武漢市舞臺藝術人才建設研究

胡懷存

（武漢市藝術創作研究中心 湖北 武漢 430000）

當前，圍繞舞臺藝術人才的研究，已經取得諸多成就，但也顯示出研究關注內容的不平衡性。從現有資料來看，對藝術類企事業單位和國有文藝院團的人才問題研究還不夠深入，從面上研究的多，解決具體問題的研究少，已有的研究成果其應用價值也還有待提升。基于此，本文將重點剖析武漢市藝術類企事業單位的舞臺藝術人才建設問題。

一般來說，舞臺藝術人才按其性質可分為舞臺專業技術人才和經營管理人才兩大類。專業技術人才主要包括編、導、演、作曲、作詞、舞蹈、指揮、演奏、攝影、攝像、服裝、舞臺美術等方面的人才以及藝術專業的教師和學生。上述類別的人才主要集中在武漢漢劇院、武漢楚劇院、武漢京劇院等八大藝術院團以及武漢市藝術創作研究中心、武漢市藝術學校等藝術研究創作教育單位。經營管理人才包括藝術活動策劃人、出品人、演藝經紀人、藝術公司經理、藝術行政管理部門以及藝術企事業單位處級以上干部和藝術學院（學校）院長、副院長等。就武漢市的10 家舞臺藝術單位來說，經營管理人才主要是各單位黨政負責人及有關業務領導、部門領導。本文主要側重于分析舞臺專業技術人才的建設問題。

一、現存問題及成因分析

近年來，武漢市舞臺藝術人才隊伍建設取得了長足發展，但從總體上看，人才隊伍現狀同新形勢、新任務以及“國家中心城市”建設的要求還不相適應，主要體現在以下幾個方面：

（一）隊伍建設滯后，不能適應形勢發展

一是人才總量相對不足。盡管技術專業門類人才緊缺的程度有所不同，但藝術人才總量偏小是一個共性問題。據有關方面資料統計，從專業分布來看，全市藝術類人才總量只有1066 人。目前在職在崗的國家一級藝術人才72 人，二級藝術人才214 人，三級藝術人才374 人，四級藝術人才377 人。調查顯示，專業藝術人才各行當中，人才總量均存在不足，部分門類甚至出現人才斷檔現象。以武漢市直藝術單位為例，編劇、導演、研究、作曲四個門類的一級職稱總量嚴重不足。在藝術研究領域，各個門類的一級職稱人才總量也是個位數。截至2018 年，武漢市藝術創作研究中心在職在編人員30 人，真正專職從事研究、創作的人員只有二分之一，其他人員主要承擔行政及事務性工作，這又進一步稀釋了專業人才。

二是人才結構不盡合理。從專業結構來看，人才的專業結構分布不夠平衡，特別是藝術研究類人才。國家一級研究人才均已退休，目前在職的藝術研究人才一級職稱空缺。從年齡結構上看，中青年人才較短缺，高層次人才隊伍老化現象比較明顯，尤其是各專業門類的帶頭人也面臨著老化問題，人才梯隊出現斷層，存在著青黃不接的現象。從知識層次上看，高學歷和高層次的人才所占比例較小，職前學歷為大專以上的專業對口人才比例偏小，知識結構相對老化，不利于人才潛力的發揮。以武漢市藝術創作研究中心為例，截至2018 年，本單位35 歲以下的青年人才僅有2 人，50 歲以上的人才有20余人，年紀大的人才面臨退休，而年輕人才又亟待成長，中間人才斷檔、斷層問題非常嚴重，人才結構存在的問題導致人才梯隊建設成為空談。

三是頂尖人才缺乏。近年來，武漢市藝術骨干尖子雖然不斷涌現，但在全國享有盛譽的青年領軍人物依然相對缺乏，尤其是藝術大家和知名專家、學者更是屈指可數。隨著時間的推移，老專家相繼退休以后，藝術人才隊伍將不可避免地出現領軍人物和拔尖人才匱乏的問題。

四是藝術人才的作用發揮不夠。受客觀因素的影響，以及藝術人才自身條件的限制，藝術人才的專業潛能還沒有得到充分發揮。

（二）管理機制不夠靈活，人才引進不夠理想

武漢文藝院團在轉企改制的背景下，藝術人才管理機制問題顯得尤為突出，對建立完善、符合藝術規律的人才管理機制的需求也更加迫切。管理機制不夠靈活，導致在引進急需的藝術人才方面不夠順暢。

第一，宏觀層面，文化資源的配置主要是靠政府行政推行，這種方式適合在藝術資源緊缺的條件下，高效快速地集中有限資源，迅速形成藝術生產能力。但在藝術資源比較豐富的情況下，如果過度依賴行政手段配置資源，則不利于增強藝術生產力。

第二，中觀層面，在社會主義市場經濟條件下，舞臺藝術產品不可避免地都將受到市場經濟規律的制約。藝術作品自身具有精神產品屬性，同時具有商品屬性，因此，藝術作品也將以商品的形式參與市場經濟活動。2012 年，武漢市直屬文藝院團也拉開了轉企改制的序幕，截至2018 年，有6 家單位完成了改制，包括武漢京劇院、武漢楚劇院、武漢說唱團、武漢歌舞劇院、武漢雜技團、武漢愛樂樂團。改制后的院團獲得了政府的扶持，在市場化探索方面取得了一定的成績，市場意識得到了明顯提升，但是在運營管理上與改制之前并沒有本質上的區別。因此，沒有政府扶持，企業院團實際上幾乎無法真正適應市場需求。當然，作為國有性質的院團，它們除了要遵循市場經濟規律外，更要滿足社會需求，承擔更多的社會責任，這種雙重身份無疑對改制后的院團提出了更高要求。

第三，微觀層面，作為文化企業的改制院團，不可避免地要參與競爭和合作，這就必須打破原有的壁壘，跨院團、跨地區、跨省市進行要素交流、合作。當前的舞臺文藝演出市場，發展還遠遠不夠，大部分院團的經營還主要停留于一般的地域性售票、當地政府采購等形式，舞臺藝術的諸多資源要素沒有經過優化配置，也少有通過跨區域實現資源的統一整合。一個開放的演出市場應該在內容制作、編導創意、市場營銷、觀眾吸引以及衍生產品開發上實現資源共享、充分競爭、高效合作，最終形成具有統一市場特征的院線制。當然，這樣的統一市場對藝術人才的管理也提出了新的挑戰，原有的管理模式不利于人才要素的流動，也不能最大限度地激發人才的潛能。改制院團必須實時調整人才管理機制，以便實現在市場環境中，能夠正常引導人才進出。

正是由于不同層面的體制性原因，導致與藝術人才培養相關的系列措施變得僵化，甚至與現實脫節，或者說總是處于滯后的窘境中。在人才資源競爭激烈的今天，節奏慢了就會受制于人，這也是藝術院團普遍求賢若渴的原因。

（三）培養模式滯后，人才開源有待破題

當前舞臺藝術人才的規模化、專業化培養，一是通過大專院校藝術院系，例如在武漢市就是以武漢市藝術學校為主，為市直藝術院團輸送人才；二是完成專業藝術院校的培養后延續傳統的師傅帶徒弟模式，這在京劇、漢劇、楚劇以及說唱等戲曲曲藝藝術人才培養領域尤為突出。藝術院校培養能形成規模，可有效緩解人才緊缺的問題，但同時也存在不少其他的問題，如藝術院校更多的是注重專業課程的教授，而對一般的文化知識、藝術常識等通識教育內容不太重視，這就不可避免地導致所培養的學生知識面不夠寬廣，創造能力不足，容易形成“一棵好苗難以成才”的尷尬局面。而且根據院校培養的經驗，僅僅具備小范圍的專業知識，這樣的人才幾乎都走不遠。另一個問題是院校的培養模式容易形成“知其然而不知其所以然”的問題，學校的特點是注重專業知識的灌輸，對知識的來源、對方法的運用教授不夠，加之學生又相對缺少實際鍛煉的機會，這種模式下培養的藝術人才往往后勁不足。因此，專業藝術院校急需改善，從而與專業藝術院團的人才培養相適應。

藝術院團內部師傅帶徒弟的模式，也就是通常所說的“傳、幫、帶”培養體系。這種培養模式有其獨到之處，容易出人才，但也有明顯的不足，特別是現代社會對藝術人才的需求快速增長，這種模式無法滿足藝術人才培養規模的要求。現在通行的解決辦法就是學校藝術教育完成以后，學生進入藝術院團工作，然后再拜師學藝，這樣更利于培養拔尖的藝術人才。武漢漢劇院、武漢楚劇院在藝術人才的培養過程中，都借助該模式培養骨干人才，取得了較好的成績。

（四）激勵制度不完善，“大鍋飯”積弊猶存

藝術人才的激勵制度與藝術人才的特點不相適應。實際工作中，激勵制度并不少見，但是在發揮激勵人才的作用上，卻顯得捉襟見肘。導致這種現象的一個重要原因可能是，對藝術人才自身的個性特點了解不夠充分、不夠深入，使得制度不夠貼合實際。只有真正了解藝術人才的個性特點之后，才能找到真正符合藝術生產規律的激勵措施。

一般來說，藝術人才普遍具有很強的獨立自主性。他們從事的不是簡簡單單的、機械化的重復工作，相反，每一次藝術創作都要求藝術人才激發個體的創造性，他們的工作非常注重個性化，而個性化的藝術成果又能在整體統一的作品中得到融洽的呈現。因此，他們普遍比較傾向于更加寬松、高度自主的工作環境和氛圍，注重自我引導、自我管理，大部分藝術類人才，尤其是那些優秀的藝術類人才，都非常強調私有的工作空間，他們一般都很向往獨立自主的工作機會。但是從上至下“一刀切”的考核體系，嚴格的上下班制度，以及為了適應考核的要求，管理者不得不要求各類藝術人才“朝九晚五”，甚至為此制定相應的政策，對藝術人才進行考評。這種要求和政策，實際上挫傷了藝術人才的工作積極性，不僅起不到提高效率的作用，反而可能會產生副作用。就拿創作和研究來說，如果要深入生活采風、要做田野考察，需要大量的工作時間以外的時間。固定的上下班主要是適應機關管理的要求，與藝術生產規律有一定的矛盾。實際上，對藝術人才、藝術生產來說，更重要的是結果管理，而不是過程管理，過程步步到位，結果仍然不夠理想，這在實踐中是很常見的現象。因此，為藝術人才提供寬松的環境，營造獨立自主的工作氛圍，在一定程度上可以更好地激發藝術人才的聰明才智。

另外，藝術人才的成果測量和評價沒有固定標準，對他們的工作過程進行監管的難度也很大。藝術人才的工作往往沒有固定的流程和步驟，呈現出很強的隨意性和主觀支配性，靈感和創意可能出現在任意時間和場合。比如，大多數編劇喜歡在夜間工作，甚至通宵工作。同時，藝術人才的成果有時候很難用一般的社會效益、經濟效益指標進行評價。轉企改制后的藝術院團，從性質上來說，變成了一家企業，但是對藝術人才的個人價值進行評估時，卻不能簡單套用企業中通行的評價辦法。

還有一點，就是對藝術人才的激勵，精神激勵應遠多于金錢等物質激勵。藝術工作者很難滿足于一般的事務性的日常工作，他們更喜歡具有創造性和挑戰性的任務，因為在這一過程中能夠充分展現個人才智，實現自我價值。因此，成就本身就是對他們最好的激勵，而金錢和晉升等傳統激勵手段則退居次要地位。

藝術人才在心理需求、行為方式上與一般人才具有顯著差異，因而傳統的人才管理方式對他們來說效果并不理想。近年來，藝術人才進出流動頻繁，跳槽甚至改行，這雖然與薪酬水平、工作環境等因素有關，但更多的是由于自我價值未得到真正實現。因為人才激勵制度的粗放，甚至扭曲，導致企事業單位藝術類人才真正用心做事的很少，“人浮于事”的現象很常見，得過且過，吃“大鍋飯”的心態滋生蔓延，極大地影響了藝術人才的培養成效。因此，建立完善可行的人才激勵制度刻不容緩。

（五）市場競爭激化，加速人才流失

一方面，文藝演出市場競爭日趨激烈，給藝術人才的穩定性帶來了嚴峻挑戰。相比以前藝術院團只用專心創作，不擔心演出市場問題，現在隨著外在環境的變化，一大批國有院團轉企改制，還沒有完全適應市場的藝術院團不得不面對日趨激烈的市場競爭，相應地，藝術人才的流動性大大增強，這種變化有好的一面，也有不利的一面。對實力比較強，具備市場競爭力的院團來說，它們具有更多的優勢資源，容易吸引人才。但是對那些基礎比較差、力量比較薄弱的院團來說，人才的流失將是它們不得不面對的嚴峻問題。對藝術人才來講，跳槽將成為常態，這也是市場競爭激烈的必然結果。

另一方面，藝術市場本身也在不斷發展，觀眾在增加，市場需求在不斷擴大，市場主體也逐漸增多，因而對藝術人才的需求也大大增加，人才的流動頻率比以往更高。但是值得注意的是，總體上看，藝術類領域流出的人才要比流進的人才多，宏觀上看，藝術院團的人才流失現象并沒有得到根本改觀。

二、對策及建議

（一）轉變人才觀念，夯實人才大廈根基

在新形勢、新任務下，“人才資源是第一資源”的人才理念進一步得到深化。只有切實做到轉變人才觀念，建立起能容納更多藝術人才的大廈，人才才會積少成多，從量變到質變，最終滿足藝術繁榮發展的需要。轉變人才觀念，著重要從以下幾個方面入手：

一是堅持選賢任能的出發點，加強人才隊伍建設。聘任藝術人才，要本著任人唯賢的基本要求，改變論資排輩的任人舊習。轉變人才任用觀念，營造正確的選人、用人風氣。作為國有文藝院團，要堅持黨管干部，做好干部培養、推薦、選拔、任用和管理工作，推進基層班子和干部人才隊伍年齡、知識、性別等結構優化，要大膽提拔經過多崗鍛煉、素質高、能力強、經驗豐富、成績突出的年輕干部，確立良好的用人導向，激發廣大藝術人才實干創新的熱情。

二是堅持自主育才的路線，夯實人才輸送基礎。自主育才是確保人才穩定輸出的有力保障，對此一定要有清醒的認識。以武漢市藝術人才培養為例，武漢市在戲劇舞臺藝術上至今共產生了11 位“梅花獎”得主，其中10 位都是武漢市藝術學校培養出來的，該專業藝術院校目前已經成為武漢自主培養藝術人才的核心基地。在自主培養人才的過程中，還結合市屬專業藝術院團聯合開辦京劇班、漢劇班、楚劇班、雜技班，源源不斷地為武漢專業院團輸送人才，這些人才成長為大家以后，又進入學校授課，繼續培養下一代人才，形成了良好循環，也證明了自主培育的人才更具有向心力。因此，在人才輸送方面，只有堅持自主育才的觀點和路線，才能真正建立起一支能發揮作用的人才隊伍。自主育才還要大膽結合外力，選送人才出門深造，這是對自主育才的有力補充，不可偏廢。文化主管部門和藝術院團可有針對性地選擇具有發展前途的中青年專業骨干到全國知名院校進修學習，藝術單位應結合實際，堅持每年選送一批藝術骨干到高等院校深造，這一批人學成歸來，將會成為單位的中堅力量。針對藝術類人才的特殊性，在自主育才的形式上應該有所創新。譬如，可以考慮為那些個性鮮明、獨具風格的藝術人才提供發展“助推器”，通過精品創作，推出新人、包裝人才、打造領軍人物，使他們在青年人才中脫穎而出。

三是堅持內引外聯的方法論，拓寬人才引入渠道。在開展自主育才的同時，還要大力內引外聯，這樣可以節約人才成本，縮短人才成長周期，吸納更多優秀人才為我所用。一定要打破只滿足于“小圈子”的人才觀。從內引外聯的具體方式和途徑來講，主要有以下幾個方面：

其一，公開招聘。文化主管部門可根據藝術人才隊伍的實際需要，實行藝術類企事業單位公開招聘，敞開胸懷面向社會廣納優秀人才，為藝術院團輸送新鮮血液，保證藝術事業長遠發展。

其二，引進名家。要有國際視野，不惜重金，不受體制和地域限制，通過引進一個人帶動一個團。在引進人才時，可以根據實際情況，實行系列“柔性”政策，采取競聘、簽約等形式引進知名藝術人才，幫助提高藝術院團生產水平。截至目前，武漢市已先后建設兩批“名家工作室”，第一批17 人，第二批20 人，充分發揮藝術名家的影響力，取得了優質藝術成果。

其三，人才重組。將人才聚合為一股繩，最容易發揮作用。要注重藝術人才的重組，借用國內外藝術資源，實現優勢互補、強強聯合，通過合作打造作品，培養鍛煉人才。

（二）改革管理體制，激活人才資源配置

要從根本上激活人才資源，優化藝術人才配置，已完成轉企改制的藝術院團要對整套藝術管理體制進行改革，建立現代企業制度。

國有文藝院團轉變成企業之后，其經營活動政府就應不再過多干涉。國有文藝院團自身也要嚴格按照《公司法》的有關規定，建立法人治理結構，并按照法律規定，嚴格地界定法人治理結構中的權責主體和權責關系。國有文藝院團只有建立并不斷完善法人治理結構，才能讓自身受惠于現代企業制度。

但是需要注意的是，國有文藝院團轉變成企業之后，由于文化企業不同于一般企業，其組織結構的設置也有一定的特殊性。公司組織結構關系到公司各構成部分及它們之間的相互關系，要把公司各項工作分別歸類，從而劃分為若干部門，并對這些部門的工作相互之間的關系，以及各組織成員的權責范圍做出明確的界定。建立符合文化企業需要的組織結構以及職位體系，創造良好的組織環境，才能使公司中的員工協調、高效、一致地實現公司的目標。

武漢市已完成轉企改制的藝術院團，需要盡快適應現代企業化管理制度，不斷完善在藝術人才管理、培養、引進、招聘等方面的措施，提升工作的自主性、靈活性，可以根據公司長遠人才需求，以及不同劇目的要求，及時從市場上配備有關人才。

實踐證明，院團改制以后，不僅可以靈活掌握人才進出，人才的潛能也能得到很好的激發，實干創新的積極性更高。但是也應該看到，藝術院團原有的體制慣性依然存在，對人才資源的配置還沒有完全適應市場、社會的需要，對人才的評價標準也還沒有轉換到市場導向的軌道上來。更重要的是，作為企業的院團建立了，但是作為文化企業主管單位的上級文化部門，其管理方式沒有跟上，還是和對待事業單位的管理行為和模式一樣，這在一定程度上抑制了轉企改制的院團的活力。轉企改制，激活人才資源，不僅要依靠院團的企業化運作，還要依靠從上至下的企業管理理念和市場理念，這樣人才資源的價值才能最大化。

（三）適應藝術規律，完善人才培養模式

藝術專業人才的培養與其他專業人才的培養一樣，需要經過專業的教育。但藝術專業人才的培養又有其特殊性，不能簡單套用其他專業的教育培訓方式。譬如，戲曲人才的成長，既需要接受學校的正規專業訓練，同時又不能缺少“師傅帶徒弟”的傳統人才培養模式的輔助。

大專院校對藝術類人才進行培養，是目前主流的人才培養模式。以武漢為例，武漢市藝術學校輸出的各類藝術人才充分證明了該模式的可行性和有效性。從模式上來講，學校對藝術人才的培養應該著重突出建構藝術實踐教學體系，突出藝術實踐教學的系統性和整體性，但要做到在整體中既兼顧一般又突出重點，這就必須結合人才需求實際，抓住重點，大膽突破，才能把藝術實踐教學不斷引向深入。經過探索和實踐，項目教學、劇目教學、校企合作教學、服務社會教學和展演賽教學已成為院校藝術實踐教學的新模式。在建構新的藝術實踐教學體系的同時，不斷豐富和完善藝術實踐教學模式，使其成為學生尤其是優秀學生提高藝術能力、展示藝術才華的重要助力。

（四）科學評價人才，完善人才激勵機制

1.制定科學的評價標準。堅持德藝雙馨、德才兼備、以德為先的原則，圍繞政治品德、職業道德、社會公德、家庭美德，分類建立藝術人才“德”的評價標準。建立以崗位職責為基礎，以品德、能力和業績為導向，科學化、社會化的藝術人才評價機制。建立以崗位績效考核為基礎的企事業單位人員考核評價制度，完善專業技術職務認知評價制度，落實用人單位在藝術人才聘任中的自主權。2018 年，武漢市文化局、武漢市人力資源和社會保障局聯合下發了《關于印發〈武漢市文化事業單位專業技術崗位任職條件〉的通知》，從通知內容來看，人才評價標準更加靈活，也更加科學，基本滿足了不同專業人才評價的需要。

2.完善有效的評價方式。堅持在藝術活動中識別人才、發現人才，建立在重大文化藝術項目策劃和實施過程中識別人才的機制。武漢市現有的藝術類國有企事業單位在考核藝術人才時，主要是通過德、能、勤、績、廉等幾個方面，但是因為缺少具體的指標和評估標準，所以在實際操作中，這種評價方式仍然有待完善。任何一種評價都不是單一的，必須建立一種綜合評價體系。而且由于藝術人才的專業差異，評價方式也應該更加細化，貼近專業特征。要加快放開、規范社會評價、觀眾評價，對藝術人才來講，社會評價、觀眾評價十分重要，要避免“小圈子”范圍內“自賣自夸”式的評價，這樣不利于藝術人才長遠發展。

3.評價與薪酬激勵相結合。在科學評價藝術人才的基礎上，要注重對評價結果的運用，將評價結果與薪酬制度、收入分配管理等密切結合，建立規范有序、激發活力、注重公平、監管有力的薪酬機制。完善企事業單位崗位績效工資制度，不能將績效工資搞成“大鍋飯”，人人有份，必須與評價結果和實際工作成果掛鉤，適當拉開差距，否則績效激勵有可能產生逆向作用。

（五）適應市場競爭，優化留才用才機制

藝術類國有企事業單位在激烈的市場競爭中，各種要素的流動必將進一步加劇，經濟效益、社會效益的好壞將直接決定藝術類國有企事業單位的成敗。對藝術類國有企事業單位來說，人才是第一資源，如何在充滿誘惑的市場大潮中，在競爭激烈的環境中，留住和培養更多更好的藝術人才，已成為文化主管部門、藝術類國有企事業單位面臨的頭號問題。適應市場競爭，留住人才，用好人才，必須采取果斷措施。

一是加強政府對藝術人才的宏觀引導和服務，不斷完善人才管理體制。一方面要根據藝術人才隊伍建設的實際情況，建立與藝術發展目標相協調的全市藝術專業人才信息系統，做好藝術人才的長遠規劃、預測、調整和監控。另一方面要把藝術教育納入“大盤子”來統一考慮，加大資金投入，按照實際需求統一適時調整全市藝術人才的崗位設置、職稱比例，采取定向、委培等多種手段加快對緊缺專業人才的培養。

二是深化藝術類企事業單位改革，營造良好的人才環境。從文化事業發展和藝術人才需求的實際出發，調整培養、吸引人才以及留人、用人的政策，采取多種靈活的用人形式，鼓勵“柔性”流動，提倡兼職兼薪，大力推行在職人員的繼續教育，探索建立有利于吸引人才、留住人才的分配辦法，把各類藝術人才的貢獻與相適應的回報聯系起來，建立完善的競爭激勵機制，增強藝術人才隊伍的活力。建立健全著名藝術家和骨干尖子人才管理辦法。既要關心人才的生活，也要關心人才的思想，努力營造愛崗敬業、團結和諧、人才輩出、人盡其才的氛圍。

三是注重發揮藝術人才市場在資源配置中的重要作用。鼓勵各藝術類企事業單位從社會中招聘各類專才，通過人事代理、合同管理等形式建立新型工作關系，進一步拓寬用人渠道，優化人才隊伍結構，擴大人才總量，積極發展與藝術人才引進、開發、培訓相關的人才服務項目。探索新的、獨具特色的人才中介形式，建立覆蓋全市、全省以及整個中部地區的區域性藝術人才市場體系，加快市場化人才資源配置的步伐。

要解決武漢市舞臺藝術人才建設問題，必須具有系統化的整體思維，突出重點，分步實施，穩步推進。藝術人才總量的合理擴大，管理機制的科學高效，培養模式的創新發展，激勵制度的有的放矢，市場競爭的公平公正等一系列舉措的落實，都將為舞臺藝術人才的成長創造良好的條件，營造利于人才成長的良好氛圍。人才工作是一項大的社會系統工程，藝術人才是其中一個重要的子系統，抓好藝術人才隊伍建設，必須堅持黨管人才，進一步完善黨委統一領導，有關部門各司其職、密切配合的工作格局，不斷創新方式方法，牢牢抓住人才培養、吸引、使用三個關鍵環節，從而根本上形成舞臺藝術人才建設的良性循環。