全面預算管理在物業企業的應用

作者簡介：李艷（1986— ），女，漢族，重慶人。主要研究方向：財務管理。

摘 要：隨著國家宏觀經濟的持續發展，城市化建設進程加快，近幾年資本市場對物業服務領域的青睞，加快了物業企業的發展，同時也對物業企業的經營能力提出了更高的要求。全面預算管理的應用可以增強物業企業的管理能力，因此全面預算管理的應用已成為物業企業面臨的挑戰。鑒于此，文章對物業企業加強全面預算管理的重要性進行分析，并針對其在預算管理中存在的問題提出相應的建議，希望為物業企業加強全面預算管理提供一點幫助。

關鍵詞：物業企業;全面預算管理;應用

隨著社會不斷進步，城市配套與服務需求持續擴大，人們的生活質量和服務需求也在迅速提高。傳統的物業經營形式和服務產品也在不斷延伸和迭代。多元化的經營模式正逐漸成為行業競爭的焦點，產品、組織和資本也將成為企業的核心競爭力。在競爭與機遇的復雜市場環境下，如何實現集團戰略以及業務單元的經營目標，有效開展經營預算、經營分析以及績效應用等經營環節，全面預算管理貫穿始終，因此物業企業需要重視全面預算管理。

一、物業企業加強全面預算管理的重要性

（一）全面預算管理支撐企業響應政策，實現戰略布局

在“十四五”規劃、“放管服”等政策背景下，以及城市提檔升級加速發展，城鎮化建設不斷擴大的節奏之下，物業服務的市場釋放出更多的空間，各物業企業也是借此紛紛布局，爭奪市場，不斷擴張服務區域和管理業務，在此迅速發展的過程中，能否真正在企業開展和應用全面預算的管理，會直接影響公司經營目標達成的效果，也是公司持續實現各階段性目標的重要因素。

（二）全面預算管理有助于實現企業的戰略目標

隨著城市更新，市政、環境治理、新基建、大健康等業態融合發展，傳統四保一服的物業服務向城市服務多元化和一體化的業務延伸，這一行業變革的發展形勢日趨清晰，各物業公司都致力于搶占市政環衛、城市配套與服務、資產經營等新興業態，在這種業態結構與服務的升級發展過程中，對企業的內部管理提出了更高的要求。公司的戰略目標是通過其行動方案來實現的，而高度匹配的全面預算和過程管控是保證行動目的達成的重要且必要的因素。通過各項指標的分解原則、指標實施路徑，以及職能和業務的指標融合等體系化的預算管理和應用，能夠保證實現集團戰略目標以及各業務單元的經營目標。

（三）全面預算管理能夠提高企業市場競爭力

在機遇與挑戰共存且競爭激烈的經營環境下，強者更強的“馬太效應”日趨明顯。眾多企業通過市場拓展、平臺能力建設和創新能力，持續高效提升企業自身的核心競爭力，從而躋身頭部企業的梯隊，全面預算管理是企業高效經營的重要手段，有助于企業戰略規劃、經營指標、預算編制原則有效分解至各預算執行單位，并與各單位經營計劃有效結合，促成BCS在企業有效運用。通過及時的監測和分析，圍繞企業戰略目標和業務計劃有序開展，引導各預算執行責任主體聚焦戰略、專注執行、達成績效。并通過對預算目標或標準對比分析，發現新的增長機會或發現經營中存在的問題，調整相應的經營戰略或修訂預算，促進企業價值的增長。

（四）全面預算管理能促進企業內部經營能力的提高

物業服務作為服務型公司，具有勞動密集型用工特點，隨著中國勞動力市場供求關系的變化，以及社保等政策的變化，企業用工成本逐年上升，特別是華北、華東以及華南等發達區域更為明顯。與此同時，市場價格競爭和服務品質的競爭給企業的經營規劃和盈利能力提出了更高的要求和挑戰，建立科學且符合企業自身發展匹配的一套全面預算管理體系和運行系統，是保證企業可持續發展的必要條件。從財務管理的視角來實現企業全面預算管理系統高效的應用，有利于實現集團的財務管理目標，提升財務管理價值。同時全面預算管理是財務保障、財務共享和財務引領過程中的重要組成部分。

二、物業企業全面預算管理應用中存在的主要問題

（一）企業全面預算沒有與戰略規劃相結合

在物業行業快速發展轉型的過程中，市場迅速擴大。擴張速度是否與企業內部經營能力、項目消化能力相匹配，是決定企業是否真正強大的主要因素。在企業內部經營能力建設中，企業全面預算管理的制定往往缺乏與企業戰略規劃的結合，不能在戰略管理過程中起到承上啟下的作用，戰略規劃不能在具體的經營活動中得到實施。

（二）企業信息化建設與全面預算管理的要求匹配度較低

物業行業雖然已經歷了40年的發展，物業市場釋放出更大空間，行業競爭持續增加，業態轉型升級下外部環境與內部管理提升的情況下，部分企業開始進行信息化管理建設，所以大部分企業的信息建設還處于初級階段，財務共享中心和集團管理信息平臺的搭建還需要較長的發展時段，企業的全面預算管理也缺乏這一重要管理工具。

（三）企業對全面預算管理缺乏系統的認識和有效的行動能力

全面預算管理需要集團各組織及各級人員都要有統一的認識，以集團財務牽頭，各職能中心和業務單元各司其職，從預算到執行保持方向一致、節奏同步，才能達成預期目標。但往往在此過程中，多口號少路徑、避重就輕，重預算輕執行、重績效考核、輕過程管控，最終形成變化大于計劃的結局。

（四）企業全面預算管理制度保障不健全

企業現有全面預算管理制度過于框架化，部分環節和事項更新至今，沒有根據公司發展狀況和組織結構變化及時更新，不能有效指導全面預算管理的發展。究其原因，是公司對預算管理制度完善所帶來的導向和保障作用重視不夠，全面預算管理的系統性和規范性有待加強。

（五）企業全面預算管理編制缺乏科學性

物業企業整體預算管理水平較低，預算編制缺乏科學性，無法做到預算編制的全面性、真實性、可行性、及時性，預算編制內容不完善、不細化，收入不合理，成本和費用沒有反映在預算中。部分預算采取上一年度基數加增長的簡單方法，造成預算與執行脫節，造成預算不足或重復。

（六）全面預算分析的實用性較差

全面預算分析的目的不明確。預算執行單位進行預算分析，是為了完成上級下達的任務。財務分析與業務需求分析脫鉤，雙層現象嚴重。原因是物業企業全面預算分析不系統，沒有建立起相對統一的分析模式，全面預算分析沒有有效地建立在實際業務需求之上。分析點大多局限于表象，深層次原因沒有挖掘出來，不能引導和促進企業發展。

三、物業企業加強全面預算管理應用的對策

（一）企業全面預算要以戰略規劃與目標為導向

企業戰略規劃要通過公司的使命愿景、公司相關的環境因素、國家的政策引導，從公司內部的情況著手，逐步推演出公司未來幾年的戰略目標，并將此目標進行分解，形成業務長期預算，根據集團戰略地圖和行動規劃，制定年度經營預算和實施管控，長期預算與年度預算是一種互動的關系。長期預算決定年度預算，年度預算又支持和修正集團的長期預算，以實現集團戰略目標，尋找實施路徑和預算管理。

（二）加強信息化建設，促進全面預算管理高效實施

企業利用全面預算管理信息平臺，可以更準確、高效、全面地進行預算管理，具體預算管理主要分為組織職能、管理流程、戰略銜接、邏輯模型、實施監控和分析評價。組織職能涉及預算模式、預算主體和歸口責任內容。管理流程涉及預算模板溝通確認、預算編制上報審批、預算模式編制順序內容。戰略銜接涉及KPI選擇、預算管理、預算管理、預算管理和預算管理，邏輯模型涉及編制方法、編制內容、編制依據、編制口徑和預算匯總口徑及邏輯。實施監控涉及事前控制、紅綠燈預警、滾動預測、預算調整等內容。分析評價涉及KPI指標體系、管理體系、管理體系評價方法及應用改進等。預算系統主要以基礎數據和預算編制、預算管理平臺與EPR等業務系統和控制系統的聯動、下屬公司績效考核系統等為支撐，形成了集預算編制、執行、分析、管理于一體的應用管理系統。

（三）明確合理的組織架構和職責，保證全面預算管理的有效開展

全面預算管理嚴格意義來說應該是一套企業預算程序的應用和管理，它涉及集團、各業務單元所有機構的預算管理活動，其組織架構、層級和工作職責及權限要全面清晰，根據公司的業態和經營管理要求，一般設有集團總裁、預算管委會、預算管理組和各業務單元及公司總部職能部門等機構;要明確各機構的職責，主要職責如下：

（1）集團總裁：審批年度預算管理的總目標，確定各業務單元的年度總目標利潤，預算調整和預算執行過程中，對超預算行為的審批，以及對預算執行情況分析報告的審核，預算執行情況考核報告的審批等。

（2）預算委員會（非常設機構）：組織制訂公司本年度預算管理的總目標、總方針;審核公司總預算草案和下屬各單位預算草案;審批各業務單元季度預算目標;審核預算調整事項和預算執行過程中對超預算行為的審批控制;審核預算執行情況匯總和分析報告;協調解決財務預算編制和執行中的問題。指導預算考核與監督等。

（3）預算管理組：以財務部為主，各職能部門共同組成的小組，負責公司全面預算管理制度編制、修訂、分析和考核的具體組織實施等。具體負責組織財務預算的編制、初審、匯總、上報和發布等具體工作;負責各單位預算編制的輔導工作;負責編制公司年度預算草案，并根據總裁確定的各業務單元年度總目標利潤進行預算目標分解，下達經營指標;負責跟蹤監督財務預算執行情況，總結分析目標值與實際值的差異及原因，提出改進的措施、建議及計劃;協助擬定年度預算執行考核辦法，對各單位預算執行情況予以考評，報預算管理委員會審定。

（4）公司總部各職能部門及各業務單元為預算責任單位，負責本單位預算編制、調整及執行和考核等工作，具體職責包括：負責編制和修訂經營計劃和財務預算;負責日常經營活動中預算管理，嚴格控制預算外行為;定期向預算管理組提供預算執行分析報告;根據經營變化情況提出預算調整申請。

（四）建立健全全面預算管理制度

公司需要加強全面預算管理的系統性和規范性，進一步完善全面預算管理的相關制度，制定詳細的全面預算管理工作手冊，提高預算管理制度的實際引領作用，確保全面預算管理工作更加規范順暢。全面預算管理制度應涵蓋全面預算管理總則，明確全面預算管理的目的、預算編制的依據、預算編制的范圍、預算管理的原則、預算編制的周期及適用范圍。

（五）建立全面預算編制原則和方法，切實提高預算編制水平

為了提高經營績效，改進和準確管理工作目標，需要建立科學的全面預算編制手冊，確定預算編制原則，制定詳細的預算編制方法，確保全面預算管理工具的有效運用，提高預算執行能力，實現集團戰略目標。

1.預算編制的原則

①預算編制的真實性原則：各項收入來源數據真實可靠，成本支出有依據、有標準。②預算編制的可行性原則：充分估計實現目標的可能性，不將預算目標定得過低或過高。③預算編制的及時性原則：為保證預算執行的可控性，各單位必須按時提交預算。

2.預算編制方式及方法

預算編制方式：全面預算的編制按“上下級結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。預算管理委員會提出公司參考目標，按公司預算編制程序。二級預算單位根據公司參考目標的要求編制本單位的預算。財務部匯總二級預算單位的預算，編制公司總體預算，履行審批程序。

預算編制方法：預算編制以業務計劃和預算標準為依據，成本費用采用零基預算法編制。經營預算以銷售預算為起點;資金預算執行采購項目和時間;財務預算應當根據經營預算、資本預算和其他有關資料，編制預計現金流量表、預計利潤表和預計資產負債表。具體預算編制方法如下：

①編制收入預算時，首先要準確預測上一年度的預期完成情況，然后科學分析本年度各項預算指標的有利因素和不利因素。在預計完成上年度各項收入項目的基礎上，加減本年度增減因素，計算確定本年度各項收入預算指標。②編制成本預算時，應根據業務計劃和人工費、外包費等預計支出額，逐項計算各成本預算指標。③編制期間費用預算時，一般應根據公司確定的人員編制、關鍵費用定額等標準數據，采用零基預算法計算本單位的費用。④編制現金流量預算時，應當充分考慮影響本期費用下次支付的因素和應收賬款的實際收益率。

各單位根據年度經營計劃編制各專項費用，并以確保年度經營計劃完成為目標，將專項費用合理分解到各責任主體，使專項費用的可用額度和年度經營計劃的完成進度相匹配。實現預算資源配置功能。

（六）建立全面預算的財務分析體系

物業企業需提高全面預算分析的實用性。各單位需要明確全面預算分析的目的，建立統一的分析模式，規范分析點、分析程度等;另外，預算分析要與實際業務相結合。分析員需要深入一線，與各單位密切溝通，了解業務實質和需求，從財務層面延伸到業務層面，找到動因，給出相應的整改措施，形成有效的預算跟蹤反饋，從而使預算分析真正起到提高公司經營效率的作用。

四、結語

在行業快速發展變革的時期，資本市場青睞不斷加持的環境下，市場開發能力和持續高效的經營能力，是迎合行業變革和公司長遠發展的關鍵。推動公司全面預算管理的有效實施，規范全面預算的組織、編制及調整，嚴格預算執行與考核，提高公司的預算管理水平，是公司提高企業經營能力的重要環節。

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