關于工程項目類企業全面預算管理的探討

作者簡介：趙春欣（1979— ），女，漢族，遼寧朝陽人。主要研究方向：財務管理。

摘 要：近年來，工程建筑施工企業普遍建立了預算管理工作體系，但隨著我國市場經濟的迅猛發展及施工企業產業結構調整和內部資源整合力度日益加大，部分建筑施工企業采取的預算管理方法模式已難以順應企業發展的實際需要。為了更好地使企業在市場經濟的洪流中立于不敗之地，持續高效益的發展，就必須對工程項目的資源做好規劃，從工程企業的特點入手，實施科學的全面地預算管理體系。文章基于工程項目施工型企業全面預算的重要性，對全面預算管理目前存在的問題進行了分析，并提出了加強工程項目型企業全面預算管理的建議。

關鍵詞：施工項目企業;全面預算管理;分析問題;對策

由于施工項目一般規模較大、占用資金較多，現場情況較為復雜，成本管理與控制難度相對較大，引入全面預算管理的概念，可以科學合理的為施工項目制定預算方案，編制相應的預算計劃，有效的對成本進行控制，以此更能細化企業的經營目標，控制企業的運營成本，降低企業的經營風險，進而使企業具有競爭能力，提高企業經濟效益。

一、實施全面預算管理對工程項目型企業的重要性

首先，施工項目企業實施全面預算管理，是企業自身的需要。施工項目企業以項目為主體，將企業的工程項目進行經營計劃性的管理，可以實現項目在日常施工的活動中，業務和信息有效融合，使各個部門之間對項目確立明確的目標，知道如何干，怎樣干，能夠最大的進行資源配置的優化;通過預算，各個業務部門把成本費用控制在合理的范圍內，使企業贏得更多經濟效益，提高市場的競爭能力;對項目一個時間段進行有效的預測，可以防患于未然，提前做好相應的措施和準備，降低施工項目中帶來的風險。

其次，施工項目企業實施全面地預算管理，是出資人的需要。為了適應我國目前的經濟體制，推動良好的經濟布局和結構，實現發展和壯大公司的目標，企業的產權結構發生了重大變化，出現了資本所有權和管理權相分離。通過全面預算的管理，企業向出資人提供了一段時期內的經營活動、投資活動和財務活動等預算安排，讓出資人更能了解企業未來的發展方向，有的放矢的進行決策和安排，為企業未來的盈利和發展進行前瞻性的規劃和控制。反過來，經營者也可以在投資人的意見指導下，使目標更加明確，從原來的只單單追求經營成果，擴展到關注企業整體運營和資金使用情況，能夠更好的實現經營目標和提高項目質量。所以，企業推行全面預算管理也是出資人和經營者在產權制度的形式下的一種必然選擇。

再次，施工項目企業對全面預算實施管理，是企業全體員工的需要。全面預算的執行是一種全員共同參與的管理活動，預算的組織編制、預算的執行、預算的控制、預算的執行考核等都需要企業各個部門和員工的積極參與和配合，全面預算管理可以把企業的總體目標下達給各個預算的執行的主體，使企業的員工都能了解自己的權利和責任，充分調動員工的主人翁的精神，積極參與到企業的經營活動中去，從而使各職能部門能夠統籌規劃，協調行動，形成合力完成企業的既定經營目標。

最后，施工企業實施全面預算管理，是企業自身進步的需要。隨著信息技術的發展和網絡化步伐的加快，為更好的適應我國經濟發展，企業對項目實施有效的全面預算管理，可以實現產業結構的調整和內部資源的整合，以有效應對復雜的市場環境，從而緊跟時代的步伐，把企業做強做優，提升企業的競爭能力。

二、實施全面預算管理在現階段施工項目企業中存在的問題

（一）全面預算在施工項目企業中普及度較低，全員參與性不高

施工項目企業對全面預算管理的認知水平較低，中高層管理人員對預算管理還不夠重視，往往實施對預算的編制、執行、控制和調整的工作只在中高層運作，而具體業務部門沒有參與。這也導致了企業員工對全面預算管理的認可度不高，沒有“先作預算后作業務”的意識，片面的認為預算僅僅是財務部門的事，更不清楚為達到預算目標需要采取何種措施，導致項目決策的隨意性大，各個部門之間缺乏協作和溝通，造成大量的人力和物力資源的浪費。全面預算理論意識的缺乏，導致施工建設不能依照指定的預算計劃開展工作，使得全面預算沒有在企業中產生實際的用途，成為了一種擺設。

（二）全面預算管理的組織體系不完善、不健全

絕大多數的施工項目企業，對于項目是進行預算管理的，但是組織結構還存在不合理的現象。全面預算管理的工作多是由財務部門或者相當于財務部門職責來承擔，脫離和業務的溝通，只是套用其他企業的全面預算管理經驗和模式，導致企業的預算工作脫離施工項目實際，不能真正發揮全面預算管理的作用。沒有完整的全面預算的組織體系，企業就不能準確的規劃戰略目標，導致財務的資源和非財務資源的不能合理配置，再加上預算部門下達給各個職能部門的預算指標都從自己部門的利益出發，沒有全局意識，使得全面預算只停留在紙面上，不能落實到實際的施工項目中去。

（三）預算編制形式化，執行過程中隨意性大

全面預算的編制工作是一個企業進行全面預算的基礎和出發點，通過對全面預算的編制，把整個企業的戰略目標進行分解、量化，預算編制的好壞，對全面預算管理至關重要。目前還存在不少問題：首先，施工項目企業在進行預算編制時，訂立的目標沒有把企業的戰略規劃、生產經營的計劃、市場的環境和企業的實際情況相結合。依賴已發生的數據，預算的數據沒有考察目前的市場價格，使得預算項目與實際情況偏差較大。其次，預算的編制程序和方法不科學，預算方法包括：定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法等。各個部門在使用預算申報表編制預算時，編制的預算沒有全局性，同時也沒有根據自身的業務特點進行考慮。最后，各個部門對預算編制的執行力度不足，預算編制結束就以為完成任務，在實際的預算管理工作中沒有積極的實施預算編制計劃，更沒有以預算編制作為指導。

（四）全面預算沒有形成健全的考核和評估體系

我國很多施工項目企業已經開展全面預算管理的工作，但是在考核中取得的成效并不顯著，具體表現為：一是預算考核對象的范圍不夠全面，沒有從根本上考慮員工個人、企業所處項目及部門的預算年度工作成果;二是預算考核指標不科學，在考核時只注重短期的效益或者用主觀認為重要的指標進行考核，沒有客觀公正的體現企業全面預算執行的效果;三是有的施工項目企業預算考核流于形式，并未讓預算考核的指標體系貫穿于整個的全面預算的過程中去，太多地機械化運用了考核體系和制度來對全面預算進行了評價，以至于考核指標體系不能達到預期的效果;四是在對施工項目企業進行全面預算考核的過程中，缺乏激勵機制，各個部門在落實預算考核和評估缺乏積極性。

三、加強施工項目企業全面預算管理的建議

（一）建立完善的施工項目企業全面預算的組織架構

全面預算管理體系是一套包括企業經營收支預算、資本投入預算和財務預算的相對較為完備的企業管理預算的方法。經營收支預算的含義是企業主要的經營業務、項目的預算;資本投入的預算是對企業在公布預算的一段的時期內進行的投資的經營活動所可能造成的各種風險進行風險評估;財務預算是以施工項目企業的經營收支預算和資本投入預算作為預算的基礎，對企業預算期內整體的經營財務運行情況、運營的管理結果和實際的現金流的收支情況采用科學的編制方法做出預計。不難看出，進行全面預算不單單是一個財務部門的事情，施工項目企業想要實施全面預算管理，就必須要有相應的全面預算管理組織制度。首先，企業要設立一個預算監督管理委員會，它是對企業整體實施全面預算進行決策和監督的機構，負責研究制定頒布施工項目企業的全面預算管理的制度和企業戰略規劃和經營目標等等;設立全面預算常務工作組，制定年度預算，組織開展企業各項預算的基礎協調、管理工作等;設立全面預算的執行機構，按照財務部門的預算文件的要求，根據財務部門制定的各個部門目標以及每一個年度經營計劃把指標都進行細化，并初步制定業務預算或再次進行修改，協調和處理各個部門內的預算矛盾和意見分歧，并定期與財務部門進行溝通核對。

（二）增強全體員工全面預算管理的意識

對于全面預算管理，重點在“全面”二字，主要表現在對工程項目業務的全部門，施工項目的全過程、全方位的進行預算管理。這就需要企業的每一名員工都能深刻的理解什么是全面預算管理。使所有的施工項目企業員工認識到全面預算管理在企業的經營和發展是十分重要的，把全面預算的意識貫穿在日常工作中。首先，要進行全面預算管理這一方面的培訓。通過這樣的培訓，能夠使全體員工對全面預算管理有更深刻的了解，將自己的基本工作同全面預算管理結合起來，提高自己的主人翁精神，積極投入到企業的預算管理中去;再次，部門的主管領導更要對全面預算意識的重視起來。要從企業的戰略目標為出發點，以統領全局的角度積極的、主動的、有效的進行客觀的預算編制、分析，只有這樣才能使企業的全面預算管理事半功倍。最后，完善全面預算管理工作制度。將工作制度同所有員工日常工作結合起來，做到有規可循，有據可依。

（三）采用科學的預算的編制方法

施工項目企業進行全面預算管理的第一步就是做好全面預算的基礎編制工作，預算編制只有是合理的、可行的才能更好的保證全面預算后續工作的準確性，“地基”打的牢，才能使企業更有發展。首先，充分發揮預算管理委員會的領導和總控的作用。委員會要以企業的戰略目標為前提，依據市場的實際情況和往年預算的執行情況進行科學的預測分析、然后對項目經營的指標進行預測，考慮各種可能影響企業項目施工的各種因素，確定預算的目標和方向并編制預算，作為各個部門編制預算的目標指引，采用上下結合、分級編制、逐級匯總的混合式預算的編制方法，提高預算的準確性;其次，根據各個業務部門的具體情況，制定不同的預算編制方法，如采購部門，由于市場的變化較大，就要動態的去反映市場、建立跨期的綜合平衡，采用滾動預算法比較合適;而對于工程項目的直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算更適合用固定預算法。

（四）加強關鍵指標預算控制

在對工程項目做全面預算管理的同時也要突出重點，對關鍵預算的指標要加強控制措施，這樣才能使預算控制充分發揮作用。對于施工項目企業來說是以經營預算為導向，把財務預算、投資預算和資金預算有機的結合起來。經營預算不僅最接近市場的前沿，也是做好其他預算的基礎。首先工程項目在中標以后，要以投標的文件和經營目標為出發點，對工程項目進行經營預算編制工作。編制工作主要由施工項目的負責人根據合同的組價進行編制，遵循在項目中成本定額的價格和數量，并對價格和數量進行控制。其次，企業的財務部門、工程管理部門、人力資源部門、設備材料部門、安全生產部門等要對項目經營預算進行審核，并依據各個部門自身的職責制定相應的成本預算。最后，企業確定了項目經營預算后，根據項目實施計劃和實際進展情況將項目經營預算按季度進行細分，通過滾動對預算進行及時調整，確保項目經營預算的目標得以實現。

關鍵指標的預算在制定后，應該要有約束力，對預算的調整要謹慎，頻率要嚴格的控制，不能隨意的調整。但是在項目的執行過程中發生了預算不再適應實際經營的情況時，如：企業的內部結構發生了調整，市場環境發生了變化等要對經營預算進行相應的調整，來適應新的經營情況，保證企業的經營有序進行。

（五）建立健全預算考核體系，提高全員參與預算的責任意識

對預算的考核，是對施工項目企業的預算管理方面取得的成果與質量進行的評價，從而使企業在全面預算管理方面的能力得以大幅度的提高。預算考核是一種對項目預算的執行和完成情況的考核，它也是績效考核的基礎和核心，企業的經營者根據項目預算和實際執行的結果進行對比，確定項目在經營管理中產生差異的原因，以此為依據評價各個部門的工作業績，把個人業績、部門業績與企業業績聯系在一起，制定相應的獎懲制度，而這種制度也提高了企業的每一位員工在參與預算管理中的積極性。預算考核也包括對組織工作的考核，是對預算管理的每一個環節和工作做出的評價，主要考核企業的預算編制、預算分析和預算控制在預算控制的事前、事中、事后是否起到了推動作用，對這些定性指標采用打分法進行考核。

預算的考核目的是更好的實現企業的戰略目標和經營成果，首先要使預算的考核從企業的全局利益出發，其次預算考核要保持公開、公平和公正做到“責、權、利”相統一，最后對于全面預算的考核是有時效性的，要進行季度考核、半年度考核，不能等到預算期將要結束時在進行考核，要使考核真正能根據企業管理的要求，根據內外環境的變化，使全面預算的管理根據考核的信息，按程序進行調整。

四、結語

總之，對于施工項目企業進行全面預算管理，可以有利于提升其整體的競爭能力和管理水平，提升自身在市場中的競爭能力，提升其更多的經濟效益，使得企業始終立于不敗之地。

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