆者無須查系統資料，就可以從本廠區參加過培訓的人中選出合適的人選，立即向副總經理推薦5-8名本廠區符合條件的候選人，其他幾個廠區符合條件的人選，現場就可以給領導匯報，員工的重要信息，包括姓名、性別、年齡、崗位、學歷、專業、畢業院校、入職時間及近兩年的考核表現，是哪一期參加的培訓班，成績如何，綜合評價如何。筆者可以做到，同時背出近400人的信息，主要是值長和副主任以上這個級別的人員信息，基本上公司近三年參加培訓人員的信息都如數家珍。

為什么作為企業的人力資源管理者，要在短時間內，把這些信息背下來呢？意義就在于，重要崗位發現空缺的時候，可以應急。如果等到崗位空缺了，再去外部招人，是來不及的，通過過往的數據，從內部選擇人員，是最好且最高效的方法。一個優秀的人力資源管理者需要做很多準備工作，平時就要準備好企業的內部人才池，把關鍵人才的信息數據給記下來，包括每個人具備的能力和特長，甚至興趣愛好。假如你的企業在300人以內，人力資源管理者需要對這300人的信息都了解得清清楚楚，包括姓名、年齡、職務、學歷、專業、職稱、籍貫、崗位、入職時間、畢業院校、興趣愛好、家庭基本情況、身體狀況等等。

如果一個HR在公司工作滿一年，那么必須達到上述要求，首先要搞清楚公司的關鍵管理崗位人員的信息，關鍵崗位人員的性格特征，部門文化也要搞熟悉，公司產品和市場渠道要搞清楚，了解公司內部的運營流程細節。只有做到以上提到的，才能建立企業內部人才池，了解員工的各種內在能力，鼓勵員工一人多專、一專多能，重點員工定向提升，追蹤指引，從而為企業人才庫儲備豐富資源。

【實戰案例B】真正走進老板心里。

集團某二級企業年回款約三億元，總經理在經營的第10年產生了一種嚴重的不安全感：他覺得這個時候的團隊比較難掌控。他總是希望能夠及時獲得整個企業的各種信息，但又沒時間且不能天天盯著生產、研發、市場的部門經理工作，以免給這些高管造成工作壓力。很多企業老板也都有這樣的困擾——企業發展到一定階段，他們最擔心的就是企業失控，陷于倒閉。

面對這種情況，作為資深企業HR，我們給出的建議如下：

首先，深入經營一線，如開營銷會時，一起與營銷總監、大經銷商等進行交流，詳細了解經銷商的情況；開營銷大會時，跟生產副總一起與供應商進行深度交流和訪談，了解企業供應商的情況。其次，整理各部門的會議總結，形成一份中立性質的文件，報送給企業老板的同時抄送給對應的分管副總。HR可通過這些事，在一定程度上幫助老板找回安全感和可控感。一般企業做到一定規模后，想再往上突破就比較困難，因為老板的知識結構和精力有限。這時HR要學會了解其安全感來源，有針對性地去協助其解決問題。

【實戰案例C】真正走進員工心里。

企業留不住員工大多數情況下是因為沒有掌握員工心態。不少剛畢業的大學生內心的想法是：“我畢業于985、211甚至是C9，天之驕子，到企業來只能做個一線的店員？”內心難免產生落差。企業給新入職大學生的薪酬待遇一般在5000元—6000元，有的還配備了單身宿舍。這種情況下流失率仍這么高，就不單單是薪酬待遇的問題了。

首先，找到對應的人才特質。比如商學院畢業的學生與專賣店的匹配度相對較高。其次，畢業生到企業之后，經過兩天培訓就到一線工作，很難對企業產生認同感，因為他們對企業的品牌、知名度沒有概念。因此更多給企業的建議是，安排初出茅廬的畢業生們到各個產業板塊、事業部及部門輪崗，輪崗半年以上，涉及3-5個崗位，了解自己更適合哪個崗位，能在哪個崗位做得更出色。經過這樣的企業入職教育和輪崗實訓，人才留職率能達到80%以上。在充分把握住員工的心理后，識人、留人、用人和育人都是事半功倍的。通過這種管理前移的方式，將人才流失率降至最低。

那么，成功的HR如何做到上述幾點呢？

首先，明確“要成為什么樣的人”。很多企業家身后有智囊團、顧問機構。成功的企業家會有數十個顧問長期為其提供私人咨詢。人力資源在企業里就要起到智囊團的作用——從業務中來、到業務中去，主動了解業務，了解人才管理等流程，從行業背景和人才管理兩個角度給企業老板提供建議。整天坐在辦公室是無法知道業務部門的需求點的。而且人力資源就是把人當作資源，做人才的開發工作。如果不了解業務流程，不了解員工的心態，如何做好人才資源開發呢？

其次，做合格的“渠道員”。人力資源在企業中有一個比較大的優勢，就是能夠快速了解企業，了解企業終端的各個分公司的情況及行業渠道。優秀的HR能夠與離職員工保持高密度的互動，甚至與之發展為很好的戰略合作伙伴關系。離職的員工能夠給HR提出很多相關行業的建議。另外，HR積極參加行業協會的會議，也能得到最多、最新的信息。

最后，做優秀的“大管家”。任何一個成功的企業都有一個負責的內部管理者，俗稱企業的“大管家”。老板是權威，但他也需要一個大管家全面協助他管理企業，避免老板分身乏術。優秀的HR就要從這兩個角度，協助老板獲得更多的安全感。

因此，要想真正發揮出“人力資源”這幾個字的價值，就要做好人才的開發。企業人力資源管理者要時刻具備經營發展的思維，了解企業真正的需求，匹配更加優質的人才。從企業的戰略出發，樹立正確的招聘理念；從企業文化的包容性來吸引人才；從人才的特性來合理地吸納人才。制定高效的招聘策略與流程，靈活運用各種精準的面試方法與技巧，洞察求職者真實的想法與動機，是每一個面試官都應掌握的技能，只有這樣，才能從海量人才中選拔出真正適合企業需求的人才。

作者 青島能源集團有限公司高級人力資源管理師