關于加強金融企業(yè)全面預算管理的相關思考

作者簡介：王茜（1984-），女， 漢族，黑龍江牡丹江人。主要研究方向：預算管理。

摘要：我國經濟由高速增長邁向高質量發(fā)展，金融行業(yè)迎來新的機遇與挑戰(zhàn)。2020年以來，我國各大金融機構加大服務管理工作的制度化建設，以推動金融行業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。據國家統計局數據顯示，2019年、2020年金融行業(yè)增加值增速高，約為7%，預測行業(yè)未來發(fā)展趨勢為區(qū)塊鏈數字身份、保險智能、開放銀行、小微信貸、綠色產品創(chuàng)新等。近幾年，金融市場規(guī)模不斷擴大，企業(yè)數量驟增，在機遇與競爭壓力并存的環(huán)境下，金融企業(yè)必須加強全面預算管理，從預算視角提升經營管理水平，推動戰(zhàn)略目標落地。本文從金融企業(yè)全面預算管理相關理論著手，對其存在的問題加以深入分析，從多個方面探討了加強對策，旨在為各企業(yè)健全全面預算管理體系提供借鑒與參考。

關鍵詞：金融企業(yè);全面預算管理;問題;對策

經濟全球化背景下，金融市場前景廣闊。“為實體經濟服務”是金融的宗旨，防范化解金融風險是金融工作根本任務，近幾年我國金融供給側結構改革正在持續(xù)深化，金融行業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存。基于這樣的大環(huán)境，對金融企業(yè)而言，要想實現戰(zhàn)略目標，提高經濟服務質量，應重點加強全面預算管理。然而實際上，目前我國部分金融企業(yè)全面預算管理試行效果并不理想，存在諸多問題，如預算編制不科學、預算執(zhí)行不到位等，為此必須立足于實際，結合金融企業(yè)自身特點，統籌規(guī)劃，建立全面預算體系，制定保障措施，逐步提升預算工作效率。本文就此展開分析與論述。

金融企業(yè)全面預算管理相關理論概述

全面預算管理

全面預算管理是指為實現集團的戰(zhàn)略目標，以預算為主要手段，將預算年度的預算目標層層分解落實到各預算執(zhí)行單位，并以此為標準，對其執(zhí)行過程和結果進行計量、檢測、分析、評價、報告并支持考核等活動形成的集預算、控制、考核為一體的管理系統。全面預算管理可對企業(yè)財務及非財務資源進行全方位管控，優(yōu)化資源配置，組織協調企業(yè)各項經營活動，覆蓋人、財、物等多方面，大體由投資、籌資、財務、業(yè)務等系列預算組成，基本流程包括制定預算目標、預算編報、預算執(zhí)行等。

全面預算管理的特點

全面預算管理的特點如下：（1）以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為階段性經營目標，預算管理與戰(zhàn)略銜接，將目標量化分解，下達至各職能部門，據此合理調整企業(yè)戰(zhàn)略，增強企業(yè)核心競爭實力;（2）提倡在良好的文化氛圍和共同價值觀基礎上，實現全員參與、全方位管控，且在經營活動的各個環(huán)節(jié)中，形成橫縱向監(jiān)督、共同協作關系，確保執(zhí)行單位計劃與戰(zhàn)略目標一致，實現全方位、全過程、全范圍管理;（3）全面預算意識貫穿于各項經營活動，綜合平衡內外因素，明確不同層級的權限與責任，形成長效管理機制，盡可能降低企業(yè)經營風險。

金融企業(yè)全面預算管理存在的問題

預算管理與金融企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

對金融企業(yè)而言，設置合理的戰(zhàn)略目標十分重要，對企業(yè)自身發(fā)展具有導向作用。但是通過調查分析可知，目前部分金融企業(yè)的戰(zhàn)略與預算管理相脫節(jié)，并未體現在預算管理工作當中，究其原因，主要為：第一，金融企業(yè)對全面預算管理的認知有偏差，未能從思想層面對此高度重視，沒有準確定位預算在實現企業(yè)戰(zhàn)略中的地位。金融企業(yè)分支機構多，一般只是被動地根據上級劃撥的預算指標展開相應工作，且將重心放在費用指標上，根本沒有關注企業(yè)戰(zhàn)略目標是否能夠實現。這就導致本來是通過預算引導各單位經營行為，挖掘潛力達成目標的初衷，最后變成了直接下達經營目標，缺乏過程指導及目標是否可達成的測算。第二，金融企業(yè)編制各類支出的過程中，習慣性地采用“基數+增長”這一模式，未能制定更加科學、更加合理的預算編制流程，且缺失一定的計劃性與前瞻性，偏重于短期經濟利益，與企業(yè)中長期戰(zhàn)略脫節(jié)。

預算編制方法單一，預算編制不科學

全面預算管理下的企業(yè)預算編制，強調各職能部門的共同參與，由財務部提供專業(yè)指導，完成部門預算，經整合、分析、多次修改之后，形成企業(yè)季度或者年度預算，確保預算編制的科學性與可行性。但是，由于金融企業(yè)所采用的預算編制方法過于單一，多傾向于增量預算法，依賴于歷史數據，只考慮到簡單易行，卻十分保守，可能造成預算上的浪費，最終導致預算編制不科學，金融企業(yè)運營效果不佳。新形勢下，零基預算法受到廣泛認可與應用，但因時間分配不當，前期預算編制時間過短，金融企業(yè)預算編制與履職規(guī)劃出現差異，缺少前瞻性，缺少合理的預算定額標準，編制工作隨意性大，后期預算執(zhí)行過程中常會有申請調整預算的情況，因編制有誤而追加預算，不利于提升企業(yè)整體預算管理水平。往往到了最后，非但不能以預算管理政策與目標來激發(fā)各單位創(chuàng)造性，促使各單位提出解決方案，深入挖掘各單位的經營潛力，反而成為限制業(yè)務發(fā)展的約束。

預算執(zhí)行控制缺失，執(zhí)行效力偏低

盡管金融企業(yè)為了推行全面預算管理，制定相應的預算管理體制，但難免還是有“重編制、輕執(zhí)行”的思想，對預算執(zhí)行控制不夠重視，在具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)缺少可行且合理的管控措施，導致預算執(zhí)行效力偏低，易陷入超出預算且資金不足的困境之中。歸根結底是因財務部門將預算目標下達之后則不再關注后續(xù)執(zhí)行情況，業(yè)務部門對預算目標的理解停留在業(yè)績層面，關注經濟效益，且未能制定針對性的執(zhí)行方案，加上企業(yè)缺失反饋機制，業(yè)務部門信息傳遞受阻，財務不能掌握預算執(zhí)行具體情況，更不能確定導致預算執(zhí)行偏差的主要因素;還有就是即使財務人員及時發(fā)現預算與實際出現偏差，并找出具體原因，但由于前期預算編制失誤，預算彈性不足，還是會陷入兩難的境地[2]。以某金融企業(yè)為例，主營項目信用卡相關業(yè)務、咨詢服務、理財服務等，為擴大客戶群體，開展多項業(yè)務，在預算時間未到時經費已經全部使用，后續(xù)費用若是財務部門只以設置好的預算目標為準，不予報銷，必然無法確保業(yè)務項目的有序推進，預算失靈，資金使用效益不佳，導致預算執(zhí)行控制流于形式。