構建差異化績效體系 提升供電所管理質效

■ 國網浙江省電力有限公司江山市供電公司 楊 輝 童海洋

供電所是國家電網有限公司戰略實施的基本作戰單元，是國家電網有限公司為民服務的最前沿，也是展示國家電網有限公司品牌形象的重要窗口，在全局工作中具有重要的基礎性地位。為進一步提升供電所工作水平和質量，國家電網有限公司自2017年以來全面開展“全能型”供電所建設，依托信息技術應用，推進營配末端融合，著力打造業務協同運行、人員一專多能、服務一次到位的“全能型”鄉鎮供電所。國網浙江省電力有限公司江山市供電公司（以下簡稱“公司”）下轄1個城區供電中心和4個鄉鎮供電所，承擔著江山市2019 km2、61.55萬人口的供電服務任務。公司認真貫徹落實國家電網有限公司工作部署，深入推進“全能型”供電所建設，近年來已建成國家電網有限公司五星級鄉鎮供電所1個，省公司五星級鄉鎮供電所1個、三星級鄉鎮供電所2個。

隨著社會的發展進步和人民生活水平的不斷提升，用戶對供電服務的需求和要求也在不斷提高，而鄉鎮供電所員工多以農電人員為主，由于歷史原因，公司農電人員的學歷水平普遍不高，目前老齡化程度較重，近年來更是進入了退休高峰。如何發揮現有人員的最大潛能，扭轉人力資源窘境，提升供電所管理能力和管理質效，以適應當前各類新型業務增長的現實需求，成為一個公司迫切需要解決的問題。為此，公司深入思考研究，提出了內部挖潛、新技術應用、故障壓降、人員補充、業務外包等五個方面的工作舉措。在內部挖潛上，公司以績效管理為抓手，針對供電所考核采用均攤制、吃“大鍋飯”、工分記錄沒有統一規范標準、員工之間收入差距不大等弊端，通過細化、量化“所與所、班與班、人與人”之間的考核標準，著力構建公平、公正、公開的供電所員工差異化績效管理新模式，著力提升供電所管理質效。

存在問題

一是農電人員老齡化嚴重。目前公司農電人員平均年齡49.7歲，中青年員工數量較少，許多年齡較大的員工因身體機能下降、疾病等原因，出現對現有工作模式、業務類型和崗位能力的適應性問題。同時，農電隊伍在不同年齡段的員工數量上存在較大差異，56歲及以上的員工數量最多，未來幾年內將有大批工作經驗豐富、技術技能熟練的老員工退休。40歲及以下的員工不多，在青年員工經驗、技術水平稍遜的情況下，青年員工數量不足更易造成人力資源緊缺。

二是員工工作積極性不高。原先，公司各供電所的績效考核多采用均攤制，存在吃“大鍋飯”現象，且工分記錄沒有統一規范標準，作用發揮不明顯，員工之間的收入差距不大。績效考核無法有效體現工作業績的優劣，造成員工工作積極性下降，且員工傾向于到工作量相對較少的供電所工作。隨著電能替代、充電樁建設、“互聯網＋”等新型業務的推廣，對員工學習新業務新知識的主動性和積極性提出了更高的要求，但部分員工不愿學習新事物，擔心多學多做多錯，技能水平提升幅度有限。

三是供電所人員配置不均衡。在績效工資平均分配的模式下，各供電所之間出現人員配置不均衡的情況，有的供電所設備多人員不足，有的供電所設備少人員過剩，但不論工作量的多少，員工的績效工資都差不太多，員工自然傾向于在工作量相對較少的供電所工作，主觀上對輪崗、調動等安排心存排斥，不利于人力資源合理有效利用，影響正常工作開展。

差異化績效管理主要內涵

為打破供電所原有績效分配模式，實施差異化績效管理，推動供電所管理提質增效，公司成立工作專班，廣泛組織開展基層調研和多部門研討，編制差異化績效管理工作方案。

精準測算設備積分

從營銷系統、PMS系統、供電服務指揮系統等數據平臺中導出數據，根據供電所的工作項目，按照各供電所的管轄范圍、班組管轄范圍、專職管轄區、兼職管轄區等因素，篩選統計出設備、用戶數量及線路長度。

按照6分/臺公變、4分/百只專職表計、2分/百只兼職表計、2分/km 10 kV線路、0.5分/臺專變的標準計算各所設備積分。根據《國家電網有限公司供電企業內控勞動定員標準》相關規定，對山區、丘陵等轄區地形可分別按定員標準的1.2、1.1倍定員，結合相關供電所實際情況賦予地形系數加分，最終根據各供電所設備總分計算出人均管轄設備積分。

合理分配人員數量

以“人均管轄設備積分”為衡量基準，通過人員相互調劑的方式，著力實現各供電所人均積分相對均衡。調劑過程中充分考慮用戶分布密度差異、兼職電工任務量差異等因素，根據《供電企業內控勞動定員標準》中的鄉鎮及農村10 kV運維定員標準、兼職電工所承擔任務量占比、轄區單位面積用戶數等因子按規定系數進行修正，得出各供電所的理論人員配置數量。

科學調整績效薪資

對各供電所的績效薪資總額按“理論配置人數”乘以“人均固定績效薪資”進行包干，以“增人不增資、減人不減資”為原則，鼓勵員工積極參與所間輪崗調動，不因實際調動人數的不同或本年度內人員退休離職而變更績效薪資總額。同時，提升原有人均固定績效薪資基數，樹立多勞多得的績效考核風向標，推動工作量較少供電所的員工向工作量較大供電所流動，有效拉開業績優劣員工之間的收入差距。

差異化績效管理體系構建

公司各供電所全面實施差異化績效管理，選取一個供電所先行試點，進一步梳理優化內部崗位、流程設置，開展班組定崗定員調配，深化精益積分應用。

“所與所”之間建立績效包干機制

一是明確各所人員需求。梳理統計各供電所管轄的各類設備數量，科學建立數學模型，以設備多少折算出各所理論所需的用工人數。測算時充分考慮區域地形、兼職電工人數、單位面積用戶數等影響因子，按一定系數進行修正，最終明確各所實際人員需求。二是明確各所績效金額。人員需求每年測定后當年不再變化，完成測定后各所可進行人員相互調劑，根據測算所得的人數將月度績效薪金進行包干（最終實際人數大于或小于測算人數的，月度總績效薪金仍按測算人數計算），實現多勞多得。三是明確人員工作權責。梳理安全員、技術員、營銷服務員、工程管理員等重要崗位的職責與權限，厘清業務流和責任流，形成相應規章制度。開展重要崗位競聘，差異化制訂競聘條件，進一步提升供電所管理人員業務素質和管理水平。

“班與班”之間開展定崗定員調配

一是合理測算定員。與所與所之間的調配模式類似，各服務班人數按管轄的設備數量進行折算，定員結果經所務會充分討論后確定，各班按定員數核發績效工資，實現減人不減資，增人不增資。二是優化崗位設置。在綜合班設置運營監測崗位，負責各類指標監測和監督指導。集中部分人員負責基礎運維和基本服務，集中精干力量負責支撐電網改造建設。突出重點崗位作用，在服務班設置綜合員，加大青年員工培養力度。三是強化人員配置。以提質增效為目標，優化營銷業務、工程建設、非居安裝等10余項業務流程。確定人員選配原則，在明確各崗位主要職責、配置數量的基礎上，對除班所長以外的崗位，一律實行雙向選擇。

“人與人”之間深化精益積分應用

將員工的每月薪資按績效獎和考核獎兩部分分別進行考核，其中績效獎由基礎工分、增量工分、質量工分三部分組成，月度獎主要應用于兌現上級考核以及所內部對各班組的考核分解。一是明確基礎工分。以員工管轄的設備總量為計分依據，體現責任包干。不斷優化簡化計算方式，滿足科學性、合理性、實用化的要求。二是明確增量工分。開發應用“隨時績”App，便于增量工分及時錄入。梳理增量工作及積分標準16項，以班組派工為計分依據，體現多勞多得。三是明確質量工分。梳理質量考核事項27項，實現崗位、流程、業務全覆蓋，以指標實績和工作質量為計分依據，體現過程監管。

實施效果

供電所差異化績效模式優化堅持“公平、公正、公開”原則，數據來源客觀實際，折算標準各所、各班之間保持一致，數據模型、積分標準、考核事項等充分結合供電所的日常工作內容，嚴格參照相關規定，實現了各項指標的深化、細化和量化。同時，在方案制定及實施的前、中、后期，分別開展了廣泛調研、征求意見和協議簽訂等工作，整個實施過程平穩、有序、陽光，取得了廣大員工、班所長的多方認同。

自實施以來，各鄉鎮供電所的人員、薪資分配更為合理，考核均攤、多干少干一個樣、人力資源不足等現象有效改觀，以試點的供電所為例，該所員工當月績效收入最大差距可達40%～50%，工作積極性顯著提升，實現了從“推著干”到“搶著干”的轉變。通過運用增量工分、質量工分，供電所經營管理能力進一步增強，工單數量下降40%，低壓臺區線損率下降23.5%，服務投訴事件下降172%，各項指標水平位居本地區前列。此外，班所內部工作安排也更為順暢，員工獲得感、幸福感有效提升，整體精神風貌積極向上、干勁十足。

表1 各鄉鎮供電所設備數量及人員配置情況

表2 各鄉鎮供電所設備積分情況