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引言

近些年建筑行業市場日益飽和，加劇了企業之間的競爭，也在一定程度上增加了建筑企業的管理難度。企業若想實現預期的戰略發展目標，在激烈的行業競爭中脫穎而出就必須在自身建設機能方面下功夫，深化原有的內控機制改革工作，確保企業擁有核心競爭力去更好地應對市場環境中的各種風險與挑戰。全面預算管理作為建筑企業內控工作的核心環節，是提高企業核心競爭力、實現利潤最優化的有效手段之一。借助這一措施，企業的資金管理工作變得更有效率，企業管理過程中的各種風險也得到了有效的控制，對企業持續、健康的發展是大有裨益的。

一、全面預算管理與建筑企業內部控制的關系

二者之間的關系主要體現在以下幾方面：其一，全面預算管理與實施環境的關系。企業管理活動中內控環境涵蓋了業務活動的管控過程。由于建設企業生產經營過程本身較為復雜，多樣化的業務類型需要不同的管控工作加以制約，而政策方面的變化也會產生諸多影響要素。如企業的治理結構、組成情況、職責權利的劃分等。內部控制環境在很多方面會對全面預算管理的執行過程產生影響，而最終的預算管理目標是否能夠達成也與其有著很大的關聯；其二，全面預算管理與風險評估的關系。風險評估工作應時刻伴隨在建筑企業管理工作的各個環節之中，由于風險有可能出現在企業生產經營活動的多個方面，工作人員通過對經營活動進行風險甄別與預測，就可以在一定程度上實現管控效果。特別是對于建筑企業而言，外部的施工環境以及新的政策導向等均處于一種不確定的狀態，這些變化要素在無形中加劇了風險出現的頻率。因此，管理人員采取符合企業實際情況的防控措施是非常有必要的，從全面預算管理維度進行分析，細致剖析企業的風險問題，均可在企業的預算中得到體現。其三，全面預算管理與控制活動的關系。為了達成最終的內控管理目標，企業工作人員往往會實施各項控制活動，控制活動的要素則分別體現在相關法規的制定、政策的限制等方面，以便通過一系列的約束與管制，強化執行效果。為了確保該項工作的順利進行，建設企業應在認真審視自身管理工作的前提下，構建一個完整的控制管理框架將其與全面預算管理進行有效銜接，在驗證的過程中，則可通過全面預算管理的實施加以體現。

二、全面預算管理與建筑企業內部控制的建設作用

全面預算管理與內控工作雖然各有其不同的工作重點，但是在流程方面存在一定的共通性，二者作為一項有機的共同體可以彌補各自工作上的不足，實現促進功能。全面預算管理工作的進一步實施集中體現了內控管理工作的諸多要點，是外部管理效果的集中呈現。企業在開展財務管理活動、構建財務管理體系的過程中，全面預算管理也可作為核心要素予以重點關注，對內控建設工作的全面實施有著積極的建設作用。具體體現在以下幾個方面：其一，有助于全過程強化控制工作的開展。全面預算管理工作的開展可以將不同階段的工作如規劃、管理、控制等內容有效連接在一起，在連接的過程中不同的業務環節不是獨立存在的，而是并行發展的，并且在此基礎上可以實現資金流、信息數據以及業務活動的有效集合，采取這一措施有助于建筑企業內部資源的合理配置，并在配置的基礎上進行全程控制以實現理想的控制效果；其二，有利于內控目標的達成。如何對建筑企業現有的經濟資源進行合理的規劃與掌控是一項管理難題，而企業工作人員通過開展全面預算管理工作則可便捷地進行管理規劃，在充分理解企業發展戰略目標的前提下，明確制定出各個工程項目的預算目標，并通過良好的管理手段實現內控目標。由此可見，全面預算管理工作的價值較高，特別是在企業戰略目標的實現以及控制目標的達成等方面發揮著重要的作用。其三，有利于內控體系約束效能的進一步實現。歸根到底，全面預算管理工作是建筑企業開展日常經營工作的一項管理利器，在科學化實施的前提下有助于企業管控工作的有序開展，可以降低一些不可控因素的影響效果，推動內控管理工作的高效化實施。工作人員還可以將全面預算管理工作與績效管理體系進行合理融合，真正將企業的內控工作落到實處。

三、建設過程中存在的問題

（一）預算目標導向不明確

建筑企業在開展生產經營活動的過程中勢必會涉及許多的工程項目，不同的工程項目的時長以及具體情況各不相同，管理人員在具體實施的過程中往往會將工作重點放置在短期目標的執行方面，而未關注到整體戰略目標的實現以及長期規劃工作的開展，導致不同的工程項目中預算編制工作容易出現斷裂、銜接困難等情況，以及會導致具體實施過程與戰略目標相互脫節。這樣一來，就會造成建筑企業過于關注短期目標，引起預算計劃與長期發展目標相互沖突的問題。

（二）預算編制主體單一

建筑企業在全面實施預算編制工作的過程中，與預算活動有關的工作往往會交付財務部門進行處理，這是一種較為膚淺的認識，只是片面地將財務活動與預算編制畫等號，認為預算編制工作只隸屬于財務部門的工作職責之內，其他部門的參與性較低或是無須參與其中，對于預算工作本身以及預算編制的制定方法與注意事項均缺乏正確的認識。之所以出現這樣的問題，一方面是全員對預算管理工作缺乏正確的意識，另一方面是由于預算編制工作的可操作性較弱，無法真正融入工程項目的實踐活動之中，導致該項工作進展緩慢。

（三）市場環境的調研與預測工作較為欠缺

良好的市場環境給建筑企業的穩健發展創造了有利條件，這也從一個側面說明了市場環境與建筑行業有著較大的關聯，如果忽略了這一特點盲目開展生產經營活動，有可能造成后續工作的不暢，導致諸多問題的產生。企業如未能在開展工程項目之初進行科學的評估、分析工作，只依照各項簡單的生產指標與已有的數據信息敲定預算指標，可能出現預算指標難以應對不斷變化的市場環境的窘境。預算指標也可作為企業內部崗位考核的參考項目，由于準備工作不足、科學性欠佳導致其考核與評價的公平性與指導性較為欠缺。與此同時，全面預算管理工作的實施是為了推動原有內控體系的有效實施，內控目標的執行情況、預算的實施情況均是考核體系中的一部分，然而部分建筑企業往往在考核的過程中摻雜了許多的人情關系，獎懲措施并未真正得到貫徹執行，導致全面預算管理下的績效考核成為一種表象，很難執行下去。

四、建議與措施

（一）構建完整的預算編制體系

企業管理人員應轉變原有的管理思路，從全面預算管理的視角出發重新審視原有工作，在開展預算編制工作的過程中，應以企業戰略目標為指導，科學地制定出長期發展規劃，按照建筑企業現有的管理思路分解工作內容，分階段加以實施，確保全面預算管理成為建筑企業健康發展的基礎保障。預算編制工作不僅涉及財務一個部門，更應將企業內部的全體部門與全體員工納入其中，不斷增強他們的參與意識與使命感，使每一名員工都能發揮出自身的作用，使全面預算管理工作更好地服務于企業本身。

（二）完善全過程的預算管理控制體系

建筑企業工程項目的實施涉及多項工作，從立項的最初階段、施工過程中的多個環節以及竣工結算經歷了多個復雜的步驟，這也對企業管理工作的開展提出了更多新的要求。預算管理工作的全面實施需要融入企業管理活動如事前、事中、事后多個環節之中，只有在不同的階段深入挖掘企業潛在能量才能最終實現降本增效的管理效果。首先，在編制預算的過程中，管理人員應認真留意建筑企業的內外部環境，在企業既定戰略規劃的支撐下遵循效益優先的原則，深入踐行事前管理工作。其次，建筑企業管理工作的開展不是靜止的、單一的，管理人員應在全面了解管理重點的基礎上開展動態管理工作，強調彈性控制、監督考核的重要性，定時對經濟活動進行嚴格監測，將事中控制落實到位。最后，針對已經完工的工程項目，工作人員也不應該掉以輕心，應對結算之后的數據進行系統化的財務數據分析，針對開展內部控制工作中收集到的信息進行集中匯總，找出關鍵點與重點，尋找形成差異的原因，并處理好內部控制的相關工作。

（三）構建合理的考核體系

一旦全面預算管理部門編制出了各項經濟活動的預算指標，內部控制工作就可以以此為依據開展專項工作，確保控制目標的全面落實。建筑企業管理人員為了實現理想的控制效果，應在制定考核體系制度方面下功夫，以便推進各項預算指標的達成。既定的預算指標與實際工作往往會存在偏差，針對這一情況管理人員不應置之不理而應通過認真的比對分析，找出其中存在的問題與不足，并有針對性地對相關崗位人員進行獎勵或處罰，將激勵約束效能充分發揮出來，使建筑企業內部員工都可以對該項工作形成正確認識，進一步激發他們的工作積極性。在全面預算管理的支撐下，推動績效考核工作的全面開展，促進各崗位、各人員工作效率的全面提升。

結語

綜上所述，建筑企業要想實現穩健的發展，除了在業務方面下功夫之外還應重點關注企業內部控制工作的執行效果，內部控制活動在提升企業管理效力，實現最佳收益效果等方面發揮著重要的作用，而全面預算管理在內控建設中發揮的作用也是顯而易見的，二者相互支撐助力建筑企業實現了更大的發展。