W分行青年員工激勵機制分析及優(yōu)化

徐一洪

摘 要：進入21世紀(jì)以來，我國金融市場開放與金融體制改革不斷深化，互聯(lián)網(wǎng)金融不斷崛起，商業(yè)銀行的市場競爭不斷加劇，與此同時銀行員工的壓力倍增，收入?yún)s不斷下滑，這就造成銀行員工的離職率不斷攀升，這一現(xiàn)象在青年員工身上表現(xiàn)尤為突出。本文以W分行為例，對其現(xiàn)有激勵機制進行探索分析，并提出優(yōu)化措施，以期對銀行降低離職率，激發(fā)青年員工行動力，增強其自身競爭力有所借鑒意義。

關(guān)鍵詞：銀行青年員工;需求;激勵機制

當(dāng)前，隨著大數(shù)據(jù)、智能化、云計算等新技術(shù)的發(fā)展，顛覆了銀行業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，智能化網(wǎng)點開始逐步完善，智能柜臺替代傳統(tǒng)人工柜臺，基層柜員開始從封閉區(qū)“解放”出來，他們的工作內(nèi)容和任職要求都在發(fā)生著巨大的變化，而青年員工正是這些基層員工的“主力軍”，從長遠來說，他們同時也是未來各條線的專業(yè)儲備人才。然而，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)金融不斷崛起，商業(yè)銀行的市場競爭不斷加劇，銀行員工的壓力倍增，收入?yún)s不斷下滑，這就造成銀行員工的離職率不斷攀升。因此本文以W分行為例，對該行現(xiàn)有激勵機制進行探索分析，并提出優(yōu)化措施，以期對銀行降低離職率，激發(fā)青年員工行動力，盡快適應(yīng)智能化帶來的變化，增強其自身競爭力提供參考。

2 ?W分行現(xiàn)有激勵機制介紹及存在問題分析

2.1 ?W分行簡介

W分行是一家國有控股銀行，成立于1988年8月，至今已有近32年經(jīng)營歷史，該行依托嚴格、規(guī)范的管理和持續(xù)的創(chuàng)新意識，致力于為客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)，在經(jīng)營管理中秉承用心服務(wù)客戶的理念，服務(wù)廣大客戶。該行屬于二級分行，共有員工175人，下設(shè)7個部門，9個網(wǎng)點。其中35周歲以下青年員工105人，平均年齡30.25歲，干部隊伍年輕化，青年員工較多。根據(jù)員工年齡將員工進行分類：75以前38人，75后27人，85后74人，95后36人，由此可看出該行青年員工占比高達62.86%，而且未來這部分員工人數(shù)將持續(xù)增加，該行員工普遍年輕化，因此該行需切實激發(fā)青年員工活力，重視年輕員工的培養(yǎng)和激勵，幫助其快速成長，讓他們?yōu)閃分行的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)貢獻自己的一份力量。

2.2 ?W分行現(xiàn)有激勵機制介紹

2.2.1 ?薪酬結(jié)構(gòu)

W分行員工薪酬主要由崗位工資、績效獎金和福利津貼構(gòu)成。崗位工資是按月固定發(fā)放部分，根據(jù)職位、工齡等因素確定。績效獎金屬于考核性收入，每月預(yù)發(fā)放40%，根據(jù)季度考核結(jié)果按季結(jié)算，與當(dāng)年支行、部門和員工績效考核結(jié)果掛鉤，不實行保底制度。福利包括各項法定福利、企業(yè)自建福利以及依規(guī)確定的津補貼項目。

2.2.2精神獎勵

W分行現(xiàn)有的精神獎勵主要是開展榮譽表彰，樹立先進典型，宣傳榜樣事跡等，在一定程度上提升員工榮譽感，激發(fā)員工工作積極性，例如設(shè)置優(yōu)秀獎、卓越獎、全球之星等榮譽獎項，每年評選人員上榜、上墻等。

2.2.3培訓(xùn)獎勵

W分行對于不同崗位會設(shè)置不同的任職資格培訓(xùn)，擬聘任該崗位必須先通過任職資格考試，此外，也會開展各類日常業(yè)務(wù)培訓(xùn)、戰(zhàn)略重點產(chǎn)品培訓(xùn)、基礎(chǔ)素質(zhì)類培訓(xùn)等，使員工熟悉日常業(yè)務(wù)，了解重點產(chǎn)品，提升員工的工作能力。

2.2.4其他福利

其他福利主要包括話費補貼、補充醫(yī)療保險、異地任職補貼等，級別越高補貼越高，部分補貼只針對高層管理崗。對于進入分行工作不足兩年的員工，會為其提供周轉(zhuǎn)住房等生活保障類福利，還會為其安排導(dǎo)師進行工作和技能學(xué)習(xí)指導(dǎo)。

2.3 ?W分行現(xiàn)有激勵機制存在問題分析

2.3.1 ?員工基礎(chǔ)工資水平相對較低、員工滿意度低

薪酬和福利制度的好壞會影響到他們的就業(yè)穩(wěn)定度，W分行青年員工大多扣除5險2金后，平均每月到手工資大概在2000元-3500元之間，工資收入難以充分滿足需求，其收入水平與付出不成正比，基礎(chǔ)工資起不到保障作用，工資收入在同地區(qū)同行業(yè)中屬于中低水平，難以激發(fā)員工的工作積極性。

2.3.2 ?任務(wù)目標(biāo)設(shè)置不合理、績效工資分配不夠公開透明

目標(biāo)任務(wù)設(shè)置過于艱巨、脫離實際難以完成，不考慮崗位及員工實際情況，統(tǒng)一設(shè)置相同任務(wù)目標(biāo)，對于處于非營銷崗員工十分不公平，讓員工喪失信心，打擊其工作積極性。并且績效分配不夠公開透明，薪酬差距極大，績效工資分配上的不足會導(dǎo)致員工之間氛圍緊張壓抑，破壞團隊合作氛圍，團隊凝聚力下降。

2.3.3 ?培訓(xùn)機制不完善

W分行的培訓(xùn)內(nèi)容單調(diào)，難以滿足員工需求，培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)變不夠，大多基于當(dāng)前日常業(yè)務(wù)需求，由于轉(zhuǎn)崗，對營銷創(chuàng)新數(shù)據(jù)分析處理需求增大，但培訓(xùn)內(nèi)容跟不上，造成員工在適應(yīng)新崗位新發(fā)展時應(yīng)變不夠，效率低下，對于青年員工長期規(guī)劃的引導(dǎo)也略顯不足，職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)注度不夠，難以實現(xiàn)雙贏。

2.3.4 ?精神激勵流于形式，員工缺少歸屬感

W分行當(dāng)前精神激勵主要為表彰形式，流于形式，沒有真正考慮員工的需求，無法激發(fā)員工的干事熱情，起不到真正的激勵作用。除此之外，青年員工大多處于基層崗位，當(dāng)下，銀保監(jiān)會重視客戶權(quán)益，相對來說基層員工反而處于弱勢方，分行在面對投訴或者客戶爭執(zhí)時，一律歸于員工過錯，讓員工灰心，失去歸屬感，體會不到人文關(guān)懷。

3 ?W分行激勵機制優(yōu)化措施

3.1 ?優(yōu)化薪酬福利制度，自主設(shè)計彈性福利

W分行應(yīng)結(jié)合實際，針對不同崗位，編制明確的崗位說明書，優(yōu)化薪酬福利制度。青年員工注重精神層面的東西，有著多樣化的福利需求，應(yīng)該考慮設(shè)置個性化、彈性的福利，在實現(xiàn)分行業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，也能增加員工自主權(quán)，滿足不同員工的個性化需求，提高滿意度。

3.2 ?增加薪酬管理透明度，優(yōu)化績效考核

W分行應(yīng)增加薪酬管理的透明度，適當(dāng)公開一些量化的考核指標(biāo)，開展有效的績效反饋溝通機制，建立更加公平公正的競爭環(huán)境。而績效獎勵是真正影響并提高員工工作積極性的因素，W分行可根據(jù)崗位和職務(wù)制定差異化績效考核管理方案，嚴格按照績效考核方案要求進行考核，保證激勵現(xiàn)狀可以及時準(zhǔn)確傳達到個人。

3.3 ?完善培訓(xùn)機制，加強科技投入

W分行應(yīng)完善業(yè)務(wù)知識庫，加強線上APP建設(shè)，為員工自我更新提供更好的學(xué)習(xí)平臺，讓其能有選擇性更高效的開展自主學(xué)習(xí)，迅速提升專業(yè)技能。此外，應(yīng)加強科技方面的知識和培訓(xùn)，培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新型人才，讓青年員工保持對時代發(fā)展的敏銳度，提高信息素養(yǎng)。

3.4 ?建立公平晉升機制，創(chuàng)造良好的工作氛圍及環(huán)境

青年員工是新鮮血液，是最具潛力培養(yǎng)對象，W分行應(yīng)規(guī)范員工晉升機制，讓優(yōu)秀員工真正得到晉升和激勵，增加雙向選擇機會，實現(xiàn)多崗位學(xué)習(xí)交流，更加明確自我發(fā)展的方向，搭建更廣闊的晉升平臺，而積極的工作氛圍及工作環(huán)境也能激勵員工工作效率。

4 ?結(jié)論與展望

隨著智能化時代的推進，智能化轉(zhuǎn)型是銀行的大勢所趨，而青年員工是銀行轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，本文通過對W分行的激勵機制進行探索分析，提出優(yōu)化措施，以期為銀行探索完善青年員工激勵機制有所借鑒意義，為銀行的長遠發(fā)展保駕護航。

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