A食品公司成本控制問題探討

郭小鈺 鄭州升達經貿管理學院

運用科學化的管控措施，有效控制企業各項成本投入的費用的管控過程稱之為成本控制。成本控制方法有標準成本控制法、目標成本控制法等，企業需要根據自身研發的產品在生產時的特點進行靈活的抉擇[1]。加強成本控制有利于減少資金風險、擴大產品的市場份額、收取到更高的經濟效益。

一、A公司成本控制現狀

鄭州A食品有限公司（以下簡稱“A公司”）以包裝、分裝為主，主要經營食品分裝銷售以及農副產品銷售，經過不懈的努力，A公司快速發展，年銷售額過百萬。

（一）A公司成本構成現狀

A公司2018、2019、2020年近三年成本數據如下：原材料采購成本分別為478740.5、517660.2、560370；包裝成本分別為144750.8、137820.3、132920.4；工資成本分別為75600.8、70430.7、69210；制造費用分別為：125700.9、127970.8、123890.6；成本總額分別為824820、853900、886400。通過數據分析不難發現采購成本在成本中所占比例很大分別為58%、60%、63%，并且金額也在不斷增加，而在近三年中包裝成本有所下降、制造費用也輕微下降、工資成本趨于穩定在總成本中占比約為8%。除了采購成本外其他成本之和基本保持穩定，甚至有所下降時，采購成本還在持續上升。

（二）A公司相關財務指標狀況

A公司2019年銷售收入是1099010.5元，銷售成本是853900元，主營業務利潤率15.58%，成本費用利潤率27.78%，稅前利潤率是9.45%；2020年銷售收入是1063330.6元，銷售成本是886400元，營業務利潤率11.56%，成本費用利潤率19.98%稅前利潤率是4.22%。從數據中該公司銷售收入與成本增長配比，成本費用利潤率下降等。

二、A公司成本控制存在的問題

（一）庫存管理混亂，采購成本控制失效

第一，采購成本存在問題。采購成本近三年持續不斷增加，制造費用有所下降。同時從其他成本數據也未同采購成本的增加而增加來看，可能存在銷售量也沒有增加的原因。該公司是一個食品公司，近三年采購成本的占比一直超過50%，如果存貨積壓過多卻銷售不出去就會使產品過期，從而產生資源的浪費，導致該公司采購成本持續偏高。第二，倉管人員不專業。其倉管人員是非專業的財務人員擔任，無成本控制的舊貨先出等理念、貨物盤點不及時、缺乏規范領料單、出庫單等，上述情況在出現一些誤差時無法有效核實問題所在，導致成本核算信息不及時不準確。第三，存貨的盤存制度缺失。對于存貨的清查的時間、范圍都沒有明確的制度規范，同時，也沒有關于存貨清查時對于產品的質量以及數量做具體的規定，對于清出的過期食品和報廢的材料也沒有相應的處理規定。這樣存貨內部控制制度的嚴重缺失可能會導致財務人員盤點結果是錯誤的，影響當月出庫的產品數量的準確性，從而導致采購人員急需采購，影響采購成本持續增加。

（二）成本核算方法不當，產品成本核算不準確

A公司銷售收入近兩年分別為1099010.5元、1063330.6元，而銷售成本分別為853900元、886400元。銷售收入下降了，而銷售成本卻上升了。這說明該公司成本存在問題，導致主營業務利潤率從15.58%降為11.56%。并且成本費用利潤率從27.78%下降至19.98%，下降了7.8個百分點。成本費用率的下降主要是因為成本的不斷升高導致。而生產成本的核算方式存在問題。例如A公司包裝物損耗和工人工資的核算存在誤差，食品包裝的計件其工資都是合到一塊統計的，流水線的各工人計件工資區分不明確，比較模糊。公司內部未能有效地將各價值活動置于企業生產鏈條中進行整體分析，雖存在差異缺沒有明確錄入核算。

（三）成本控制目標不明確，未能有效降低成本

成本控制目標有總體目標和具體目標，其中總體目標是為了更大可能地降低成本水平，差異化目標是為了追求在產品差異化前提下的進行降低成本[2]。A公司現在沒有具體的競爭目標，無法確定成本管理的大方向。其成本核算的準確性和及時性都不能得到保障，對成本控制也沒有相應的措施，所以沒有達到公司的降低成本水平的要求。同時該公司在產品生產前沒有一個嚴格準確的分析，由于進行的市場調研較少，該公司沒有根據具體情況來規劃企業生產每一個產品制定目標成本，這讓企業無法很好的控制自己的生產成本。

三、A公司成本控制對策

（一）加強庫存管理，有效控制采購成本

A公司首先應加強對庫存的管理，建立存貨管理制度。從而使成本核算數據準確及時得到；其次庫存原材料應嚴格按照先進先出法計算與執行，這樣可避免食品過期帶來成本增加。在領取材料時必須有規范的領料單，同時也需要利用好當前互聯網技術對于出庫產品掃描出庫，做好記錄，開具出庫單交于領料部門，以便于在核算時對賬。最后，A公司管理層需要改變傳統的理念，摒棄之前認為成本控制僅僅是存在企業內部及生產過程的錯誤觀點，擴大成本控制范圍，充分體現成本效益原則。同時進行員工培訓，使每一位員工都充分了解成本控制理念，充分認識到成本控制對公司發展的重要性，對產品成本的控制情況要定期公示，使其透明化，從而確保員工在進行成本控制時認真負責。同時公司也要在整個生產線上做到事前控制、事中控制、事后控制的全程控制，只有這樣才能全方位的在公司里做到成本控制，才能夠有效提高公司的經濟效益和其市場競爭力。

（二）完善成本核算方法，準確核算產品成本

A公司在包裝時采用的包裝材料不同，因而不能混淆計算成本，應該采用分步法和品種法來計算成本。同一種食品，可以先通過分步法計算出相同步驟的成本，除以質量取得成本平均數。然后再用品種法加以區分，對于需要不同包裝材料的產品按不同品種劃分，同時將包裝物損耗核算就可以更加準確的核算產品成本[3]。

在食品包裝企業一類的企業中成本核算總是存在誤差的，特別是A公司這種以一些干果、粗糧在稱重和分裝為主的公司，這種誤差累計過多而不記錄也會產生成本核算不準確的問題。稱重時，堅果不能因為存在誤差就將其切開，一旦切開就無法保證食品的品質；而在粗糧放置的過程中，由于存在蒸干消毒等流程，重量也會隨之減輕；在分裝包裝的時候，裝入袋中或者盒中，由于堅果的形狀原因不能像一些流動類的食品可以按標準容量進行有效控制。這個問題持續存在就會產生較大的不合理誤差，因而可以這樣進行有效避免，倘若賬面重量大于實際重量，可以把賬實差異計入成本，作為產品材料的損耗處理如此一來這些成本就能夠合理的分配到對應的成本核算內容里面。此外，遵循標準成本法的原則，可以在生產時按照標準成本計算成本總額，然后到了期末時用實際成本與標準成本的差異來調整賬務。A公司只有嚴格將存在的差異錄入核算，才能保證成本核算的準確性。

（三）確立成本控制目標，有效降低成本

企業成本控制目標不應該是盲目的降低成本水平，應該與企業目標決策掛鉤。具體應根據其未來發展的總體目標去調整制定合理的各項成本分配，在該公司發展處于不同階段，產品生產加工在不同生命周期的時候，在成本具體的耗用過程中，不一定能和前期制定的成本計劃或目標從頭到尾匹配上，各項成本值也應該隨著變化去微調[4]。并且也要通過大量的市場調研來確定客戶所需，確定目標預售價。實現成本控制的實質就是要在成本的產生制定計劃或者目標，要根據以往的經驗和歷史數據，做出一系列相應的預測程序。比如在分裝過程中經常產生的一些誤差，是可以提前預測并計入目標成本核算的。隨時關注在生產過程中成本可能性的變化，發生的變化是否脫軌了預期的計劃和目標，如果差異變化明顯就要對其相應項的成本進行嚴格仔細的調整[5]。如果此差異變化不能得到有效控制，也要隨時記錄變化的情況，及時的匯報給上級主管，在月末對其進行適當的處理和分析，找出差異變化產生的原因并要做出相應的解決方案，盡量在下一次成本形成周期中減少誤差。