民營企業業財融合中存在的問題及應對舉措

作者簡介：劉秀芬（1981— ），女，漢族，浙江樂清人。主要研究方向：財務管理。

摘 要：改革開放40多年，民營經濟已經成為發展我國經濟不可或缺的力量，但隨著我國經濟發展環境發展模式不斷變化，民營企業發展也面臨著嚴峻的挑戰，“業財融合”就是在如此環境背景和挑戰下應運而生了。大數據分析、提升企業內部價值鏈環節運作效率從而提升企業的外部的競爭力，這是業財融合的重點工作。文章就民營企業業財融合的重要性，業財融合存在的問題進行論述分析，并針對民營企業業財融合的應對舉措提出建議僅供參考。

關鍵詞：業財融合;大數據;存在問題;應對舉措

業財融合是指在價值目標指導下，運用一切可以運用的工具或者手段，通過業務層面與財務層面共同搭建的業務流、資金流與信息流形成一個共享數據平臺，將共享數據源進行數據分析，從而優化企業管理流程，幫助企業做好科學管理和決策支持，促進企業戰略轉型實現企業價值再造和持續化經營目的一種管理手段。

一、業財融合的重要性

（一）有助于民營企業培養精通業務和財務的復合型人才

財務人員要走出來去與業務層面交流溝通，去了解企業業務流程，了解企業經營狀況，去參與企業項目管理，參與企業經營分析，參與預測決策等，這對企業人才提出了更高的要求，公司需要培養的是一批明戰略，知業務、精財務的復合型人才。大數據技術應用加快了民營企業業財融合的實現，業財融合讓財務人員參與了業務流程，促使財務人員對民營企業的運營更加了解，財務人員掌握業務流程也同時掌握市場行情、業務成本等等方面的信息。同樣，業財融合也是能促進業務層相關管理人員更深入地了解企業的經營情況，熟悉企業的業務流程與管理方式，同樣也能促進他們在管理實踐中不斷地思考和改進管理方法，為民營企業財務分析、經營分析提供有利的依據，為民營企業發展提供更加科學的決策依據。

（二）有助于民營企業流程的管理，提升民營企業內部管理水平

民營企業需要建立一套有效的管理流程用以控制風險，業財融合可以促使相關人員有更多機會全面了解業務環節，有效識別經營過程中可能存在的風險點，梳理公司管理流程，促進企業管理向標準化、精細化、統一化轉型，提升民營企業內部管理水平。例如為防止職務舞弊，設立的相互監督機制，在業財融合流程設置中，會增加事前審核，事中監督和事后分析這些職權設置，在相應人員參與當中，更進優化管理模式，防止業務經辦人員或者管理人員職務舞弊，提升民營企業內部管理水平。同時，業財融合也會使民營企業更加重視自身的內部價值鏈環節運作效率的挖掘工作，梳理一套適合自己企業的有效的管理流程用于控制風險。

（三）有助于更加有效地配置民營企業資源，提升企業資源利用率

民營企業發展最終目標是實現企業經濟自身利潤的最大化，從經濟角度來，要想實現企業經濟效益的提高必然需要提高企業的管理效率，業財融合貫穿企業發展的全過程，各業務部門通過信息共享、數據交流實現深度的融合，財務部門根據企業各個部門提供的信息數據資料，做出財務數據分析反饋至各個業務部門和決策部門，各個業務部門和決策部門通過匯總數據，進行有效的判斷和業務處理，業財融合有助于民營企業合理配置公司資源，降低成本，減少了信息部對稱造成的各部門資源浪費，降低企業經濟損失的概率，提升企業經濟目標利潤。

（四）有助于民營企業風險管理，提升行業競爭能力

在當前激烈的市場競爭中，通過業財融合，打通業務循環流程，促進各業務層相互交流信息，促使財務層與業務層的深入溝通，有助于激勵員工、量化業務指標、提高內部管理效益，最終提升企業風險管理意識，提升企業競爭能力。最有代表性的民營企業例子比如正泰電器，在面臨歐洲國家對中國光伏進軍歐洲筑起的貿易壁壘，上至企業管理高層，下至企業普通員工，通過業財融合實現業務層面信息共享，一面有理有節的去打破貿易壁壘，一面又加強內部管理水平，從產品品質質量、產品服務上贏得國外客戶的信賴，提升民營企業的國際競爭能力。

（五）有助于實現企業價值最大化

企業價值最大化作為企業理想目標，它能達到股東、債權人、經營管理層、一般員工甚至全社會各自利益的均衡，有利于企業長期、健康穩定的發展。民營企業要想持續化發展，就會選擇以企業價值最大化最為企業財務目標，而業財融合恰恰為實現企業價值最大化提供支持。民營企業的業財融合是在日常運營管理當中，利用信息化技術和大數據時代的共享價值體系，將財務的工作延伸到業務當中，通過業務與財務的資源融合信息共享，將原來傳統的事后監督變成事前預測、事中控制、事后總結評價分析的過程，并將分析結果用于經營決策最終協助企業實現企業價值最大化。

二、民營企業業財融合存在的問題

（一）組織架構、職能劃分、經營決策不明確

在傳統企業管理中，民營企業因為決策者的個人愛好，或者管理制度善不健全、規范化程度不高，導致企業組織架構與各項職能劃分不明確。比如，因為有些民營企業經營規模較小，組織架構雖有設立但是職能劃分不清晰，一人多崗或者授權不明確職責不清會導致企業管理混亂，企業喪失凝聚力，不利于業財融合。傳統的民營企業組織架構通常按照相應職能劃分部門，比如負責采購的劃入采購部，負責銷售的劃入銷售部，負責資金管理的劃入財務部，這樣的組織機構不利于業財融合的一體化。也有的企業經營決策朝令夕改，戰略目標不明確，導致業務層面執行難度加大，這些問題都不利于業財融合。

（二）信息化統一布局、技術支撐手段達不到要求

目前很多民營企業的信息化并沒有達成業財一體化，有些民營企業業務模塊與財務模塊相互分離，各成一套，數據集成靠財務人工匯總，財務監督變成了事后監督;有些企業雖建立起財務核算系統、業務管理系統、資產管理系統、研發管理系統、人力資源管理系統等，但是各模塊數據因為技術手段或者人才缺失等等原因導致相關數據關鍵鏈接點與數據集成無法達成，也有模塊數據自成系統相互之間不銜接導致財務數據采集難度加大，財務與決策層無法從各個模塊管理系統中判斷出正確的分析數據，成了“最豪華的擺設”。民營企業的信息化是需要統一布局的，不能各成一套自成江湖，數據集成是一個系統化的過程，需要各個部門通力協作達成一體，才能完成整個業務信息流的一體。此外，關鍵的技術人員和技術支撐手段也是必不可少的，找到適合自己企業發展的信息化系統也是更早實現業財融合的關鍵所在。

（三）專業技能與企業平臺機會供給問題

當下民營企業中，很多財務工作者的專業能力并不是很高，財務工作還處于核算會計階段，財務人員自身認知危機意識不強，導致個人學習能力不強;民營企業對財務功能需求不高，財務功能也只限于日常財務核算，數據統計功能，并沒有給予財務團隊投入更多的學習培養機會，這些都不利于企業發展和財務成長。民營企業的部門設置，使得財務部門與業務部門的溝通有局限性，業務部門的管理者持著門外漢的態度認為財務深奧，財務又對業務不熟悉，兩者業務對接起來甚至會出現“雞同鴨講”的局面，民營企業要發展，就要打破這些局面，善于挖掘人才，敢于培養人才，組建業務扎實的團隊，提高公司企業管理能力。

三、加強民營企業業財融合的對策建議

（一）正確梳理組織架構與職權劃分

目前，很多民營企業財務核算尚不完善，財務管理還處于較低的工作能力水平，業財融合的意識還比較淡薄，業務部門和財務部門隸屬關系，業務交流相當有限，業務部門對財務專業知識和處理流程不了解，財務人員限于對公司業務流程的深入了解導致彼此之間溝通上存在專業上的鴻溝。搭建業財融合的組織架構，建立專業工作團隊，就能解決這些問題。

首先強調的是民營企業的業財融合不僅僅是強調提升財務團隊的整體素質，還要發揮一切可以發揮的資源，挖掘一切可以挖掘的力量，帶動一切可以帶動的人才，財務工作者可以成為民營企業業財融合團隊當中的成員，相關管理工作者也可能民營企業業財融合整合成為團隊當中的主力人員，財務會計轉型管理會計，管理人員通過學習可以成為集精通業務與財務的人員，IT人員在優化信息系統流程當中，因為財務知識的更新與業務流程的熟悉，同樣能在業財融合團隊發揮有效的作用。在組織架構中，可以結合相關團隊人員的專業素養、工作能力進行不同的職權劃分，這樣更有利于團隊人員發揮效力。

其次，業財融合應該是適應本企業的，根據公司的機構設立和業務流程，結合相關法律法規及規章制度，來調整組織機構劃分職權，當崗位設置沖突、流程復雜或者組織機構設立不合理時，都會導致公司人力、物力等資源上的浪費，如民營企業當中設立的稽核部門，審計的稽核崗位與財務的稽核崗位都是稽核崗位，但在職權劃分上，兩個稽核的角度與職能權利劃分是不同的，這些是在組織架構設立的時候就已經配置了相應的職權，因公司實際經營需要設立。同樣，業務流程設置過于復雜也會導致企業資源浪費，比如某民營企業一車間員工的一筆小額的費用報銷，要經過小組長簽字，車間主管審核，生產經理復核，總經理審批，財務稽核，財務經理審批，出納解付這些程序，一張報銷單需要不少于6人的經手簽審，工人跑一趟就要花個好幾個小時。在業財融合后，業務流審批可以借助軟件系統發起審批流，減少跑腿時間，還可以實行部門主管負責制減少經手審批人，簡化審批流。因此說，建立適應本企業的業財融合，正確梳理組織架構與職權劃分對業財融合及其重要。

（二）加強全員業財融合意識

業財融合對工作者的綜合素養、專業技能有更高的要求，相關財務工作者或者管理工作者既要有扎實的財務理論知識水平還要有豐富的實踐管理經驗，在實踐中要結合本企業實際情況及行業現狀，去探析業務整合基點，提出創新的整合方法，提高業財融合的管理能力。

業財融合關鍵在于執行力問題，一個有著良好企業文化的民營企業，必然有著高效的執行力，這是團隊成員的意識問題。管理者要對業財融合有著強烈的意識，只有通過業財融合，才能更快更好提高企業經營效益，只有加強自身專業業務水平，有著豐富的實踐管理經驗，才能提前預估企業潛在或者即將發生的風險，合理制定風險應對策略，做出經營決策或提出經營建議，調整戰略計劃。

（三）優化企業信息化建設

企業信息化建設并不是一朝即成，需要整體籌劃，要接合公司的實際情況選擇適合自己企業發展的信息化產品才能更加有利于自己公司的業財融合。建立業財一體化信息系統需要決策部門牽頭做好規劃，各業務部門通力協作，公司與信息廠商實施方充分溝通，根據公司現有流程結合信息化軟件業務流程，統一制定正確的內部控制制度與業務操作流程指引，并根據成本效益與實用性原則，確定具體實施方案，確保實施方案能夠滿足業財融合管理需要，打通各個模塊管理系統，建立互聯互通，數據共享的企業管理型平臺系統。

業財融合信息化管理水平是一個統一化、精細化、標準化的管理過程，各個業務模塊信息系統的數據是集成統一的，信息化支撐就離不開決策層的統一部署，各個部門通力協作溝通。在業財融合過程中，利用現代化的信息網絡能更快的實現業務之間的高效溝通，通過數字化系統能更便捷的分析和存儲數據，增加數據結果的準確性和可信度。在信息技術高速發展的時代，財務機器人也進入民營企業的視野，且有逐漸替代財務基礎核算工作的趨勢，因此，在大數據時代背景下，財務要逐漸由核算型財務會計往管理型財務會計轉型，企業也應積極完善自身的業財融合管理工作經驗，實現企業價值最大化。

（四）大力培養業財融合復合型人才

隨著民營企業的不斷發展，業務類型的不斷增加，企業業財融合的團隊規模及知識邊界也需要不斷的擴展與更新，企業應發揮平臺作用，力爭為業財融合工作團隊搭建一個良好的可持續發展的工作平臺，企業要建立相應的業務培訓管理機制，對于業財融合對于新業務要做好新課程的開發，團隊新成員要做好公司業務情況及財務體系培訓。財務人員也應該走出“賬房先生”的保守思路，由核算型會計轉變到與業務型相結合的管理會計上去，借助信息系統和一系列管理會計方法和工具，多多參與項目預算、企業的流程建設、經營決策中去。其他相關的管理工作者也應利用業財融合整合機會發揮作用，努力使自己成為融合業務、財務的復合型人才。

四、結語

民營企業業財融合是個系統化的工程，需要企業不斷的變革與更新，業財融合已經融入到了民營企業的戰略目標，全面預算管理，項目決策、績效考核、銷售、生產采購管理等等方方面面，業財融合以其開放性、共享性、雙面性來引導企業大闊步的邁向經濟發展步伐，民營企業發展也逐步向著信息化、精細化和智能管理化轉變，在競爭如此激烈的市場環境中，民營企業仍將會面臨著更多實際的問題，找到解決問題對策是真正實現業財融合的關鍵，民營企業就要不斷的強化內部管理隊伍，優化管理環境，順應新趨勢才能提高競爭力，才能不被市場淘汰。

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