價值驅動視角下的商業模式研究

龐長偉，邵慶龍，王 瓊

（1.南京工業大學 經濟與管理學院，江蘇 南京 211800；2.南京理工大學 經濟管理學院，江蘇 南京 210094；3.南京理工大學 紫金學院人文與社會科學學院，江蘇 南京 210023）

一、引言

伴隨著全球經濟的飛速發展和科學技術的不斷進步，企業經營所面對的外部環境正發生著劇烈變化，商業模式逐漸成為企業積極應對環境變化、維持組織生存的重要因素[1-2]。阿里巴巴、Apple、Google 等企業依靠出色的商業模式變革從創業企業發展成行業的領導者。商業模式在企業的成長路徑中不僅擔負著創新和價值創造的角色，還促使企業將技術研發能力轉化成高附加值的經濟收益，有效促進了企業績效的提升和競爭優勢的構建[3]。

商業模式理論探索也成為學術研究的熱點。Massa 等（2017）[4]對商業模式的含義與功能進行深入解讀，指出商業模式作為戰略管理一個重要研究領域的必要性和發展方向。原磊（2008）[5]在商業模式“3-4-8”構成體系的基礎上較早地建立了適用范圍十分廣泛的商業模式分類框架，為商業模式研究奠定了良好的基礎；李鴻磊（2018）[6]基于價值創造視角，從“企業的功能角色”和“價值創造環節”兩個維度出發，提出了商業模式“九宮格”分類法，清晰地區分不同商業模式的價值創造邏輯，對于商業模式分類研究是一個深入的推進。

商業模式反映了管理層如何細分企業的價值主張，確定企業融入價值創造網絡的方式[7]。按照為顧客提供的價值側重點的差異，可以將企業的商業模式分為新穎型和效率型。前者強調為終端顧客提供新穎的產品和服務，而后者則側重提高服務顧客的效率。不同的商業模式發展模式體現了企業戰略發展理念的差異，也必然導致企業成長路徑的不同。熊彼特的經濟發展理論指出，企業價值創造是由產生創新的獨特資源組合決定的，不同規模的企業在資源組合方面存在顯著差異。企業規模決定了在市場競爭中的地位和議價能力，體現了企業的運作實力，影響企業的戰略選擇和商業模式實施，因此在商業模式的設計及選擇上會存在不同。但是，當前學術研究對于企業規模如何影響商業模式選擇和構建的研究較為匱乏，無法充分回答規模不同的企業面對外部多變的環境如何根據組織在市場中的競爭地位構建適合自身發展的商業模式。因此，本文將從價值驅動和企業規模兩個角度區分商業模式的不同類型，整合資源基礎觀和交易成本理論，分析不同類型的商業模式特征，進一步豐富商業模式的分類研究，為企業的商業模式管理實踐提供一定的借鑒。

二、文獻回顧

（一）商業模式

商業模式是企業價值創造、交付和捕獲機制的設計圖式，超越核心企業并跨越其邊界的相互依賴的活動系統[8]。Saebi 等（2017）[9]認為商業模式是由企業的價值主張和市場細分構成的，描述了如何將實現價值主張所需的價值鏈結構和企業所部署的價值捕獲機制在企業架構中聯系起來的。高闖和關鑫（2006）[10]則指出商業模式的構建是建立在企業戰略的中心思想及相關理論傳統之上，以價值鏈理論和戰略定位的擴展概念為基礎。羅珉等（2005）[11]從經濟學的角度對商業模式創新活動進行分析，從理論層面上解釋了商業模式創新的內外在驅動力。從以上研究可以看出，商業模式是企業戰略層面上對組織整個運營模式的全面設計，體現了企業戰略管理的理念和思路。

（二）不同價值驅動因素的商業模式

基于Zott 和Amit（2007）[12]的研究，本文將商業模式的價值驅動因素劃分為兩個維度：效率和新穎。新穎是以創造新穎產品和服務為中心的活動系統，效率是通過降低交易成本、提高運作效率來為消費者創造價值。

新穎成為企業商業模式構建的核心訴求之后，企業就能夠通過學習和積累專有知識、搶占稀有資源進行創造性活動，先于競爭者吸引大量的供應商和客戶，獲取先發優勢和豐厚收益。新穎性商業模式可以通過搶占稀缺資源，利用戰略資產之間互補的重要性發揮巨大的價值驅動作用[13]。新產品/服務的引入，新的生產、分銷或營銷方法以及新市場開發，都是通過創新創造價值的重要來源[14]。例如，eBay 首先大規模推廣客戶到客戶的交易模式。在這種架構中，即使是低價值的物品也可以在個體消費者之間成功交易。通過連接各方創造價值，采用嶄新的交易方式消除購買和銷售過程的低效率，挖掘消費者潛在的需求或創建全新的市場。

效率作為商業模式價值驅動因素的基礎是交易成本理論。效率的提升可降低成本，因而交易效率也成為重要的價值來源。價值創造可以源于不確定性、復雜性和信息不對稱的降低，節約交易成本的組織可從交易中獲取更多價值[15]。以效率作為價值驅動商業模式的企業通過降低分銷成本，簡化庫存管理和交易方式，減少出錯的可能性，進而提高組織績效[16]。將效率性作為價值創造的主要來源的企業，是利用現有的互補資產提高成本效率并鞏固競爭地位，優化業務模式和實現規模經濟提高成本效益，從而獲得競爭優勢[7]。

（三）企業規模差異對商業模式的影響

不同的規模的企業，在資源的獲取與整合、知識學習與創新和組織結構等方面都存在著差異，從而促使企業構建不同的結構和戰略[17]，在商業模式構建和發展過程中也將展現出一定的差異。

大企業由于發展的時間較長，處于行業中的領先地位，資源獲取與整合的能力較強，可以通過規模經濟實現良好的成本效益[18]。大企業傾向于構建內部互補性，將新技術與現有產品和服務捆綁在一起，在已知合作伙伴的支持下為現有客戶提供服務。大企業擁有充足的資源，處于社會交易網絡的中心位置，濃厚的企業文化與進取的企業家精神，為商業模式創新提供了良好的起點，允許同時進行多種商業模式的實驗，提高了采用最終成為標準的商業模式的機會[19]。但是由于企業規模較大，復雜程度較高，企業的決策與行為易受到過去發展路徑的影響，形成組織慣性，阻礙企業的戰略調整與創新發展[20]，也會對商業模式的選擇產生不利影響。

小企業受組織慣性的影響較小，不會面臨將新技術融入現有商業模式的認知約束，可以開發全新的商業模式，在追求新穎商業模式方面更加靈活[21]。小企業往往將新穎性作為價值創造的主要來源，這與行業中既定的商業模式不同。將新穎性作為企業商業模式的價值驅動，是基于以獨特方式捆綁新產品和服務，吸引非傳統的合作伙伴，并瞄準新客戶。對于初創的小企業而言，資源十分缺乏，只能在特定時間點追求單一的商業模式，無法在很長一段時間內維持。小企業在尋找可行的商業模式時也更容易受到偶然事件的影響。雖然這意味著小企業可以更加靈活地調整商業模式以適應不斷變化的環境[22]，但是小企業往往缺乏應對可能破壞商業模式發展的突發事件的經驗。

三、理論分析

在不同價值驅動因素與企業規模的影響下，企業的商業模式發展模式也有所不同。本文基于價值驅動和企業規模兩個維度，將企業的商業模式劃分為四種類型：資源整合型、積累創新型、破壞重組型和資源借勢型。四類模式在資源獲取、企業戰略和競爭優勢等方面存在差異，導致企業的商業模式發展展現不同的路徑。具體的商業模式分類模型如圖1 所示。

圖1 商業模式分類模型

（一）資源整合型

選擇效率性作為商業模式價值驅動因素的大型企業，能夠利用自身廣泛的產品線、良好聲譽、專利以及所形成的資源整合能力，對供應商和客戶施加議價能力，并通過領導定價來支配，獲得較大的市場份額與利潤。在經營中也更有能力實現規模經濟，擁有更多的閑置資源應對市場競爭[23]。大型企業具有較為充足的資源，更容易將閑置的資源開發利用，形成規模經濟的效率提高。大型企業擁有強大的資源整合能力，提高組織活動的效率性，從而降低交易成本，取得巨大成功[24]。例如，作為折扣零售業的代表，Wall-Mart 的商業模式以效率為價值驅動因素，通過降低價格銷售更多商品，降低交易成本實現商業運作的高效率。Wall-Mart 強調把效率作為商業模式價值創造的重要來源，采取垂直整合自身業務的策略，建立配送中心網絡和增加產品種類，在保持高效率的同時實現穩定增長，長期處于零售業的領先地位。由此可見，大型企業選擇整合型商業模式符合自身的資源條件，易于獲得市場競爭優勢。

（二）積累創新型

以新穎性作為商業模式價值驅動因素的大企業，可以利用發展過程中積累的專有知識，搶占稀有資源來進行創造性活動，從而構建實質性的先發優勢，占領較大的市場，獲得巨大收益[25]。單一地將稀有資源用于創造性活動，獲得核心競爭力是有限的。只有突出技術的重要性，考慮資源及服務的新穎組合作為新產品和生產方法的基礎，大企業才有可能獲得快速發展的動力。此外，資產的專用性和資產的互補性，也可以有效地增加創新價值的創造潛力[26]。例如，Apple 是采用新穎性作為商業模式價值驅動因素的典型代表。Apple 創立初期專注個人計算機及其硬件的生產，創新性地開發了iPod 及相關音樂服務iTunes，使其成為美國第一家將音樂發行作為主要業務的科技企業。除此之外，還將iPod硬件設計、軟件開發和數字化的音樂聯系起來，將音樂下載的合法活動推向客戶。這些大企業將新穎性作為價值創造的主要來源，與行業中既定的商業模式完全不同，以獨特方式捆綁新產品和服務，瞄準全新的客戶細分市場。因此，以新穎性作為商業模式價值驅動因素還強調利用新合作伙伴互補資產或者新的資源互補性創造獨特的價值主張。

（三）破壞重組型

相對于大企業的商業模式價值驅動因素的選擇，小企業受到路徑依賴的影響是非常小的，不會面臨將新技術融入現有商業模式的認知約束，破壞性進行價值創造，這使得小企業商業模式的價值驅動因素更加靈活[27]。路徑依賴行為會在認知上限制企業家尋找價值創造的新方法，并依賴于過去成功的延續。將新穎性作為商業模式價值創造主要來源的小企業，往往是基于以破壞型方式創造或者捆綁新產品和服務，瞄準細分市場，構建破壞型商業模式。例如，開心麻花娛樂文化傳媒是一家小企業，但是卻將新穎性作為商業模式價值驅動的核心動力。開心麻花采納不同于行業內其他企業的商業模式，選擇新穎性的產品作為商業模式的價值驅動因素，破壞性地對話劇進行改編拓展，使之成為新的喜劇小品獲得市場的廣泛認可，取得了巨大成功。此外，雖然小企業可以利用先前的相關知識與經驗，進入某個行業，但需要依靠新的價值創造來源，從現有企業的顧客群體發掘新的細分市場，應對激烈的市場競爭。當小企業的資源有限時，只能追求單一的商業模式，無法同時進行多種商業模式的探索。

（四）資源借勢型

小企業相對于大企業而言，戰略選擇更加快捷，決策過程更為高效，對行業環境動態的響應也更快，可以集中所有資源進行針對性的產品或服務創新，以應對集中化、一體化和差異化等行業壁壘[28]。但是資源匱乏、市場份額小、企業聲譽差始終是困擾小企業的問題。選擇效率性作為商業模式價值驅動因素的小企業只有順應市場的發展，借助外部力量才能有效提升商業運作的效率。隨著互聯網技術的發展和普及，小企業可以利用多種方式提升商業效率。一方面可以利用網絡為顧客提供最新和全面的信息減少雙方的信息不對稱，降低顧客的搜索和討價還價成本以及機會主義行為。小企業還可以利用電子商務進行更快捷和正確的決策，降低分銷成本，簡化庫存管理和交易過程，降低交易出錯的可能性，加快交易處理和訂單履行，進一步提高交易效率。例如，三只松鼠取得的巨大成功與其將效率性作為商業模式主要的價值驅動因素是密不可分的。三只松鼠利用電子商務的銷售模式有效實現了降低分銷成本、簡化庫存和交易、降低交易出錯的可能性和加快交易速度等目標，實現了企業績效的穩步快速增長。

表1 四種商業模式類型的對比分析

四、總結

本文以資源基礎觀和交易成本理論為基礎，基于價值驅動和企業規模兩個維度，構建了企業商業模式的分類模型，將商業模式分成四種類型：（1）資源整合型。大企業以效率優先作為構建商業模式的核心理念。在該商業模式下，大企業能夠利用自身廣泛的產品線、良好聲譽、專利以及所形成的資源整合能力，占領更多的市場份額，長期處于行業領先地位，從而獲得更多的收益；（2）積累創新型。新穎性成為部分大企業構建商業模式的關鍵因素。產品和服務的新穎有助于大企業快速地在激烈的市場競爭中構建競爭優勢，同時利用大企業發展過程中積累的專有知識，搶占稀有資源進行創造性活動。積累創新型商業模式有助于大企業構筑堅實的行業競爭地位，并帶來豐厚的績效回報；（3）破壞重組型。部分小企業的商業運作模式突出體現新穎性的特點。小企業由于受到路徑依賴性的影響相對較小，不會面臨將新技術融入現有商業模式的認知約束，從而易于進行破壞性的價值創造。在此基礎上，小企業通過向被大企業忽視的細分市場推出新穎的產品和服務形成企業的運作模式；（4）資源借勢型。效率優先、成本控制成為部分小企業構建商業模式首要考慮的因素。面臨激烈的市場競爭，小企業無法投入大量資源。因而，在市場開拓和運作過程中，資源管理效率成為決定小企業能否維持組織生存和成長的關鍵。當小企業具備某些獨特性資源時，可以通過資源借勢等手段充分發揮資源效用，在行業的價值鏈中重點開拓特定的細分市場。

本文的理論貢獻在于兩個方面：（1）為商業模式的管理提供了新的思路，豐富了商業模式研究的相關理論。雖然商業模式研究已經取得了豐碩的成果，但是對于如何有效和恰當地對商業模式進行分類始終是困擾學者的難題之一。本研究基于資源基礎觀和交易成本理論從價值驅動和企業規模兩個方面對企業商業模式的分類展開研究，可以為商業模式理論研究提供新的方向；（2）為企業商業模式的管理實踐提供借鑒。本研究將商業模式劃分為四種類型，較好地描繪和涵蓋了當前企業商業模式構建的現狀，對于未來企業商業模式的轉型升級等問題具有較好的借鑒意義。

本文存在的不足之處：（1）從靜態視角劃分商業模式的類型，忽略了企業的成長進程對商業模式分類的影響。雖然本文從企業規模的角度，對企業商業模式進行分類研究，但是忽略了單個企業成長的各個階段對商業模式的影響。在不同發展階段，企業的資源獲取、價值創造和戰略理念等都存在差異，這必然會對商業模式的需求產生影響。因此，未來研究可以進一步討論企業商業模式如何隨著組織的成長而進行轉型和升級；（2）忽視不同商業模式對于企業績效的影響研究。本研究側重分析四類商業模式的特征以及適用的管理情境，而如何提升企業績效是戰略管理的核心問題，未來研究中將針對四類商業模式對組織績效的影響機制展開深入的分析，有助于清晰地揭示不同商業模式的管理意義，這是未來研究的一個重要方向。