關于企業加快數字化轉型的分析建議

楊金暉　倪劍

摘要：分析當前國內企業數字化轉型存在的問題，結合數字化轉型的內涵要義，提出了加快企業數字化轉型的工作建議。

關鍵詞：數字化轉型;供應鏈管理;產業協同;生態圈

1.數字化轉型的內涵

數字化轉型，是指通過新一代數字技術的深入運用，將生產經營環節乃至整個業務流程的物理信息鏈接起來，形成有價值的數字資產，通過計算反饋有效信息，最終賦能到企業商業價值的過程。

新技術的應用不是目的，數字化轉型的根本目的是，通過數字化技術和相關工具，對傳統管理模式、業務模式、商業模式進行創新和重塑，提升企業核心競爭力或產業鏈整體效率優勢。

傳統企業向數字化轉型，主要帶來以下幾方面變化：一是形成以客戶為中心的數字化經營：生產經營活動由以產品為中心，向以客戶為中心轉變，由標準化生產，向個性化定制轉變;營銷管理由單向推銷、粗放營銷，向雙向互動、精準營銷轉變。二是形成數據驅動下的數字化管理：管理的對象由過去對產品、生產流程等實物的管理轉變為對數據、信息流的管理;決策由過去基于管理者的個人經驗、直覺進行判斷逐漸轉向以數據為中心、以人工智能為手段的決策分析。三是形成戰略協同為基礎的數字生態圈：由企業之間雙向線性合作，向生態圈之間的高效協同轉變。通過建設數字化協同平臺，構建商業生態系統，打通供應鏈上下游，供應鏈合作企業之間可以實現實時數據共享、信息交換，各項決策更多依賴上下游企業的數據做出，促進供應鏈成員之間從戰略到戰術的協作與規劃，共同感知客戶需求，提升供應鏈的協同管理能力，降低供應鏈總體成本。

2.企業探索數字化轉型方面面臨的問題

2.1 缺乏對數字化轉型的頂層設計

數字化轉型是長期系統工程，涉及技術創新、業務創新、組織變革、團隊建設、文化重構等多方面。其本質是新一代信息技術驅動下的一場業務、管理和商業模式的深度變革重構，技術是支點，業務是內核，它本質上不是一個純技術問題，而是戰略業務和價值創造問題。德勤的調查結果顯示，在推進數字化轉型的企業中，約有60%的企業尚未建立好轉型發展路徑，其中缺乏明確的轉型戰略，是實現全面數字化潛力的關鍵壁壘。

一些企業只將數字化轉型簡單看作是技術問題，但缺乏對轉型戰略及路徑的系統性設計。有兩類問題較為普遍：一種是認為數字化就是信息化、互聯網化，單一的去推動IT系統的重建和升級，很難將數字化轉型提升到頂層設計、戰略高度上，僅僅進行局部的數字化改造。另一種是只在業務流程、管理流程中引入各種信息化系統或數字化工具，卻沒有相應的組織變革和制度重構，各環節之間數字化轉型職責和權利不清晰，缺乏有效的配套考核和激勵機制。

2.2 缺乏供應鏈整合能力

企業數字化轉型并非單一企業能夠獨立完成的，需要整個供應鏈上的不同企業協同推進，只有這樣才能體現數據的驅動作用，實現數據共享，協調銷售、生產、物流服務等進程。目前，大多數企業在信息化平臺、產業協同方面還存在短板：一是缺乏統一的數據中心，企業內各部門之間、企業與企業之間、企業與其他相關方之間，業務數據、財務數據、管理數據等還未形成聯動和共享。中國信息通信研究院等發布的《數據資產管理實踐白皮書4.0》指出，98%的企業存在數據孤島問題。二是部分企業受產業鏈地位、創新能力等因素所限，無法有效整合上下游供應鏈，沒有建立供需雙方共建、共創、共享的協同機制，無法實現實時對接、及時感知和敏捷響應。

2.3 數字化治理短板亟待補齊

數據是驅動企業數字化轉型最核心的生產要素，大數據的治理面臨著一些重要問題亟待解決。一是一些企業基于大數據技術的應用，還處于起步階段，主要集中在精準營銷、以銷定產等有限場景，還未深層次地去挖掘數據資產的潛在價值，還不能從業務轉型角度，開展預測分析和決策支撐。二是一些企業盲目追求新技術，缺乏技術與業務、管理的融合，造成“兩張皮”“兩條路”的現象，無法形成全要素在線、風險預警、實時決策支持等數字化治理格局。

2.4 缺乏相應的專業人才支撐

數字人才的短缺，是數字化轉型中面臨的一大短板。清華經管學院互聯網發展與治理研究中心在2017年對領英中國當時3600萬用戶的全樣本數據分析顯示，我國數字人才主要集中在產品研發領域，高達87.5%，而數字化運營人才僅7%，大數據分析、商業智能等深度分析、先進制造、數字營銷人才共占比5%，存在很大缺口。

目前，隨著近年來信息技術及互聯網產業的發展，掌握信息技術的專業人才很多，但橫跨多領域、學習創新能力強、懂得數字化交付的復合型人才，特別是貫通技術、業務與管理的“橋梁型”人才極度緊缺，對于企業數字化轉型戰略的謀劃，或是后期的落地執行，都是一個無法回避的問題。

3.改進建議

3.1 以戰略為指引，推動數字化轉型頂層設計

將數字化轉型上升為公司層面的戰略、“一把手”工程，加強中長期規劃的頂層設計。要區分核心和非核心能力，對于核心能力，必須通過內部重塑和改革創新，實現自我進化、自我提升;對于非核心能力，要通過開放、協作、共享，充分整合和利用外部資源、力量，迅速補齊能力短板。

數字化轉型實際是業務的轉型升級，要從業務視角主動思考轉型的目標和路徑，而非單純以新技術工具或局部流程變革驅動。主要有以下三個階段：一是補短板階段，需要強化信息化基礎設施的搭建，建立標準的數據采集、生成和應用機制。二是強互聯階段，把內外部信息通過數字化高效鏈接起來，形成網絡化數據圖，建立和客戶、合作伙伴的全觸點互動，加速拓展數字生態系統，打通研發、生產制造、供應鏈乃至最終用戶，實現數據共享。三是促轉型階段，通過大數據技術的深入應用，將數字能力深植于所有環節，推動業務全面升級。同時借助數字賦能創新管理運行、業務拓展模式，進而打造真正意義上的數字化企業。

3.2 完善協同共建模式，培育數字化生態圈

一方面，建立數據管理中心，加強數據標準化、元數據和主數據、衍生數據等管理，強化以客戶為中心的動態管理，實現業務、財務、管理等數據的多維貫通、高效聯動、信息共享，為業務提供全要素在線、產品服務數字化、精準營銷、風險預警、實時管控等服務，進一步提升經營管理效率和風險防控水平，提升面向全量數據和數據全生命周期的治理和價值挖掘能力。

另一方面，打造開放式商業生態系統。對于大企業，可以通過搭建平臺，整合資源，與合作伙伴共同打造商業生態系統;對于中小企業，可以選擇加入供應鏈核心企業組建的商業生態系統，結合自身產業鏈地位及優勢，發展子生態。

通過構建生態型組織，加強跨界融合創新，與內外部生態合作伙伴共同推動資金、技術、信息、客戶等資源的流動和循環，并通過開放平臺為合作伙伴賦能，共同創造價值，提升整體的協同效應和核心競爭力，實現共生、共贏的數字化產業生態。

3.3 推動內部組織變革，提升治理能力

適應平臺化模式，進行組織變革，調整建立與數字化轉型相匹配的內部組織架構。具體而言，就是要建立（快）前臺-（厚）中臺-（穩）后臺的組織架構，達到相互銜接、緊密配合、高效運行的運行效果。

（快）前臺，主要是維護和服務客戶，通過應用場景化、運行敏捷化，對于市場變化及客戶需求，形成高度靈敏、富有彈性的響應和處置能力。

（厚）中臺，主要是打造數據中臺、業務中臺等，貫通內外部信息，打通數據孤島，建立模型分析，關注管理效率（包），洞察業務內在規律，提供決策支持，對業務的快速變化提供強支撐。

（穩）后臺，主要保持財務、業務、人力、資金等ERP系統穩定與安全，為經營管理提供技術和后勤支撐。

3.4 強化人才隊伍建設，培育數字化轉型文化

一方面，聚焦數字化轉型，以引進國內外數字化高端領軍人才為牽引，加快培育自身高水平、創新型、復合型數字化人才隊伍;通過技術入股、分紅權激勵等方式，完善激勵約束機制，與團隊共享數字化轉型的收益。

另一方面，不斷培養創新、開放、協作、共贏為特征的轉型文化理念，崇尚創新，寬容失敗，擁抱變化，持續變革，培育用數據說話、用數據管理、用數據決策、用數據創新的思維模式，為數字化轉型強基蓄力。

參考文獻：

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