多元化企業財務共享建設研究
—— 以G集團為例

邢燕 江蘇富淼科技股份有限公司 李海濤 紫羅蘭家紡科技股份有限公司 徐侃瓴 畢馬威華振會計師事務所

引言

隨著經濟全球化的日益加深和信息技術的飛速發展，跨國企業面臨激烈的全球競爭。在市場競爭白熱化以及新興產業興起之際，融資模式日益多元，資本市場上的購買活動日益頻繁，跨行業經營的多元化集團成為企業發展的新趨勢。然而，多元化在帶來效益的同時，也給企業管理層提出了更大的挑戰[1]。在此契機下，通過對財務體系的變革，引入財務共享模式以滿足多元化企業不斷增長與不斷變化的管理需求，成為大部分多元化企業的選擇。

一、G集團的多元化發展特點

G集團公司成立于1987年，是一家專注于工業品細分領域的產業投資集團，2014年1月28日在深圳證券交易所中小板上市。上市前已成為全球最大的產銷研一體化紡織梳理器材專業制造商。上市后G集團選擇了多元化擴張的戰略路線，在短短五年間通過投資、并購、參股等方式搭建起“紡織、不銹鋼、先進制造、咨詢服務”四大業務板塊，控股22家公司，參股12家公司。因此，G集團屬于典型的多元化集團企業。G集團新的發展戰略鮮明地呈現出業務多元化、產品多元化、管理模式多元化、經營地點多元化的特點。G集團上市前母子公司相對集中，但在快速擴張后，各投資實體公司相對比較分散。其經營地點分布全國各地。

二、多元化發展下G集團財務體系面臨的新問題

（一）戰略支持不足

轉型后集團對財務戰略中的投資管理、融資管理發生了根本性的變化。原先在內涵式增長時期，投資管理重點是項目成本控制與投入產出效益分析[2]。而轉型后的外延式擴張時期中，其投資管理的重點則變為并購重組，同時對接資本市場。因此傳統的財務體系已逐漸成為集團快速發展的瓶頸。

（二）價值創造不夠

從集團角度看，由于財務對新業務領域的行業發展、市場地位、競爭狀況、業務模式、核心能力等了解不足，難以準確地評估和配置戰略規劃與經營目標所需的財務資源，難以在經營計劃執行監控、偏差分析以及風險預警中給予相應的管理支撐，更難以提前進行風險預警防范，達到規避與化解的目的[3]。

（三）風險管理滯后

集團下屬公司在會計核算原則、核算方法與執行標準中產生了差異。加上財務信息系統落后，繼續沿用傳統的數據報送與事后審計模式，導致財務報告層級多、流程長、速度慢、數據分散、反饋滯后與信息不對稱等問題，財務數據不可比性與集團管控風險同步增長。

（四）運營效率低下

集團旗下公司數量與規模快速增長，使得財務工作量和難度系數倍增，財務人員數量及成本也隨之增長。各公司財務政策、核算口徑、財務管理的差異化，共同影響業務處理效率與質量。且各公司大都會著眼于本業務單元的短期利益，嚴重影響了財務的統籌運營效率與整體資源使用率。

三、G集團公司財務共享建設舉措

G集團在業務快速向跨行業、跨領域、跨地域多元化戰略指引下，將財務共享建設目標確定為：以財務轉型為核心，以共享中心建設為抓手，通過組織調整、流程變革與信息化建設，明確各業務條線的管理邊界與協同機制，整合業務流、管理流、信息流，打造核算標準化、流程自動化、管理專業化財務共享平臺，通過高效運營、持續優化的運營機制，推進業財融合，支撐集團及各公司的戰略決策與業務發展。

（一）財務共享管理模式的頂層設計

戰略轉型后的G集團已經從原來傳統單一產品的產銷研一體化轉變為多元化、多業態的平臺式業務模式。因此在財務共享建設前明確了集團管控模式的頂層設計，充分考慮管理差異化的實情，在統一“戰略管理、預算管理、績效管理”三位一體管理框架的同時，兼顧新老業務板塊、不同管理成熟度的子公司的管理需求，設置不同類型的財務管控模式，通過集團管控指引明確不同類型子公司在管理層級與管理顆粒度上具體操作細節的差異化。

（二）財務共享整體規劃

自2015年G集團進入“集權+分權”混合財務管理模式后，隨著集團規模快速增長與業務版圖的持續擴張，各類新問題層出不窮。后經多輪研討，G集團提出“借鑒經驗、對標海爾”項目方針，決定聘請外部咨詢專家與公司內部關鍵成員組成的聯合項目組，在引入多元化集團的財務共享最佳實踐的基礎上，充分考慮公司多元化與快速發展的管理實情，制定了“整體規劃與分步實施”的共享建設方案。

（三）財務共享實施過程

2017年初G集團在共享規劃方案指導下，從組織、流程與系統三個方向制訂了“三年三段，持續改善，不斷優化”的實施計劃。

1.兼顧客戶導向與問題導向的組織變革

G集團從“滿足客戶需求、解決管理問題”出發，借鑒一般集團公司總部財務、業務單元財務和共享服務之間的角色和職責分配機制，明確“戰略支撐、價值創造、管控服務”一體化組織定位與財務組織扁平化直線型管理模式，建立“縱向切分、垂直管理”的扁平化財務組織架構，包括戰略財務、專業財務、共享財務及業務財務。戰略財務面向集團管理層，解決財務機制頂層設計、戰略落地以及集團管控的問題。專業財務面向集團管理層，同時兼顧子公司需求，解決財務體系協同、規范運營及風險管控的問題。共享財務通過統一的標準、規則、流程集中處理分散于各公司的日常財稅業務，形成業務處理標準化與規模化，從而提升工作效率，降低財務運行成本。業務財務則面向子公司，解決子公司經營活動中所需的財務管控、預測預警、財務分析、決策支持等。

2.兼顧業務標準化與差異化的流程再造

G集團在完成新的組織架構調整后，立即著手從流程完整性、流程標準化、流程效率及風險合規等維度分析流程優化空間。充分考慮多元化特點，通過多重設計兼顧了標準化與差異化，確保集中、共享、分散的三類業務端到端職責清晰、接口明確以及運營高效。首先，因業務差異化，在會計政策與會計準則標準化執行過程中，一方面盡可能涵蓋所有業務類型，另一方面在需要結合管理實情的會計估計標準化業務中嵌入前段處理的差異化環節；其次，對涉及集中處理可能導致集團與子公司利益分配不均的業務，增加設置調整與還原程序，盡可能避免標準化的集中處理對子公司利益產生損失，挫傷子公司管理積極性；最后，為確保子公司分散處理業務的合規性，在流程中增加事前、事中與事后三道管控機制，保障業務處理的規范性與有效性。G集團的流程設計在考慮業務集中共享的同時，也兼顧了多元化管理需求，同時還保障了對個性化業務的合規管控。

3.兼顧基礎平臺統一與前端業務個性化的信息系統重構

在信息系統建設時，G集團在組織與流程優化在基礎上，通過系統上線、信息集成、二次開發與數據化轉型，兼顧基礎平臺統一與前端業務多元與個性差異，以信息技術賦能管理運營，提高業務處理自動化，提升管理運營的效率。雖然構建統一的信息系統是確保流程標準化與規范化的基礎，但是考慮到業務多元化及各類業務系統的差異化，G集團首先在確保底層規則與數據中心統一的基礎上，將能集中處理的業務根據各類公司管理水平分步納入統一的信息平臺，同時保留個性化系統的數據接口；其次通過集中的BI數據分析系統與個性化的管理平臺的二次開發，打造多維多頻道的管理者駕駛艙，以信息技術驅動公司數據化轉型。

結語

G集團的財務共享中心的建設主要基于自身多元化業務和管理的現實需要。通過分析G集團建設財務共享服務中心的案例可知，多元化企業在快速發展過程中已經逐步意識到財務體系的變革與企業的戰略發展密不可分。財務體系對于支持企業發展戰略，提升企業管理水平，加強組織管控能力的作用，不再僅僅是管理成熟的大型集團錦上添花、走向卓越的舉措，更是多元化企業在發展過程中面臨諸多問題的有效解決途徑。多元化企業在其自身條件成熟的情況下，推行財務共享建設不僅能夠解決現有的管理問題，支撐戰略實施，更是能夠為日后的快速發展打下堅實的財務基礎。