以人性化本位驅動傳統酒店餐飲業服務效能的研究

許欣欣

廈門南洋職業學院外國語與旅游學院，福建廈門 361102

引言

近年來，在拉動經濟發展的三駕馬車中（投資、出口和消費），消費貢獻率超6成，而餐飲又是其中相對高頻、高人均消費的行業，2019年全國餐飲收入達到46721億元，同比增長9.4%。但疫情之下，餐飲業遭受空前打擊，每天近萬家餐廳關店，行業更迭加速。2021年，在“內循環”成為經濟主題的大勢下，服務效能所帶來的競爭力應是酒店餐飲業的著力點。

一 餐飲行業服務效能提升的背景及意義

當下服務升級的時代，個人對于自我的“感覺”意識蘇醒，客戶對服務過程中的“體驗”要求越來越高，對于服務行業，它的標準在哪里？如何能精準界定？都需要重新被認知。自媒體的發展，讓品牌再次定義的主動權交給了消費者和其“朋友圈”。服務效能提升的目的正是解決當下傳統酒店餐飲行業的服務升級的僵局，從終端客戶的感受與體驗直入根本。

從“提升服務意愿度，引發服務價值感，界定服務新范疇，鼓勵服務創造力”四個維度來打通酒店餐飲行業服務的最后一厘米。讓每一位員工鮮活起來，在服務過程中全身心投入，以效能點鮮活在各自的崗位上，實時為客戶創造被服務的溫暖感覺[2]。

二 目前傳統酒店餐飲業服務質量管理的現狀

（一）傳統酒店餐飲業員工服務質量的現狀

員工年齡層兩級化現象，一是38—45歲的大姐，忠誠度高、態度端正，但文化素養低、溝通表達能力和積極性較差，情緒管理較弱，帶領00后新員工出現榜樣力量薄弱、被認同感較低的現象。對客服務過程中雖積極熱情，但服務在慣性中難以完成突破性升級，用陳舊的服務觀念來服務客戶，難合時宜；二是00后，顏值較高，學歷一般，吃苦耐勞精神和抗壓能力差，餐飲行業工作特性、薪資福利制度、學習成長機會、晉升機制、工作氛圍讓其不滿意，流動率高[3]。加之疫情，生意波動，生意高峰期人手不足，以上現象導致一線服務文化斷層、斷代，服務技能跟不上，服務態度難以扭轉，服務缺乏人情味。

（二）傳統酒店餐飲行業管理層服務現狀

1.從上至下的監管執行力度有待提升，例如：廳面精細化管理不到位。

2.管理層出現有心無力的狀態，主要原因是組織架構及權責模糊，人才梯隊儲備不完善，在服務監管方面呈現碎片化；管理層身兼數職，在培養新員工時缺乏精力。

3.服務理念有待改變，目前多數傳統酒店餐飲行業服務理念是“以現有資源服務”，而非“以客戶為中心”，例如：經過筆者對廈門10家傳統酒店餐廳進行調查，多個餐廳核心員工都反映人手不足，只能滿足基礎服務，但筆者在暗訪中發現，其根本問題是員工普遍“眼里沒活，心里并沒有真正把客人當自家客人對待”[4]。

4.管理模式有待升級，目前員工的心智難以得到提升，內驅動力不足，其根本原因有各級管理層對待員工主要采用管理而非培育的方式。

5.管理層對于客戶觸點的感知力和設計力亟待提升，企業應在目標場景下滿足客人尊嚴感、信任感、依賴感、可拍照等需求，這尚未被精心設計，所以會出現傳統餐飲店“無感，還好，還行”的評價。

（三）傳統酒店餐飲業服務提升“難”之根本

在廳面服務中，客戶“不滿意”的最高發的原因是“服務意識”問題。很顯然，“服務意識”體現于服務人員的言行之間，屬于顧客體驗的范疇。而高重復、高強度、極單調的工作模式造成員工身體疲倦帶來的感覺滯后與應激性恐懼。

于是，傳統酒店餐飲業服務效能提升項目的導入，一定不是從員工標準化的行為細扣，而是從內在感覺啟動，讓員工對客戶的感知負責；以客戶體驗為中心，在結果導向里創造客戶良好體驗——這正是服務效能提升的核心，也是目前服務培訓需要實施的內容。

三 傳統餐飲門店服務效能提升的對策

（一）提高員工的元認知能力，轉換員工心智模式，讓每個員工成為效能點

所謂的元認知，指的是當人在思考時，能意識到自己在思考，明確自己在思考什么，能判斷自己的思考方式和結果是否正確，進一步糾正自己錯誤的思考方式或結果。即員工在服務過程中，對服務認知過程的自我監控能力。企業或者員工本人可以通過培養員工靜坐、興趣愛好及每日反思等針對性訓練。元認知訓練可以有效提升員工的服務意識，發展其雙商，提高工作效能，讓每個員工鮮活起來，鏈接企業與客戶。員工的元認知若沒有被提升，員工在服務過程中會被固化的不良思維模式、情緒和行為習慣禁錮，很難跳出自我的設限。

心智是人心理與智能的總和，外在刺激會調節心智模式并激發反應。員工成熟的心智模式是提供人性化服務之本，成熟的員工懂得理解人性的不完美，對客戶或者企業，有更多同理心，懂得換位思考及接受、包容，鏈接客戶與企業[5]。餐飲員工心智模式的轉換需要以客戶為中心；突破固有心智，樹立服務本位意識。

（二）創造良好的服務場域，將服務場景化、劇本化

餐飲服務本質是心理與環境的互動，也是人與人之間的互動，企業可以通過一些正向的活動影響員工和客戶；其次目前很多企業管理者傾向于服務技能的培訓，并未將訓練場景化及劇本化，培訓劇本要包括事件、實踐過程中的價值導向，服務過程中的成本核算及營銷機會的發生。在動態的場景中，企業可以制作15—20個服務腳本，內容包括：客戶的訴求、工作的目標、服務過程中服務人員話術、表情、情緒、行為動作、服務方向等五個元素，讓員工有章可循，滿足客戶訴求。

（三）在餐飲企業中建立善待鏈，讓所有人被看見、被尊重、被關懷

服務效能提升關鍵在于提升人效，而每個困惑都有一個服務效能的解決方案，但其并非標準化的東西，比如在傳統的管理中，管理者致力打造6S的場景，訓練員工的形象、行為、服務語言等，這些都屬于知識化和模塊化的訓練，而服務效能更加注重人效提升。在解決這些服務困惑的過程中，關鍵因素是人心。因此企業要著力提升員工服務內驅力，要讓員工的行為被看見，若員工在服務中特別出彩，但餐飲行業晉升論資排輩，那其積極性會降低，在服務過程中，漸漸形成最低人效。同時員工還需要被尊重，允許員工犯錯，有不完美的地方，保留服務特色。傳統餐飲企業管理制度比較嚴格，長期以往，員工的創造力會受限；其次在管理過程中，要站在員工的角度換位思考，達成人格平等[6]。

最后是在激勵和啟動人心的過程中，做到關懷員工，形成一個行業善待鏈，高管善待中層，中層善待一線員工，一線員工才可能去善待客戶，而客戶善待企業最好的回報方式成為企業的忠實客戶，員工也會得到業績的發展和實際回報。所以在企業人效提升過程中，來自企業善待鏈的形成和員工被看見、尊重和關懷。

四 結語

恪守的規則、機械的流程，不是服務本身，而是業務操作的底線。服務是在業務操作底線之上全身心參與地去看客戶當下的潛在欲望與期待，進而去滿足它。而這樣的滿足與業務的實際達成并非是一回事，僅僅靠雙手提供的服務是沒有溫度的。我們倡導讓每一位員工鮮活起來，在服務過程中全身心地投入，讓每一位員工都能以效能點的方式鮮活在各自的崗位上，實時為客戶創造被服務的溫暖感覺。