試論物業服務企業收并購后的財務管理

黃雅玲 世茂天成物業服務集團有限公司

引言

隨著我國加入WTO，各國企業為產品服務爭奪市場份額，新形勢下企業掀起并購熱潮。通過并購可以提升企業競爭力，發展新的經濟增長點。但企業并購需要發揮財務管理功能，物業企業快速發展對財務管理提出更高的要求。公司兼并收購是通過產權交易取得其他公司控制權，實現經濟發展的經濟行為。企業并購是復雜的過程，包括事前評估及事后整合等，其復雜性特點決定企業財務管理存在各種問題，理論界與實踐中熱衷于研究并購前戰略，忽視并購后財務管理，多數企業由于并購后財務管理不力導致并購失敗。因此對物業企業并購財務管理進行研究具有重要意義。

一、企業收并購財務管理概述

企業收并購是通過獲得有益的資源來擴大市場份額的形式，并購是企業進行規模擴張的主要方法，企業并購成為調整組織結構的重要手段。企業并購是控制權變更過程中，權利主體進行權利轉移。根據不同劃分標準，企業并購有多種類型，主要包括財務型與戰略型。并購包含巨大的風險，財務活動貫穿于并購實施過程，企業并購財務風險是并購后市場價值降低導致并購失敗可能性，對企業并購財務管理研究具有重要指導意義。

國外企業并購最初原因是為追求利潤，企業經營中并購原始動力表現在各種形式上，企業由于某種原因不斷并購，影響企業并購的主要原因包括經營協同效應，企業發展動機因素等。企業并購中主要動機包括避開進入壁壘，克服外部負面因素，獲得協同效應。外部負面因素是個體理性行為導致非理性行為，大型并購活動價值減少是兼并其他公司，加強對市場的控制[1]。企業有高效的管理隊伍并超出管理企業的需要，只能集體實現效率，企業可以并購由于缺乏管理人才效率低下的企業。一些市場不景氣的企業占有較多的土地，優勢企業會并購劣勢企業。

企業并購風險是由于并購帶來未來收益的不確定性，造成預期與實際收益偏差；狹義的并購風險是企業并購中承擔損失的可能性。企業并購財務風險是企業為并購融資產生無法償付的風險，包括企業并購核心財務風險，財務融資決策非財務風險唯一原因，與財務相關決策包括定價與支付決策。企業并購財務風險是由于并購企業制定目標企業并購定價，支付方式等財務決策與并購后財務整合中，受到經濟形勢等外部環境因素影響，使得企業財務狀況惡化承受損失可能性，從而引發整體戰略計劃與實際情況發生偏離導致企業財務危機。

二、物業企業收并購后財務管理中的問題

物業管理企業是為業主提供建筑及周圍場地的管理，具有獨立法人性質的經濟實體，我國物業管理企業是具有法律責任能力的獨立法人，不具有法人資格的經濟實體不能從事物業管理業務。物業管理企業經營管理水平，人力資本等方面對其價值評估結果具有重要意義。

物業管理行業在我國經歷多年發展，物業管理企業更加重視利潤提高，獲得更高的經營資質。

目前實體經濟效益下滑等不利環境導致大量投資資金進入物業管理行業，使得物業企業掀起以并購擴大規模的熱潮[2]。我國物業管理行業目前面臨并購成功率低等難題，主要原因是企業并購后財務管理存在問題。分析目前物業企業收并購財務管理中的問題主要包括并購資金需求量大，財務處理方法不一致，支付方式單一等。企業并購需要大量資金支撐，如企業并購資金不足則需要融資維持并購。資金籌集有內外部兩種渠道，債權籌資需要企業在規定時間內歸還本息，企業并購完成后不能獲得預期收益導致面臨嚴重經濟危機。企業負債嚴重會使社會公眾對企業產生消極判斷。

我國企業實施并購中大多采取現金支付方式，企業選定并購企業對其進行信息了解，聘請中檢機構進行評估后支付現金。現金支付弊端是造成企業資金不足，企業通過生產發展剩余資金有限，實現并購需要足夠資金完成，企業發展資金用于并購導致并購后存在資金短缺問題。信息不對稱會影響企業對并購目標的選擇，被并購企業財務狀況等資料信息未完全呈現，因此僅通過對已有被并購財務信息了解，無法評估并購后帶來的風險。并購企業聘請不同人對并購企業價值評估得出不同的結果，被并購企業信息不能完全公開，并購企業承擔很大的風險。信息不對稱下，并購企業未完全掌握資料對被并購企業估值過高，使得并購企業遭受損失。

并購企業在并購完成后采取財務處理方法不同，我國主要有購買法與權益法，并購雙方選擇不同的財務處理方法會出現不同的結論。財務處理方法基礎不同，企業并購后雙方報表數據失去可比性，會對企業財務信息產生很大的影響。并購企業利潤增長目標無法達成，財務處理方式不同出現在企業完成并購后，最好結果是雙方進行商討，如果兩家企業不愿意讓步，并購行為發生中斷會對雙方產生不利影響。

三、企業收并購財務管理重點

并購活動財務戰略規劃是對目標企業發展前景等情況的調查分析，可以為決策提供可靠依據[3]。財務規劃應同企業戰略規劃一致，內容包括確定融資結構等。不同階段企業收并購側重點不同，最終體現在企業整體利潤增長，如何保障被收購取利潤增長是并購整合的重點。財務整合收并購整合中的重點。物業服務企業收并購整合財務管理重點包括梳理被并購企業權責流程，掌控被收購企業資金，信息系統的管理。

外部環境要重點分析收購者目前所處產業環境，了解企業發展前景，在并購中側重研究公司外部成長機會，確定對企業有利發展的機會。企業內部條件分析是發現企業優劣勢，研究企業如何利用外部機會彌補劣勢，考慮能否通過并購提升核心能力。分析企業內部需要了解企業各方面能力，充分了解外部環境基礎上才能選擇合適的并購對象。收購公司可以利用公開獲得信息，以客觀立場對目標公司進行評估。價值評估是收購活動的關鍵環節，決定收購者可接受的收購價格范圍，是收購公司談判中的出價依據。

影響企業融資結構因素有很多，包括大股東對企業控制權的要求等，企業并購中要考慮相關因素對融資結果的影響。目標資本結構是大到企業價值最大化時負債價值與權益價值比，應考慮企業控制權的問題，企業擁有控制權的股東持股比例下降可能造成公司控制權旁落。企業并購規模較大，目標企業可能處于并購后調整階段，現金流出流入不平衡會影響企業正常運營。

企業并購后需將不符合戰略發展方向的資產出售。收購者通常將獲取現金能力高于收購價格部門保留。并購是各種資源整合過程，要求公司閑置資產可以出售保持合理的比例結構。企業內控管理工作是否完善是企業管理中的重要環節，內容管理檢驗標準是是否按權責流程進行審批，權責流程梳理至關重要，需要建立流程制度，檢驗流程是否正確執行的措施。權責流程梳理是龐大的工作，是基于對業務梳理的過程，要將業務進行劃分，流程負責人對流程進行設計修訂等。

四、物業服務企業收并購財務管理對策

企業集團為財務決策最高權力機關，以集團經營目標為指導對被并購企業進行財務管理，操作性決策由被并購企業做出，集團掌握戰略性財務決策，確保與集團戰略性決策一致性。針對物業企業收并購財務管理中的問題，要求做好充分盡職調查工作，建立靈活的運營體系，通過財務目標導向整合，合理規劃籌資渠道，選擇合適的財務處理方式等措施保證企業并購后財務管理效益。

企業并購中不能充分掌握目標公司信息，會導致企業面臨各種風險。企業對目標公司并購前，應通過各種渠道了解被并購企業信息。如企業可以尋求更多中檢機構進行評估，通過對被并購企業全面了解，把握接近企業的真實情況。企業財務部門應對不同被并購企業采取不同的價值評估模型，使評估價值具有合理性[4]。企業并購需要大量資金支撐，企業應對自身籌資渠道進行合理規劃。企業籌資中使用成本最低是籌資基本標準，企業應綜合運用籌資渠道組合，財務部門查看企業融資渠道，根據各種融資門檻計算綜合資本成本。通過計算資本成本最小是理論方式，企業籌資中會遇到各種情況，企業實際運用中應加強理對理論擴張，保證良好的籌資效果。

企業收并購整合中，人的整合是關鍵環節。派駐人員能力影響收并購整合質量。設置并購協議時約定關鍵管理人員派駐，包括財務負責人，物業經理等。可以由物業總經理由原來股東任命，適用于非10%股權收購企業；被收購企業關鍵崗位由乙方派駐，適用于100%收購的企業。無論何種模式財務負責人為乙方派駐，不同模式對派駐財務負責人要求不同。模式一需要財務負責人有較強的溝通能力，需要融合原來管理團隊。乙方派駐的財務負責人必須熟悉財務管理體系。建議派駐人員從乙方體系內調任。人員派駐往往面臨用人荒的問題，建議完善乙方內部人才培養輸送體系，從崗位福利等方面設置相應激勵條件。

為避免收并購后因收購前期原因導致財稅出發等造成損失，收購協議設置相應補償條款。并購整合初期需要對并購企業進行稅務清查，稅務自查首先確定公司涉及稅種，物業服務企業包括增值稅，企業所得稅，預提所得稅等。自查方向包括繳納稅是否按期繳納，增值稅進項稅抵扣是否符合規定等。發現存在重大稅務風險時，需要與原股東進行協商，降低導致企業損失的風險。內控體系建立可以保障企業經營健康發展，物業服務企業內控體系建立收支兩條線管理。建立完善的權責審批流程，以及大額資金支付需要上報集團審批。

結語

企業并購是擴大生產規模及獲得利潤的重要方式，市場競爭日益嚴峻下，企業并購成為新的浪潮。目前物業服務企業收并購工作存在許多問題，如并購目標選擇，并購后財務處理方式選擇等。企業并購中財務風險有多方面原因，需要結合并購具體數據，采取適當的應對措施處理問題。物業管理企業需要根據市場制定有效的計劃方案，不斷總結經驗，加強財務管理應對，從而規避企業并購后財務風險，提高企業并購效益。財