基于國有企業(yè)混改背景下企業(yè)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新研究

李煦

摘要：為做大做強(qiáng)國有企業(yè)，發(fā)揮更大的示范帶動(dòng)作用，國有企業(yè)紛紛加入改革的步伐，積極推進(jìn)混合所有制改革。本文主要探討基于國有企業(yè)混改背景下企業(yè)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新，分析了國有企業(yè)混改背景，指出了改革過程中存在的問題和挑戰(zhàn)，從完善組織建設(shè)等方面，制定了相應(yīng)的改善措施，對于國有企業(yè)改革創(chuàng)新具有重要意義。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);混改背景;組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新

近些年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)正面臨著激烈的競爭，國有企業(yè)雖然有一定的優(yōu)勢，但是如果不順勢積極進(jìn)行改革，也有可能會(huì)被時(shí)代淘汰。因此，國有企業(yè)改革迫在眉睫，而組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新是國有企業(yè)改革的核心保障，通過組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，推動(dòng)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、混改背景下國有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新的重要意義

混改是國有企業(yè)改革的重要突破口，給國有企業(yè)的市場生態(tài)和競爭格局帶來了顛覆式?jīng)_擊，同時(shí)也給國有企業(yè)的發(fā)展帶來了趕超跨越的機(jī)遇。混改能夠轉(zhuǎn)變以往的單一的經(jīng)營模式，使國有企業(yè)靈活快速發(fā)展，促進(jìn)國有企業(yè)的多種投資結(jié)構(gòu)。國有企業(yè)需要適應(yīng)當(dāng)前的混改背景，完善治理，構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)要求的管理機(jī)制，確保國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作為混合改革的一部分，組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新是國有企業(yè)改革的助推器，組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新有利于健全精簡高效、多元適配、靈活柔性的組織體系和運(yùn)行機(jī)制，提高組織對業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐、保障和服務(wù)能力。只有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)得到創(chuàng)新和優(yōu)化，組織活力得到充分釋放，員工潛能才能得到全面激發(fā)，最終為國有企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

二、混改背景下國有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新存在的問題

（一）組織模式不適應(yīng)新的戰(zhàn)略要求

直線職能制是國有企業(yè)采用的典型組織模式，直線職能制也叫直線參謀制，它吸收了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)。這種組織機(jī)構(gòu)模式，將企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員劃分為兩類。一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及人員，按統(tǒng)一命令對各級(jí)組織行使指揮權(quán);一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則行使各項(xiàng)管理職能。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員對下屬單位負(fù)全責(zé)，職能機(jī)構(gòu)只對下屬單位具有工作指導(dǎo)權(quán)，沒有指揮權(quán)。

直線職能制具有集中統(tǒng)一指揮和專業(yè)化分工明顯的優(yōu)點(diǎn)，但隨著民營企業(yè)的崛起和外資企業(yè)的大量涌入，國有企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力，傳統(tǒng)的直線職能制帶來了管理層級(jí)多、機(jī)構(gòu)臃腫、職責(zé)不清晰、多頭管理、職能交叉、業(yè)務(wù)重疊、組織機(jī)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)等一系列問題，原有的組織模式不能靈活和快速適應(yīng)市場變化，嚴(yán)重阻礙了國有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

（二）集權(quán)化程度較高

對于國有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)來說，其集權(quán)制可以理解為將企業(yè)管理權(quán)力集中在管理層，以此能夠保證決策統(tǒng)一性，能夠讓國有企業(yè)的各項(xiàng)資源得到優(yōu)化配置，不斷提升資源的利用效率，進(jìn)而促進(jìn)國有企業(yè)的向前發(fā)展。但是綜合來看，集權(quán)也有一定的缺陷，例如管理者工作負(fù)荷過大，最終決策是否科學(xué)合理與管理者自身綜合能力，以及長遠(yuǎn)發(fā)展目光具有密切的聯(lián)系，同時(shí)權(quán)力集中在管理層，對于基層的培養(yǎng)力度就會(huì)慢慢減弱，無法有效調(diào)動(dòng)基層員工的工作積極性。

混改背景下，國有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新應(yīng)該注意集權(quán)化程度較高對于國有企業(yè)整體發(fā)展的影響，在國有企業(yè)體制改革以后，國家將經(jīng)營權(quán)下發(fā)到企業(yè)，其自主經(jīng)營權(quán)逐步擴(kuò)大，針對于國有企業(yè)內(nèi)部發(fā)展而言，也是將權(quán)力進(jìn)行層層下放，從集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)變。雖然有明顯的轉(zhuǎn)變趨勢，但受到傳統(tǒng)發(fā)展模式以及組織結(jié)構(gòu)的多重因素影響，企業(yè)集權(quán)化問題仍然十分明顯，無法有效把控外部環(huán)境帶給國企經(jīng)營發(fā)展的影響，工作開展缺少靈活度，各部門責(zé)任歸屬問題也不明確。

（三）復(fù)合型人才儲(chǔ)備不能滿足國企快速發(fā)展需要

混改背景下，國有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新應(yīng)該發(fā)揮人才的支持作用，結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況來看，國有企業(yè)復(fù)合型人才儲(chǔ)備不足，其綜合素質(zhì)整體有待提升，結(jié)合國有企業(yè)發(fā)展進(jìn)程來看，人才培養(yǎng)模式有一套固有流程，在新時(shí)期各項(xiàng)技術(shù)各類理念的創(chuàng)新發(fā)展中，原有的人才招聘和培養(yǎng)模式已無法滿足當(dāng)前國企發(fā)展需求。如今，工作趣味、團(tuán)隊(duì)氛圍、工作挑戰(zhàn)性等成為了人才的關(guān)注點(diǎn)，在如何吸引和培養(yǎng)復(fù)合型人才方面需要下功夫，針對青年人才制定有吸引力的招聘和培養(yǎng)策略。

大多國有企業(yè)在人才的選拔和培養(yǎng)上，仍采用傳統(tǒng)的用人方式，使得人才無法滿足企業(yè)發(fā)展需要。一是注重學(xué)歷，學(xué)歷成為國有企業(yè)招聘的首要條件，學(xué)歷高低被默認(rèn)為能力高低，因“學(xué)歷門檻”將一些才華橫溢、與招聘崗位匹配度高的人才拒于門外。二是部分外部聘用的高端人才不適應(yīng)國企文化，不熟悉國有企業(yè)的管理模式，適應(yīng)性不強(qiáng)，難以發(fā)揮“領(lǐng)頭羊”作用。三是人崗匹配方面，存在崗位職責(zé)與員工個(gè)體特征不匹配、崗位職責(zé)與能力不匹配等情況，不能充分發(fā)揮人才最大的價(jià)值，如何解決員工個(gè)體特征和崗位不相符問題，是人力資源配置的主要問題。

（四）員工激勵(lì)不足

混改背景下，國有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)結(jié)合國企發(fā)展現(xiàn)狀來實(shí)現(xiàn)科學(xué)化的管理，以及規(guī)范化的激勵(lì)機(jī)制，以此來帶動(dòng)員工的自主創(chuàng)新力，讓他們能夠以更加飽滿的熱情投入到日常工作當(dāng)中，但國有企業(yè)在激勵(lì)人才培養(yǎng)過程中，仍然存在激勵(lì)意識(shí)淡薄、激勵(lì)方式單一、激勵(lì)制度不健全等現(xiàn)象，人才工作積極性不高。

大多國有企業(yè)在激勵(lì)方面存在以下共性問題：一是崗位薪酬與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比，存在一定差距，薪酬競爭力相當(dāng)較弱，導(dǎo)致員工進(jìn)取心不足，在一定程度上影響人才的吸引和留用。二是部分企業(yè)定薪標(biāo)準(zhǔn)不明確，崗位價(jià)值缺乏量化，沒有形成規(guī)范化、透明化的工作模式。三是國有企業(yè)工資存在平均主義和“大鍋飯”現(xiàn)象，收入沒有合理拉開。

三、混改背景下國有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新的策略

（一）創(chuàng)新組織模式

混改背景下，國有企業(yè)要充分利用現(xiàn)代化互聯(lián)網(wǎng)思維來打造具有競爭力的組織模式，平臺(tái)型組織應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而生，其經(jīng)典的“前臺(tái)+中臺(tái)+后臺(tái)+生態(tài)”的組織模式具有極高的價(jià)值創(chuàng)造能力，令組織管理實(shí)現(xiàn)步調(diào)統(tǒng)一，使組織面對客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致，使組織資源利用實(shí)現(xiàn)共享高效，使組織變革實(shí)現(xiàn)代價(jià)降低。平臺(tái)型組織對國有企業(yè)組織變革具有很高的價(jià)值，國有企業(yè)基于發(fā)展戰(zhàn)略和市場環(huán)境變化動(dòng)態(tài)調(diào)整和創(chuàng)新組織模式，以保障業(yè)務(wù)的靈活度及對環(huán)境變化的適應(yīng)力，使其在激勵(lì)的市場競爭中取得先機(jī)。

“前臺(tái)+中臺(tái)+后臺(tái)+生態(tài)”的平臺(tái)型組織實(shí)現(xiàn)了前臺(tái)時(shí)刻保持對客戶需求的快速反應(yīng)，中臺(tái)有效整合共享資源，后臺(tái)為中前臺(tái)提供專業(yè)化保障和高效管控，生態(tài)將打破平臺(tái)壁壘，整合多方資源，突破自身實(shí)力限制。平臺(tái)型組織實(shí)現(xiàn)了對組織活力的充分釋放，對員工潛能的全面激發(fā)，對業(yè)務(wù)發(fā)展的有力支撐，促進(jìn)國有企業(yè)在混改背景下管理水平向精益化邁進(jìn)。

（二）尋求集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合點(diǎn)

在國有企業(yè)的改革發(fā)展過程當(dāng)中，集權(quán)與分權(quán)的矛盾普遍存在，所以要在當(dāng)前形勢下找到集權(quán)與分權(quán)的融合點(diǎn)，來平衡二者之間的關(guān)系，改善高度集權(quán)制與過度分權(quán)制對企業(yè)的影響。在國有企業(yè)管理中既能夠發(fā)揮集權(quán)制的統(tǒng)籌規(guī)劃管理，凝聚員工思維，動(dòng)員人才力量的優(yōu)勢，也能夠?qū)崿F(xiàn)分權(quán)制靈活程度高，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的工作特點(diǎn)，讓二者有機(jī)融合，相互作用是當(dāng)前國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是推動(dòng)其組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新的有力保障。

平臺(tái)型組織模式中，后臺(tái)強(qiáng)調(diào)職能部門的橫向協(xié)同和縱向管控能力，每個(gè)后臺(tái)管理企業(yè)的一類核心資源并負(fù)責(zé)核心資源的調(diào)配和支持，發(fā)揮了集權(quán)制的統(tǒng)籌規(guī)劃管理功能。同時(shí)，通過合理授權(quán)，前臺(tái)擁有自主經(jīng)營發(fā)展的權(quán)力，自由發(fā)展、獨(dú)立核算，靈活程度高，因此，平臺(tái)型組織模式是集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)融合，保障了國有企業(yè)的有序運(yùn)行和良性發(fā)展。高效率的扁平化管理體制，讓每位員工、每個(gè)崗位都能夠發(fā)揮獨(dú)特的作用和價(jià)值，實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的有效連接，形成“1+1>2”的理想效果。

（三）打造人才培養(yǎng)體系

為了在國有企業(yè)改革過程中，充分發(fā)揮人力資源的作用，需加大復(fù)合型人才儲(chǔ)備力度，在實(shí)踐中培養(yǎng)和鍛煉人才，打造結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量適中、業(yè)績優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。一是要站在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的角度看待問題，提高國有企業(yè)員工的綜合能力，針對不同層次的員工，構(gòu)建不同的能力提升進(jìn)階培訓(xùn)課程體系，使培訓(xùn)成為人才培養(yǎng)的助推劑。二是定期對現(xiàn)有人才的知識(shí)技能、工作業(yè)績、能力潛質(zhì)、關(guān)鍵經(jīng)歷等進(jìn)行盤點(diǎn)，對人才進(jìn)行分類管理，建立人才梯隊(duì)，為人才的任用和調(diào)配提供決策依據(jù)。三是明確員工的成長路徑，引導(dǎo)員工的正向行為，促進(jìn)員工的績效提升。通過開展各種文化活動(dòng)，將公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀和理念傳遞給員工，提高員工認(rèn)同感，用文化留住人才。

（四）完善激勵(lì)機(jī)制

在混改背景下，國有企業(yè)需要在中長期激勵(lì)、薪酬分配、職位晉升等方面不斷創(chuàng)新激勵(lì)方式，營造良好的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境，推動(dòng)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。一是科學(xué)、合理制定不同職級(jí)、崗位的工資水平，向核心骨干人才、科技創(chuàng)新人才傾斜，合理拉開工資分配差距，做到正向激勵(lì)“精準(zhǔn)+有效”。二是樹立“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶”考核導(dǎo)向，強(qiáng)化業(yè)績考核結(jié)果與職位晉升、薪酬分配和評(píng)優(yōu)評(píng)先等關(guān)聯(lián)性，充分調(diào)動(dòng)干部員工積極性。三是國有企業(yè)工資收入應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本投入產(chǎn)出率等指標(biāo)掛鉤，切實(shí)做到“效益增工資增、效益降工資降”，實(shí)現(xiàn)國企工資能增能減。

（五）構(gòu)建多元股權(quán)結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)引入多元股權(quán)經(jīng)營模式，打破了由某一方占主導(dǎo)地位的局面，使得更多的力量參與到國有企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)管理當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。但是，國有企業(yè)發(fā)展中建立多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)并不是一個(gè)簡單的事情，必須要建立完善的管控機(jī)制、業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化為核心的保障機(jī)制，落實(shí)國有企業(yè)混合所有權(quán)要求，接受并承認(rèn)私有資本可以成為股東，與民營資本進(jìn)行合作，從而促進(jìn)股東結(jié)構(gòu)的多元化。

四、結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)在進(jìn)行混合制改革過程中，需要不斷結(jié)合當(dāng)前市場的發(fā)展情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，來對企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行優(yōu)化，加強(qiáng)國有企業(yè)的內(nèi)部組織管理，促進(jìn)國有企業(yè)組織創(chuàng)新改革，確保國有企業(yè)的長期穩(wěn)定的發(fā)展。

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