管理紅利時代，房企如何破解新老融合問題

黃博文 焦中秀

摘要：企業的不斷發展，必定會出現這樣的問題——無論是從數量上還是結構上，老團隊都不能滿足公司發展需要。這個時候就需要從企業外部引進新的團隊成員加入。在團隊聚變的過程中，新老融合是個永遠不能繞開的話題，新老融合實現的好，團隊才能釋放加倍的力量。

關鍵詞：新老融合;團隊管理;制度約束

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2021）10-0065-68 收稿日期：2021-08-01

就像人體需要不斷地進行新陳代謝一樣，企業在發展過程中，必須不斷招募新人以獲得新鮮血液，保證組織的能力提升與活力保持。與此同時，那些在企業以往發展歷程中立下汗馬功勞的老員工，也是企業的寶貴財富。

尤其是處于快速發展時期的房地產企業，往往會引進大量的新鮮血液來支撐業務的拓展。在這種情況下，新員工與老員工經常會因權責利等因素產生諸多的不平衡感，這種不平衡感如果不善加處理，便會打擊員工工作熱情，影響工作的銜接配合，甚至加劇團隊的不穩定，從而影響公司的業績和競爭力。

1 管理紅利時代，新老融合已成重點問題

2021年，“三道紅線”與“兩集中”政策相繼落地實施，疫情對房地產行業的影響也長期存在，以往靠瘋狂拿地和金融杠桿的躺贏的“勇者勝”時代已經過去，房地產行業正加速進入管理紅利時代。

未來10年，房地產行業依然是一個“大、好、穩”的行業，但是外部環境變遷與政策牽引，改變了行業的經營邏輯與發展邏輯，低增長、低利潤、低容錯、高風險必將倒逼地產企業的管理大變革，通過管理精細化提升競爭優勢。

但如何實現精細化管理，首先要考慮的是如何提升人的能力，所以企業關于“人”能級的提升，“團隊組織能力”的提升是十分關鍵的。因此，激發團隊聚變就成為了時勢所趨。

從物理層面來講，聚變一般指的是核聚變，即在高溫高壓的環境之下，輕原子核結合成較重原子核時放出巨大能量，產生出摧毀一切的更高溫和強大的沖擊波。

當把聚變的概念引入到企業團隊管理中，就形成了團隊聚變的概念。所謂團隊聚變，就是企業通過高溫高壓的環境，促使團隊聚變，以此產生更高的溫度，去滿足、創造客戶需求，溫暖合作伙伴;產生沖擊波去沖擊競爭對手，獲取競爭優勢。

企業的不斷發展，必定會出現這樣的問題——無論是從數量上還是結構上，老團隊都不能滿足公司發展需要。這個時候就需要從企業外部引進新的團隊成員加入。在團隊聚變的過程中，新老融合是個永遠不能繞開的話題，新老融合實現的好，團隊才能釋放加倍的力量。

企業引進人才的目的無非是兩種——互補、強化。所謂互補，就是企業通過分析老團隊的能力有哪些短板，然后引進新成員來補足短板。強化則是引進一位高手成員來強化企業的某一項能力，并形成企業的核心競爭力。

無論引進還是強化，新老融合要形成能級更強的團隊都需要企業的高溫高壓環境，這方面需要與招聘、培養關聯起來看，引進人員要考慮與企業的契合度。以互補為目的引進的新成員，老員工排斥小。以強化為目的引進的新成員，老員工排斥大。因此在引進端要考慮為何引進新員工，針對不同類型有所側重。

2 新老融合四大粘合劑

房地產企業人力資源管理部門，可以從四個維度促進企業內部的新老融合。首先要明確清楚需求，并通過形式和組織進行助力，在制度層面進行約束，過程中最重要的是目標引領，明確戰略和方向才能更好的了解需求，四維度形成閉合。

2.1 需求解讀

當新員工入職企業的時候，無論是新員工還是老員工，都普遍缺乏安全感。

新員工剛剛進入企業時，工作生活都存在著諸多不確定性;一些老員工也會認為新員工會對自己的工作產生影響，威脅自己的地位。因此，新員工需要歸屬感，老員工需要存在感，價值感，無論是新員工還是老員工都會有危機意識，因此會產生排異性，由此導致情感上的不融合或工作上的不融合。因此，房企人力部門應從情感與工作維度，幫助新老員工實現融合。

2.2 形式助力

首先是儀式感的塑造。通過歡迎儀式對新員工進行有特點的介紹，老員工也可以表達歡迎情感。因此隆重的歡迎儀式感更容易促進新老融合。

其次，新員工的入職培訓。這個環節是新員工了解和融入企業的第一步。關于企業的發展歷程、愿景規劃、規章制度、人力部門可以組織一部分內容，也可以留一部分內容讓老員工來進行培訓，由此形成老員工與新員工的關聯，讓新老員工在入職培訓階段就建立粘性。

之后，老員工的培訓升級。讓老員工明白企業的發展需要新鮮血液，需要注入新的活力，需要吸收行業最新的做法。新員工給老員工的培訓，更好的釋放新思路、新想法，以分享的視角來介紹新理念，新老員工會更容易融合。

再次，新老員工凝聚活動。比如一些拓展訓練，人為的將新老員工分為一組，戶外運動都可以很好的形成凝聚。

以及，新老員工定期的溝通活動。新員工與老板，新員工與直接上級，新員工與老員工的溝通機制都需要建立。可以組織茶話會，敞開心扉來交談，助力大家更好的去溝通，融合。

最后，性格的融合與互補。這個維度在招聘端，人才引進端就要考慮員工的氣質是否與企業融合，通過一系列的交流，培訓的過程中多次考慮性格是否互補，從而實現新老融合。

2.3 制度約束

首先，必須建立起公平的薪酬制度。一般來說，新員工的薪酬都會高于老員工。同樣的崗位，新員工會高于老員工。因此，人力在制定薪資標準要考慮，如何去平衡，減少薪資沖突。

其次，為新老員工設置合理的職業規劃。對老員工可以進行培訓，進行相應的崗位調換。新員工在融入的過程中如果不適合，進行換崗或調崗，讓新員工能有更多的選擇，而不是離開。因此，崗位設置也顯得尤為重要。

最后，完善帶崗人機制。帶崗人的制度要明確，老員工帶新員工的機制要明確，以及相應的激勵政策，盡可能量化，具象化。

2.4 目標引領

管理者要明確戰略，明確經營導向，經營才能更好地匹配人才，人才能助推戰略目標達成。

戰略明確后，需要上下一心進行宣貫，讓新老員工一起跑到階段性勝利點。人才培養，新老融合必須要有戰略作為牽引。

對于人力部門，將目標宣貫下去，讓新員工明確工作導向，推進政策落地執行，這些都能很好地促進解決新老融合的問題。

3 新老融合五大策略

在新老員工融合的過程中，企業、老板、HR、老員工、新員工都要運用各自的策略有所作為。

3.1 企業策略

現實中很多中小房企不是招不到人，就是招到后留不住人。這種情況下，企業就要去著手分析企業內部中，前文所說的溫度與壓力是否恰當，太低的往上升，太高的往下壓。好的溫度環境和壓力環境，能夠使新老融合更加順利。

3.2 管理策略

很多的企業新老融合速度慢，質量低，尤其是中高層級的新老融合，問題根源都在管理者身上。例如：沒有戰略，或戰略反復搖擺;沒有基本的經營策略，只會算小賬，不會算大賬;不信任下屬，或是為難下屬;不能適當容錯;喜新厭舊，引進新人的同時冷落老員工;懷疑、嘲諷、打壓新員工;不關心新老融合是否順利，聽之任之。

作為企業管理者，一定要清楚自己日常行為是否有利于新老融合，清楚自己做對了哪些，做錯了哪些，并著手改正。

3.3 人力資源部策略

在新人被企業錄用之后，人力資源部門的相關工作并沒有結束，還要對新人進行一段時間的跟蹤關注。不同層級關注時間不同，對于高管層級來說，人力部門要進行一年時間的跟蹤關注，清楚新人的工作狀態、決策者的滿意度、工作當中的痛點，以幫助其順利過渡。對于中層新人員工，要跟蹤關注半年，主管級基層員工，要跟蹤關注三個月。

對于房企人力資源部門來說，新老融合是一個永恒話題，也是重要的工作職責之一，因此建立一套跟蹤關注新員工的標準化體系尤為重要。

3.4 老員工策略

老員工一定要清楚，公司快速發展過程中引進新人是必然的，培養老員工與引進新人是結合的，新老融合一定是永恒的話題。

新老融合的過程中，老員工的責任更大，應該張開臂膀去擁抱變革、擁抱新員工。同時不能妄自菲薄與夜郎自大，對于新員工的長處不能視而不見，也不能因為引進新人而將以往的規則全盤推倒重建。

3.5 新員工策略

作為新員工，一定要了解自己的長板與短板。對于中小房地產企業來說，引進的新員工大多都是出身于TOP級企業，他們的優點是更職業化，行業視野更開闊。但TOP級企業往往有著成熟的機制，因此這類新員工要思考，自己能否在企業沒有體系、機制、標準化支撐的前提下創造業績，或者能否建立適應企業自身特點的體系、機制、標準化。

同時，也要正確去看待中小企業老員工的優勢。如老員工解決問題的方式可能不是那么職業化，因此不會固化僵化，反而比較靈活，套路少，招數多。這些都是TOP級人才需要關注和學習的。

作者簡介：黃博文、焦中秀，博志成地產研究院。