探索集團資金集中管控歷程與應用實踐

文/王 泰

一、集團資金集中管控的背景

2014年3月27日，天津市國資委下發的《關于印發加強市管企業資金集中管控工作指導意見的通知》（津國資財經﹝2014﹞4號文）指出，加強資金集中管控有利于集團及時掌握資金運行情況，加快集團內部資金融通，降低融資成本。市管企業要遵循依法合規、宜控則控、安全有效原則，把加強資金集中管控作為促進管理提升、增強價值創造能力、確保戰略規劃“落地”的重要抓手，切實轉變思維理念，扎實有效推進此項工作開展。天津市國資委的文件精神與集團資金集中管控的戰略規劃不謀而合。

二、集團資金管理現狀及問題

A集團改制之初的子公司都是劃撥形成的，子公司本身已有各自不同的經營模式，也分屬于不同行業板塊，各公司資金、供產銷、研發等方面均由各自負責，故集團的公司治理模式以離散型管控為主，主要把控集團戰略整體方向。2014年以前，集團資金管理尚未整體統籌考慮。

考慮到當時集團管理實際和戰略規劃，因此A集團擬通過分階段建立資金結算中心和財務公司的方式，不斷提升資金管控水平，以達到集團戰略目標。重點推進解決以下問題：

（一）企業賬戶多，銀行分布散

2014年，集團所屬各級企業在40多家銀行和非銀行金融機構共開立賬戶1200余個，每個企業平均6個賬戶，最多達41個賬戶。有的企業一年兩三千萬的銷售收入，賬戶卻多達八九個，還有甚至達十多個。從銀行分布來看，近六成賬戶集中在4家銀行，前15家銀行占賬戶總數的九成以上，不足一成的賬戶分散在25家銀行。上述情況凸顯了企業銀行賬戶使用效率低、管理難度大。

（二）融資成本高，議價能力弱

當時集團所屬各級企業在24家銀行、2家非銀行金融機構有授信，流動資金貸款價格在基準利率至基準上浮30%之間不等，集團綜合債務成本大約在基準上浮20%左右。除前6家銀行授信額度較大外，其他銀行的授信額度小，比較平均、分散，有些資信一般的公司融資成本較高，有些好公司也沒有明顯的價格優勢，分散式的授信難以爭取到較好的信貸政策。

（三）沉淀資金分散，資金收益率低

各公司沉淀的資金涉及40家銀行、1000多個賬戶，非常分散，大多數公司的銀行賬戶余額在10萬元以下，難以與銀行訂制較高收益的理財產品，各公司普遍只能賺取銀行活期利息。

（四）存貸雙高現象嚴重，資金配置功能缺失

集團各大行業板塊差異顯著，既有附加值較高、盈利能力穩定、盈余資金較多的軍工企業，又有產業鏈下游的低端加工制造企業。從集團整體看，資產方面貨幣資金存量達數十億元，而負債方面帶息負債則接近100億元，存貸雙高現象凸顯，亟需在集團層面做好資金配置工作。

（五）風險意識差，風險控制力弱

2014年初集團帶息負債規模較三年前增長1.3倍，財務費用相比更是增長2.8倍，如果不從集團層面對資金合理統籌高效運作的話，面對未來百億級的償債壓力和投資資金需求，很容易產生債務危機，從而引發資金鏈斷裂。

三、推進集團資金集中管控的措施和手段

集團通過信息化手段，以解決集團資金管理中遇到的各類問題為基礎，以服務集團整體發展戰略為目標，從搭建資金管控平臺實現查詢和歸集、豐富資金管控手段實現風險防控和價值增值、推進財務公司設立實現全面提升三個層次入手，分階段推進集團資金集中管控工作。

（一）第一階段：搭建資金管控平臺

第一階段主要解決 “從無到有”的問題。籌建初期先考慮機構和人員配置、賬戶和資金摸底調查、銀行賬戶清理、確定主要合作銀行、確定資金管理系統、確定資金管控面等工作。搭建期主要考慮統管資金池管理服務協議簽訂、銀企直連、資金系統軟硬件實施、與其他系統的接口對接以及資金業務專題培訓等工作。除了上述工作外，應特別重點注意以下幾個方面：

1.完善集團資金管控制度。集團建立資金管理制度是推動各項工作任務開展的前提和基礎，也是確保各級公司按照集團意志力執行的統一標準。2014年，在原有財經制度基礎上，集團建立了《銀行賬戶管理制度》，明確銀行賬戶開立、變更、撤銷等審核程序，采用開戶審批制和變更撤銷備案制的方式，加強對銀行賬戶的動態管理；建立了《對外融資管理制度》，加強對所屬企業外部融資業務的審核管理；建立了《資金預算管理制度》，加強資金的計劃管理，嚴格預算開支程序，為資金集中管控以及資金的合理使用奠定基礎；修訂了《對外擔保制度》，加強制度執行力度，規范所屬企業擔保行為；建立了《資金池管理制度》，明確結算中心資金歸集、下撥、結算等操作規則。

2.行政強制力與遵從企業實際相結合的推進模式。資金管控事關企業經營活動方方面面，容易引發各公司的顧慮和抵觸，集中體現在對資金安全性和流動性的擔憂，以及原有經濟業務的關聯性和各種其他利益。因此，初期利用行政強制力推動資金集中管控是十分必要的。一方面，要將各公司從關注自身利益提升到集團整體利益的高度。另一方面，加快推進資金集中后的資金收益水平的提升，讓企業實實在在從資金集中管控中獲利。同時，了解企業經營實際，分析資金歸集對經營業務、銀行授信、賬戶調整、法規政策等方面的負面影響，分類施策，逐一破冰，給各公司一定的過渡期和緩沖期，分批分次推進資金歸集工作開展，確保不會對企業經營造成不利影響。

3.注重合規性風險和涉稅風險。集團與各級公司都是獨立法人單位，資金是法人單位的重要財產，因此，在集團歸集和調劑時要特別注重合規性和涉稅問題。應在歸集方式、利息分配、單據開立、協議簽訂和納稅調整方面提前籌劃，制定適合集團實際的一攬子解決方案，防范合規風險和涉稅風險。

4.選擇合適的歸集和調劑方式。一是要提前做好調研工作，掌握企業經營規模和資金流轉規律，解決怎么歸集和何時歸集的問題。二是對接銀行核心系統，將歸集調劑方式、計息和分配方式、回單生成等管理需求落實到位，解決保障資金池正常高效運轉的可操作問題。

（二）第二階段：優化完善資金管控平臺

第二階段主要解決 “從有到全”的問題。一是通過不斷優化查詢、歸集和調劑功能，充分發揮資金的配置作用，讓集團資金“活”起來。二是不斷提升資金集中度，讓資金池中歸集的資金多起來，增強了對銀行的話語權和資金的安全性，提升資金收益水平。三是不斷完善授信、信貸、預算管理，增加了資金的流轉預判能力和使用粘性，真正實現資金集中管控。

隨著資金管控平臺的不斷完善，集團在資金價值創造的同時，注重防范資金風險，利用資金集中管理平臺，加強對企業資金流轉的動態監控，特別是對運營質量差、風險高發、資金鏈脆弱的企業，強化大額資金使用的在線監督，通過強化資金預算、規范資金審批、防范資金使用風險，堅決守住現金流這個生命底線。

（三）第三階段：推進財務公司設立

第三階段主要解決 “從全到優”的問題。相比結算中心而言，財務公司對集團發展有著不可替代的優勢：一是集團要實現跨越式發展，就需要一個專業的、市場化的金融平臺，助力集團站在不同維度來維護和擴大外部信用環境，關注國際金融環境和政策，前瞻性把握形勢和競爭，精確研判市場，有效籌劃資金，對外與其他機構在金融業務方面進行合作和競爭，對內為成員單位提供財務金融咨詢和顧問服務。財務公司是擔此重任的最佳選擇，其設立必會助力集團未來的發展和騰飛。二是為了更加有效組織融資、調劑資金、降低成本、提高資源配置效率，統籌規劃和重點支持集團重要投資項目，顯著提升集團凝聚力、協調力和競爭力，設立財務公司對資金進行集中和專業管理是最優方案。三是財務公司作為風險管理的重要平臺，全面把控資金風險，保障集團資金安全，有助于集團建立和健全內部風險管理體系，提高財務風險的控制水平。四是完善集團管控職能，提升資金管控能力，通過建立有效的金融風險規避機制，采用有效的風險平滑手段，可以有效彌補結算中心的不足和缺陷。

2018年1月初，集團向市銀監局正式遞交了籌建財務公司的設立規劃。6月初，正式進入市銀監局設立財務公司的準入輔導階段。集團公司成立了籌備組，推進財務公司籌建工作。

四、集團資金集中管控的成效

經過5年的資金集中管控工作，集團實現了以資金查詢歸集為核心，以授信、信貸、擔保、預算一體化的整合管理模式，通過資金集中管控平臺為媒介，有效串聯集團上下各級企業資金流轉，達到了統籌管理，服務集團戰略和企業經營的目的。截至2018年底，集團可歸集資金的資金集中度已突破80%，資金管控面突破80%，利用資金管控平臺付款1.5萬筆，共計30余億元。歸集資金的綜合收益率2.83%，高于商業銀行兩年期整存整取利率。

總的來看，資金集中管控取得了較好的效果，除了前期行政強制力推動和通過較高資金回報讓企業受益外，還歸功于以下幾個方面：

（一）以績效考核為導向，層層加壓，推動集團資金管控目標的實現

一是集團將資金集中度等關鍵指標加入到二級企業領導班子的績效考核指標中，逐年增加指標權重和指標值，將資金集中管控工作成效與二級企業領導班子個人待遇直接掛鉤，同時二級企業也將相關資金管控要求指定到具體部門和責任人，確保各級企業、各級責任人想法上下一致，精神不跑偏、不削弱，為工作的有效落實提供過程保障。

（二）及時反饋和正向激勵，推動企業高質量發展

集團通過定期及時反饋資金管控動態，讓各企業能夠知短板、明差距，讓成效差的企業找對標、學招法，形成良好的貫徹氛圍。同時，不斷通過高利息回報、低成本授信、高質量服務以及對資質和業績優良的企業提供集團擔保和注資，給予各級企業正向激勵，促進企業高質量發展。

（三）充分發揮平臺的高效和便捷，為企業提供滿意的使用體驗

首先，要提升資金系統的軟硬件配置水平和必要的保護系統，保障資金管控平臺的穩定性和安全性，決不能發生因斷電、斷網、黑客入侵等突發情況造成系統停擺或資金被盜的情況。其次，要選擇有成熟經驗和核心系統功能完善的大型商業銀行開展合作，并做好資金平臺與銀行核心系統的對接，能夠在資金平臺上實現多銀行的收付款管理、銀行賬戶管理、授信管理、預算管理和信貸管理，充分體現平臺的高效和便捷，只有讓企業和用戶滿意，才能將資金管控工作由集團行政強制力推動變為企業自愿去做的事。

未來，集團將以財務公司設立為契機，重點解決上市公司資金的歸集問題，同時將財務公司作為資本運作的重要金融平臺，有效籌劃資金，不斷提升資金管控能力，為企業提供財務金融咨詢和顧問服務，為集團重點產業發展提供資金支持，為集團全面把控資金風險。