博弈視角下混合所有制企業(yè)財務(wù)管理體系研究

吳 杰

（中核醫(yī)療產(chǎn)業(yè)管理有限公司）

經(jīng)濟全球化的今天，經(jīng)濟形勢瞬息萬變，無論是國家還是企業(yè)，“閉門造車”式的發(fā)展模式已無法適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)和民營企業(yè)共同參股組建的混合所有制企業(yè)（以下簡稱“混合企業(yè)”）形式越來越常見。黨的十八屆三中全會明確公有制經(jīng)濟和非公有制經(jīng)濟都是社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，都是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的重要基礎(chǔ)。黨的十九大提出“毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，毫不動搖鼓勵、支持、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟發(fā)展”，引導(dǎo)并激勵著國有企業(yè)和民營企業(yè)尋求共同利益契合點，競爭合作，優(yōu)勢互補，助力新時代經(jīng)濟發(fā)展。實踐中已存在大量國有企業(yè)與民營企業(yè)合作成功的案例，如新能源行業(yè)、石油化工行業(yè)、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)等混合企業(yè)模式。

然而由于股東雙方戰(zhàn)略思維、企業(yè)文化等差異影響，混合企業(yè)模式下的民營股東盲目追求短期利益的狹隘思想驅(qū)使其不斷依賴并向國有股東索取資源，更將導(dǎo)致股東雙方在經(jīng)營決策上的嚴(yán)重分歧，發(fā)生“公地的悲劇”與“囚徒困境”現(xiàn)象，最終導(dǎo)致混合企業(yè)經(jīng)營失敗。

一、混合企業(yè)的國有股東與民營股東博弈分析

在我國混合企業(yè)合作過程中，國有股東和民營股東存在利益博弈，各方股東出于逐利考慮，很難形成穩(wěn)定持久的利益聯(lián)盟。

（一）博弈模型構(gòu)建（見圖1）

1.假設(shè)在混合企業(yè)國有股東與民營股東博弈分析時，國有股東為大股東，持股比例為α，民營股東為小股東，持股比例為β，α＞β且α+β=1。股東雙方都是理性經(jīng)濟人，均追求股東財富最大化。

2.民營小股東有侵占資產(chǎn)套取收益和好好經(jīng)營取得分紅兩種策略選擇；國有大股東有監(jiān)督和不監(jiān)督民營小股東兩種策略選擇。

3.在小股東好好經(jīng)營的情況下，混合所有制企業(yè)能取得凈利潤V，此時小股東能取得分紅βV，大股東能取得分紅αV。

4.在小股東侵占資產(chǎn)套取收益的情況下，混合所有制企業(yè)的利潤會在原有的基礎(chǔ)上下降V△，即凈利潤變?yōu)閂-V△。小股東套取的收益為R，R≥βV△時小股東才會嘗試采取該策略。

5.大股東的監(jiān)督成本為C，假設(shè)監(jiān)督成本主要外派高級管理人員的人工成本。若發(fā)現(xiàn)小股東出現(xiàn)侵占資產(chǎn)，則需要小股東進(jìn)行賠償，至少需要將套取的歸屬于大股東的收益補足，即至少需要補足αR，監(jiān)督收益D≥αR，且保障監(jiān)督收益D大于監(jiān)督成本C。

（二）博弈模型分析

從大小股東博弈收益矩陣圖可知，在小股東選擇好好經(jīng)營取得分紅的策略條件下，大股東選擇不監(jiān)督策略下的收益αV大于監(jiān)督策略下的收益αV-C，因此會選擇不監(jiān)督策略；在小股東侵占資產(chǎn)的情況下，監(jiān)督策略下的收益α(V-V△)-C+D大于不監(jiān)督策略下的收益α(VV△)，因此會選擇監(jiān)督策略。同理，小股東在大股東監(jiān)督的情況下，會選擇好好經(jīng)營取得分紅策略；在大股東不監(jiān)督的情況下，會選擇侵占資產(chǎn)套取收益策略。

綜上可見，混合企業(yè)的大小股東永遠(yuǎn)在不斷的博弈之中，隨著對方策略的改變而改變，在缺失健全的治理結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理體系前，無法實現(xiàn)均衡策略組合。因此，混合企業(yè)的大小股東難免會產(chǎn)生各種沖突，其中財務(wù)管理方面的問題尤為突出。

二、混合企業(yè)財務(wù)管理突出問題

（一）控制權(quán)博弈影響財務(wù)核算

混合企業(yè)股東為了爭奪對公司的控制，爭取更多的管理話語權(quán)，實現(xiàn)自身利益最大化，在高級管理人員任命上，都力爭控制企業(yè)的關(guān)鍵崗位，而財務(wù)控制權(quán)更是企業(yè)的核心所在。取得財務(wù)控制權(quán)的一方，在投融資管理、營運資金管理、收益分配等環(huán)節(jié)占有優(yōu)勢，能夠通過財務(wù)決策達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，還能通過合理的財務(wù)會計核算影響財務(wù)報表數(shù)據(jù)及最終的利潤分配。可見管理人員的委派可以影響財務(wù)控制權(quán)，從而影響財務(wù)體系的建立及正常運轉(zhuǎn)。

（二）控股股東對自身利益的考慮激化股東矛盾

投資雙方希望通過混合企業(yè)合作形式進(jìn)入另一方的市場或產(chǎn)業(yè)鏈，增強自身的競爭力，其設(shè)立動機往往是股東雙方以各取所需、分散經(jīng)營等方式降低市場風(fēng)險。投資人會在財務(wù)決策過程中充分考慮自身利益，甚至?xí)捎棉D(zhuǎn)移定價實現(xiàn)利益輸送及利潤轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致股東間相互爭奪，影響財務(wù)效率和企業(yè)利益。如存在大股東絕對控制混合企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營時，小股東擔(dān)心自身利益容易受損，且會認(rèn)為侵占資產(chǎn)套取收益的策略遠(yuǎn)高于好好經(jīng)營取得分紅的策略，這一盲目認(rèn)知將導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理問題。

（三）制度建設(shè)的不同認(rèn)知影響財務(wù)管控

混合企業(yè)合作前，或多或少均有各自的一套財務(wù)管理制度，尤其是國有企業(yè)集團(tuán)公司大多都有一整套完善的制度體系。然而，在實務(wù)中發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)制度建設(shè)靈活性、隨意性較大，很多情況并不是缺乏有章可循的制度，而在于內(nèi)部約定俗成的規(guī)矩，甚至是決策者個人的思維均可被定為金科玉律，執(zhí)行效果遠(yuǎn)大于現(xiàn)有制度。

在混合企業(yè)成立后，國有大股東希望通過財務(wù)制度的建立及完善來規(guī)范并控制公司的相關(guān)流程。在制定重大財務(wù)管理制度時，股東雙方均希望將自己原有的制度以及利己條款移植到混合企業(yè)的制度建設(shè)中，這導(dǎo)致無法建立真正適合混合企業(yè)的財務(wù)制度和內(nèi)部控制，造成后續(xù)財務(wù)管控流程流于形式，甚至導(dǎo)致內(nèi)部控制混亂。如混合企業(yè)前期沒有建立嚴(yán)格的賒銷政策及強有力的催收措施，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，資金回收困難，壞賬損失增加，降低企業(yè)利潤。又如，混合企業(yè)已經(jīng)制定相關(guān)的制度，但在工作中，民營股東出于自身利益及習(xí)慣做法，視制度如兒戲，制度執(zhí)行因人而異、因事而異，個別人干脆把制度完全拋諸腦后，靠情面、靠關(guān)系來處理工作，無原則地通融。

（四）固有的文化觀念造成財務(wù)沖突

企業(yè)文化是長期經(jīng)營過程中形成的共同價值觀，民營企業(yè)在決策上往往由實際控制人直接決策，雖然決策效率較高，但忽視了集體決策的智慧。民營企業(yè)往往更看重企業(yè)短期的經(jīng)濟效益，忽略了企業(yè)的風(fēng)險管理與長遠(yuǎn)發(fā)展，甚至有些民營股東實際控制人認(rèn)為混合企業(yè)的資金都是自己自由支配，強迫財務(wù)人員必須聽從其安排，向財務(wù)人員提出違背相關(guān)制度的不合理要求，導(dǎo)致引發(fā)沖突。

混合企業(yè)最大問題是文化融合，由股東雙方管理模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、風(fēng)險認(rèn)知差異造成。如果財務(wù)總監(jiān)仍是合作前的民營企業(yè)人員，極有可能風(fēng)險防范意識淡薄，聽從民營股東的指令及調(diào)遣，造成國有資產(chǎn)流失。因此，國有大股東外派財務(wù)總監(jiān)尤為必要，但在文化沖突下，仍然會在日常工作中與其他股東出現(xiàn)矛盾和分歧并引發(fā)各種財務(wù)管理問題。

三、混合企業(yè)財務(wù)管理體系實踐

（一）完善公司治理結(jié)構(gòu)，引入激勵機制

為了減少混合企業(yè)股東雙方的矛盾，解決對控制權(quán)的爭奪，需要對股東與股東（大）會、董事會、執(zhí)行管理層職能與責(zé)任進(jìn)行規(guī)范，并設(shè)置相關(guān)的內(nèi)審機構(gòu)和內(nèi)審人員，尋找決策效率和有效監(jiān)督之間合理平衡，從而達(dá)到完善混合企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的目的。公司治理結(jié)構(gòu)方面的內(nèi)容可以在增資擴股中即明確。

此外，對于國有資本控股公司而言，加強國有資產(chǎn)的管理及爭取財務(wù)控制權(quán)，不僅有利于保證國有資產(chǎn)保值增值，維護(hù)國家利益，而且有利于強化宏觀調(diào)控，提高社會經(jīng)濟效益。同時，為了使高管自覺提高國有資產(chǎn)運營效率，防范國有資產(chǎn)流失，降低委托代理成本，可以適當(dāng)引入激勵機制。李春玲等通過實證發(fā)現(xiàn)，采用國家相對控制方式，股權(quán)激勵和薪酬激勵都可以提升企業(yè)價值。在引入激勵機制時，需要設(shè)立績效考核指標(biāo)，且應(yīng)包含反映股東回報和公司價值創(chuàng)造等綜合性指標(biāo)、反映公司盈利能力及市場價值等成長性指標(biāo)、反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)。

（二）雙方股東明確以企業(yè)價值最大化作為企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)

成立混合企業(yè)后，國有股東及民營股東應(yīng)確立以突出企業(yè)績效為中心的目標(biāo)，而不是各自為政。國有股東應(yīng)不僅秉承“國家利益高于一切”的核心價值觀，同時兼顧追求企業(yè)經(jīng)營績效，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，消除其他股東可能產(chǎn)生的自身利益會受到侵害的顧慮，與其他股東達(dá)成一致的財務(wù)管理目標(biāo)。混合企業(yè)可根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務(wù)合同，確定盈利模型結(jié)構(gòu)，開展相關(guān)業(yè)務(wù)盈利模式測算分析，并嵌入增值稅抵扣、折舊、還貸、資金計劃、EVA、成本性態(tài)分析等不同內(nèi)容，計算出最優(yōu)盈利模型。采用本量利分析、敏感性分析、現(xiàn)金流量及償債能力分析等多種管理會計工具，開展盈利預(yù)測。

（三）積極培養(yǎng)財務(wù)干部，使其成為財務(wù)管理制度、財務(wù)文化、財務(wù)矛盾解決的踐行者

國有資本控股股東有必要選派合適的財務(wù)高級管理人員去完善和落實公司治理結(jié)構(gòu)、建立健全公司制度，成為財務(wù)管理制度、財務(wù)文化、財務(wù)矛盾解決的踐行者。外派財務(wù)總監(jiān)在工作中代表著委派股東的利益，通常需定期或不定期以周工作進(jìn)展報告、重大風(fēng)險報告等形式向上級單位財務(wù)部門及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報公司的經(jīng)營情況、財務(wù)狀況、投融資進(jìn)展。

1.制度建設(shè)者

外派財務(wù)總監(jiān)可從全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險控制、全面資金保障三個重點出發(fā)，建立健全資金管理辦法、投融資管理辦法、審批授權(quán)管理辦法、財務(wù)預(yù)決算管理辦法、財務(wù)會計報告制度、內(nèi)部控制制度等辦法和制度。完善內(nèi)部財務(wù)制度，明確財務(wù)人員工作職責(zé)、內(nèi)容以及職業(yè)操守。按照內(nèi)控制度要求對不兼容的崗位進(jìn)行分離、管理以及控制，加強對財務(wù)內(nèi)控管控力度，全面防止有違反法律法規(guī)、違背職業(yè)道德以及徇私舞弊的情況出現(xiàn)；減少企業(yè)內(nèi)部的運營風(fēng)險，采取合理合法的手段降本增效。

2.文化交融者

混合企業(yè)的股東雙方只有在理念和文化相互融合后，合作才能取得協(xié)同效應(yīng)。國有控股股東可將培養(yǎng)的具有財經(jīng)紀(jì)律價值觀與習(xí)慣的財務(wù)總監(jiān)外派至合作企業(yè)，財務(wù)總監(jiān)再將該遵章守紀(jì)的財經(jīng)文化輸送到當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員及其他部門員工中去，按規(guī)章制度辦事，在各級決策層、管理層、員工層中形成共識，共同把遵循財經(jīng)紀(jì)律作為習(xí)慣和價值觀來落實，形成文化軟約束，進(jìn)而形成一致財務(wù)管理方案。

3.財務(wù)矛盾解決者

外派財務(wù)總監(jiān)需要充分利用自身所學(xué)的財務(wù)、稅務(wù)、法律、管理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等不同方面的知識，獨立完成各項財務(wù)工作，并且與股東之間建立有效的雙向溝通。在公司總辦會或董事會決策上，外派財務(wù)總監(jiān)需要獨立、客觀、公正作出判斷和決策，維護(hù)委派股東的切實合法利益，平衡其他股東的利益。在集體決策、經(jīng)營管理、資金管理等各方面都要發(fā)揮財務(wù)核算和監(jiān)督等職能，巧妙化解股東間的矛盾，成為財務(wù)矛盾的解決者。