加強供電企業資產內控管理的策略探析

■陳翔 喻陽琛

一、前言

“提質增效”成為了當前供電企業所需面臨的工作任務，在提質增效路徑的探索中，供電企業需充分挖掘資產內控所帶來的紅利。一般而言，內控可分為：財務內控和非財務內控。前者主要以全面預算管理為手段，強調對企業流動資金的管控；后者主要從內控環境塑造、內部治理機制設計等方面入手，從整體上建構起企業內控的運營背景。本文聚焦供電企業的資產內控管理，那么就需對“資產”作出界定。按不同標準對資產進行分類，即可分為：流動資產與固定資產、有形資產與無形資產。基于互聯網時代下，供電企業資產所蘊含的信息化、智能化水平愈來愈高，所以本文主要從第一種分類入手，并著力對固定資產內控管理策略展開探析。供電企業在提質增效中面臨技改和資產重置等兩項任務，由此任務出發便為本文的立論提供了問題導向。

二、相關研究述評

1.相關研究概述。

近年來，相關主題的研究大量涌現。這里，筆者選取代表性的研究觀點給予概述：（1）有研究結合地市級供電企業開展內控體系建設工作實際情況，圍繞鞏固“三集五大”建設成果進行了經驗梳理。研究認為，保證公司經營合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整目標，對供電企業強化內控和風險管理具有現實的指導意義。（2）有研究以ERP系統為技術背景，認為供電企業需充分發揮財務的監督管理職能。該研究觀點為，應建立以固定資產管理制度標準化、應用手段信息化、監督執行流程化為核心的三位一體管理體系，確保資產管理橫到邊、縱到底無縫連接，實現資產的全壽命閉環管理，提高資產運營效率。（3）有研究聚焦貨幣資金的內控管理，認為需以預算管理為平臺，制定嚴格的內控體系;嚴格執行現金管理制度，嚴肅處理違規操作;強調全員控制，嚴格履行職責義務;委托銀行進項票據托管;嚴格執行貨幣資金內控要求，加大財務人員培訓力度等措施，以此來提升供電公司的風險控制水平，保證資金安全運營。（4）有研究指出，為了在競爭激烈的市場中搶占有利地位，引入信息技術，加快基層供電企業固定資產管理內控信息化建設十分關鍵，其能夠最大程度的提高固定資產使用效益，促使企業的長遠可持續發展。

2.相關研究評析。

不難發現，以上研究為本文的立論提供了啟示。然而筆者仍需指出，目前在對供電企業內控管理的研究中，較為重視財務內控的職能優勢，而對非財務內控的研究則較為薄弱。筆者認為，對于大型國企而言，單純從財務內控入手難以從整體上把握供電企業資產內控管理的方向，而且一旦出現內控風險則只能做事后補救，而部分風險卻是不可逆的。本文將在已有研究觀點的基礎上，嘗試從兩類內控管理入手，對供電企業固定資產內控管理的策略進行探析。

三、供電企業資產內控管理所存在的問題

具體而言，供電企業資產內控管理主要存在以下三個問題：

1.內控環境有待優化。

內控環境主要由:組織架構、內部治理機制、組織文化等三要素組成，這三要素相互影響又相對獨立。目前供電企業在資產內控管理中，盡管擁有完善的組織架構，但內部治理機制仍未完全落實。同時，在部門職能化管理背景下，還遠未形成人人參與資產內控管理的組織文化。內部治理機制由一系列的資產內控制度構成，當前在落實這些內控制度時存在著“搭便車”和信息不對稱等因素的影響。如，在對技改和資產重置間“二選一”時，部分職能的參與態度較為消極，單純等待管理層的決策。經驗表明，一味將資產信息匯集到管理層，“有限理性”的存在勢必會導致決策失誤。

2.專家團隊有待建立。

目前，供電企業也較為尊重資產歸口部門的意見和建議。在現實中，業務部門之間在資產內控管理中存在著事實上的競爭關系，這種競爭關系勢必會衍生出人際關系影響力，而誤導管理層的決策。然而，這種現象卻長期存在，部分原因便是在組織架構中未能建立完善的專家團隊。專家團隊存在的價值在于，作為非利益關聯方秉承客觀公正的態度，為固定資產的“二選一”提供評估和咨詢服務。在調研中筆者發現，部分基層供電企業引入了專家咨詢模式，但還不能滿足資產內控管理的要求。如，未能形成團隊作業模式，容易產生主觀偏見，或者受到人際關系影響力的作用。

3.資金效益有待增強。

在財務內控領域則存在著資金效益問題，即在固定資產技改和重置的選擇中，忽略了對沉淀成本和技術關聯性所內在的交易成本的評估。這里的沉淀成本歸因于資產專用性損失，交易成本則來源于技術模塊重構過程中的試錯成本。這就意味著，若是在“二選一”中選擇了資產重置，其中所蘊含的風險將是資金流動性降低，以及企業內耗增大。

四、加強內控管理的策略

根據以上所述，加強供電企業資產內控管理的策略構建如下：

1.在組織架構中設置專家咨詢委員會。

資產內控管理所涵蓋的工作內容十分寬泛，本文聚焦對固定資產的技術改造和重置內容。為了增強供電企業資產內控管理的科學性和穩定性，建議在組織架構中設置專家咨詢委員會。在企業職能化組織架構下，該委員會可設置在總經理之下、業務部門之上，與總經理辦公室同屬一級。專家咨詢委員會的成員構成為：供電企業內部的總會計師、總經濟師、總工程師，以及所在區域為科研院所的內控專家。工作模式為，對供電企業核心資產的內控管理提供咨詢，并對總經理負責。在咨詢中采取回避制，即與具體資產內控管理存在利益關聯的專家，應退出此次咨詢工作。

2.在企業文化中引入全員內控的概念。

為了切實加強供電企業的資產內控管理質量，需在企業文化中引入全員參與內控的概念。根據企業文化由上至下的建設邏輯，首先在供電企業管理層應統一對資產內控管理的認識，從企業發展戰略的高度以科學態度面對資產內控管理活動。然后，在專家咨詢委員會的智力支持下，對中層干部開展資產內控管理培訓，根據崗位群分類提煉出資產內控管理的重點，定向對崗位群所在業務部門的負責人開展專題講座。供電企業在改革部門績效考核時，應將“資產內控管理質量評估”納入到考核范疇，并在部門績效獎金發放中兌現各部門的內控管理質量。這樣一來，就能在企業內部樹立加強資產內控管理的文化環境。

3.以工作目標考核落實各級主體責任。

加強供電企業資產內控管理需引致出業務部門相關責任人的管理意識，其中以實事求是的態度來面對資產重置議題，以及杜絕部門之間的競爭態勢等，都應成為加強資產內控管理的重要手段。為此，應以工作目標考核落實各級主體的責任。其中，主要落實業務部門負責人、實際業務責任人的主體責任。業務部門負責人的工作目標為：根據企業資產內控要求制訂本部門成員所需遵守的原則，與業務負責人一同尋找本部門資產內控的風險點，并圍繞風險點實施過程督導。業務負責人的工作目標為：以科學配置增量資產、盤活存量資產滿足部門提質增效的要求。同時，圍繞提質增效要求，落實資源精準投入方案，并合規對固定資產實施保管和維護。

4.加強各人員培訓打破會計思維局限。

在財務內控方面，應加強對管理層、業務部門負責人、財務人員的培訓，以打破他們已有的會計思維局限。筆者建議，可邀請高校相關專業技術人員為上述主體開展培訓，在培訓中使他們能以經濟學視角去看待資產內控管理活動。在評價內控管理活動質量時，不僅應熟悉會計成本核算、收益率分析等手段，還能從定性分析中把握其中的沉淀成本、交易成本、機會成本、人力資源轉換成本（學習成本）等概念應用。

五、結語

本文認為，對于大型國企的供電企業而言，單純從財務內控入手難以從整體上把握供電企業資產內控管理的方向，而且一旦出現內控風險則只能做事后補救，而部分風險卻是不可逆的。為此，筆者嘗試從兩類內控管理入手，對供電企業固定資產內控管理策略進行了探析。當前應從“在組織架構中設置專家咨詢委員會、在企業文化中引入全員內控的概念、以工作目標考核落實各級主體責任、加強各人員培訓打破會計思維局限”等四個方面加強企業的資產內控管理工作。最后再次指出，供電企業需重視優化內控環境，以促進財務內控的有效展開。