KB 公司全面預(yù)算管理體系存在的問題及對策分析

于 磊

（沈陽建筑大學(xué)，沈陽 110000）

0 引言

全面預(yù)算管理體系是通過預(yù)算管理系統(tǒng)，以公司戰(zhàn)略為中心，開展一系列活動的一種體系。通過將業(yè)務(wù)流、人力資源流和資金流整合在一起，實現(xiàn)優(yōu)化分配，形成基于標(biāo)準(zhǔn)化管理的戰(zhàn)略目標(biāo)管理流程［1-2］。全面預(yù)算管理體系將企業(yè)經(jīng)濟運作看作整體，依據(jù)預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃，具有完整內(nèi)容系統(tǒng)、方法系統(tǒng)和操作系統(tǒng)，是一種完整、緊密的結(jié)構(gòu)關(guān)系以及相對較強的邏輯順序的公司管理系統(tǒng)［3］。公司內(nèi)部所有要素均置于該體系中，是該系統(tǒng)的有機組成部分［4-5］，因此對全面預(yù)算管理體系存在的問題及對策進行分析具有重要意義。

1 KB 公司全面預(yù)算管理體系存在的問題分析

1.1 KB 公司對全面預(yù)算管理體系職能認(rèn)識不到位

當(dāng)前，KB 公司缺乏對預(yù)算管理職能的認(rèn)識，只是為了編制預(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算和公司管理很好地結(jié)合在一起，導(dǎo)致預(yù)算獨立于公司管理，預(yù)算管理沒有得到充分行使，而是將預(yù)算集中在特定的數(shù)字計劃上，創(chuàng)建了預(yù)算，無法發(fā)揮預(yù)算編制作用，主要原因是預(yù)算概念沒有得到很好的理解，并且預(yù)算僅作為工具，而不融入管理，表明KB 公司對全面預(yù)算管理體系的認(rèn)識有限，需要深入的理解。

1.2 KB 公司全面預(yù)算管理體系缺乏組織體系保障

全面預(yù)算管理體系是全面預(yù)算管理機制運行的基本環(huán)境，它基于公司自身的組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)，而預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)必須基于完整的預(yù)算組織［6］。KB 公司沒有必要的先決條件，沒有高效、快速的權(quán)威組織體系，無法適當(dāng)?shù)毓芾眍A(yù)算，結(jié)合我國實際情況來看，公司在整體預(yù)算管理過程中，普遍存在著缺乏全面預(yù)算管理體系保障的問題。一方面，KB 公司還沒有建立專業(yè)的全面預(yù)算管理體系，沒有做出預(yù)算決策，預(yù)算決策主要是由總裁或財務(wù)部門完成的；另一方面，KB 公司將預(yù)算視為一項財務(wù)行為，并認(rèn)為財務(wù)部門應(yīng)負責(zé)預(yù)算的制定和控制，公司的生產(chǎn)和銷售部門不參與預(yù)算計劃流程。這將進一步削弱預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，并導(dǎo)致對公司預(yù)算的軟約束。即使預(yù)算的可操作性差并且預(yù)算沒有偏離實際，預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力，因為基層人員沒有參與。

1.3 KB 公司不重視預(yù)算管理的事中控制和事后控制關(guān)系

全面預(yù)算管理過程包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算評估。忽略其中任何程序都可能會影響整個體系的運行，大多數(shù)公司對預(yù)算的重視程度較高，但通常他們會通過專業(yè)的預(yù)算管理組織來完成此任務(wù)，而在控制和預(yù)算協(xié)調(diào)中，專業(yè)預(yù)算組織的作用較小。首先，KB 公司的預(yù)算執(zhí)行控制由財務(wù)部門執(zhí)行，而全面預(yù)算管理體系與公司的許多方面相關(guān)，財務(wù)部門作為公司的一個職能部門，不能很好地了解其他部門的業(yè)務(wù)狀況，因此無法客觀地監(jiān)督管理其他部門。其次，KB 公司對執(zhí)行情況實施了差異分析，然而實施頻率相對較低，在預(yù)算執(zhí)行期間經(jīng)常實施差異分析能夠幫助公司快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。每個部門都能根據(jù)其職責(zé)快速調(diào)整目標(biāo)，以確保預(yù)算的準(zhǔn)確性。

1.4 KB 公司預(yù)算管理評價體系不健全

忽視預(yù)算激勵作用的預(yù)算管理評價體系不健全、評價過程不規(guī)范、某些評價標(biāo)準(zhǔn)對上級和職工不合理，會削弱員工的積極性，導(dǎo)致結(jié)果與預(yù)算管理的初衷背道而馳，同時，未能正確實施激勵措施和懲罰措施也是不能達到KB 公司預(yù)算目標(biāo)的重要因素。考核過程中，評估對象強調(diào)客觀因素對公司管理活動績效的影響，有意避開主觀因素，并且評估對象混入了太多的個人情感而無法評估，或者沒有附帶的激勵和懲罰計劃，缺乏適當(dāng)?shù)募罴s束機制，導(dǎo)致考核工作流于形式。

2 KB 公司全面預(yù)算管理體系存在問題的對策分析

2.1 樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理理念

全面預(yù)算管理體系是一種使公司資源能夠獲得最高生產(chǎn)率和最高利用率的管理模型，該模型的基礎(chǔ)是公司的管理結(jié)構(gòu)，起點是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是基于管理者的業(yè)務(wù)管理全過程，其主要功能是使用價值標(biāo)準(zhǔn)和非價值標(biāo)準(zhǔn)來整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流，通過完全集成實現(xiàn)公司運營和管理中的高度信息共享，并進一步實現(xiàn)對“四流”的有效集成。作為一種管理行為，沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)就意味著沒有目標(biāo)的預(yù)算，很難提高公司的核心競爭力和價值。而沒有預(yù)算基礎(chǔ)的戰(zhàn)略是沒有可操作性的戰(zhàn)略，KB 公司必須建立戰(zhàn)略研究體系，建立明確的長期戰(zhàn)略計劃和短期戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算管理體系為總體預(yù)算管理流程，必須由KB 公司的最高管理團隊組織和執(zhí)行。全面預(yù)算管理過程需被公司全體員工支持和參與，并重視各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，促進合作與交流，使預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，并確保各部門、各階段和人員思想行動的基本統(tǒng)一。

2.2 實施有效的全面預(yù)算管理機制

預(yù)算管理的基本要求是所有經(jīng)濟活動都以實現(xiàn)公司目標(biāo)為中心，在預(yù)算執(zhí)行過程中實現(xiàn)管理策略，并加強管理，控制和限制。所以，需構(gòu)建內(nèi)部管理框架加強對預(yù)算的控制。

2.2.1 完善KB 公司的管理結(jié)構(gòu)，加強文化建設(shè)

全面預(yù)算管理是決定投資者與管理層、公司治理中責(zé)任和利益之間關(guān)系的博弈規(guī)則之一。使用該體系是公司管理結(jié)構(gòu)完整的體現(xiàn)，良好而有效的預(yù)算管理必須明確權(quán)力和責(zé)任，以規(guī)范的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)為前提，創(chuàng)造和優(yōu)化有利于預(yù)算管理和控制的環(huán)境，否則預(yù)算管理可能流于形式。

2.2.2 實行預(yù)算的“剛性原則”

如果預(yù)算被確定為限制公司各種生產(chǎn)和管理活動的法律，則預(yù)算在公司內(nèi)部具有“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，有必要考慮環(huán)境變化，相關(guān)事項和工作程序的結(jié)構(gòu)變化對預(yù)算執(zhí)行的影響，并通過嚴(yán)格的程序調(diào)整預(yù)算來管理和規(guī)范突發(fā)情況。杜絕違反規(guī)則的操作，以確保預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

2.2.3 確認(rèn)預(yù)算控制的核心內(nèi)容

預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流控制為核心，實施關(guān)鍵任務(wù)控制和現(xiàn)金流控制，以保證資金管理能力的提高，通過資金合力降低財務(wù)風(fēng)險。

2.2.4 建立信息反饋機制

及時反饋預(yù)算執(zhí)行信息有利于體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況的差異，KB 公司需從實際預(yù)算執(zhí)行中收集和分析信息，并根據(jù)反饋信息做出反應(yīng)，通過實時協(xié)調(diào)和控制公司管理活動來確保預(yù)算目標(biāo)的完成。

2.3 細化預(yù)算基礎(chǔ)工作，提高預(yù)算質(zhì)量

2.3.1 制度細化

結(jié)合KB 公司的實際情況，逐步建立科學(xué)、合理、可行的預(yù)算管理體系，細分公司的相關(guān)系統(tǒng)使其能夠跟蹤公司的各種管理活動，重點是建立業(yè)務(wù)流程的審查和控制系統(tǒng)。授予業(yè)務(wù)權(quán)限必須弄清審查權(quán)限和篩選程序，建立含金額和權(quán)限的業(yè)務(wù)程序控制系統(tǒng)，以系統(tǒng)的形式授予權(quán)限，并嚴(yán)格執(zhí)行。

2.2.2 明確預(yù)算目標(biāo)在管理體系中的地位

年度預(yù)算目標(biāo)是對KB 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與量化。在制定預(yù)算目標(biāo)的過程中，重要的是要強調(diào)戰(zhàn)略方向，避免盲目制定預(yù)算目標(biāo)，以追求KB 公司分散的短期目標(biāo)，公司處于不同的發(fā)展階段，則戰(zhàn)略目標(biāo)也處于不同的發(fā)展階段，對應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)不可避免地會有所不同，例如在KB 公司發(fā)展初期，預(yù)算目標(biāo)主要是募集資金，而公司成長期的主要目標(biāo)是擴大市場份額，并根據(jù)銷售預(yù)算進行預(yù)算管理。當(dāng)公司的發(fā)展過程中顯示出穩(wěn)定的上升趨勢時，將以管理成本為重點設(shè)定預(yù)算目標(biāo)。在公司衰退時期，將根據(jù)充足的現(xiàn)金流量來設(shè)定預(yù)算目標(biāo)。

2.2.3 優(yōu)化預(yù)算編制方法

預(yù)算編制方法對公司預(yù)算的編制和操縱有很大的影響。根據(jù)具體情況，應(yīng)該選擇一種適合預(yù)算編制的方法，而不能直接套用預(yù)算。在預(yù)算編制期間，滾動預(yù)算、靈活預(yù)算和概率預(yù)算這三種方法應(yīng)該結(jié)合起來并加以運用。換句話說，在市場狀況不穩(wěn)定的情況下，使用靈活的預(yù)算方法，而在市場狀況穩(wěn)定的情況下，使用固定預(yù)算方法。KB 公司本年度的基本預(yù)算將保持穩(wěn)定，需為新客戶和臨時客戶設(shè)置每月補充預(yù)算，以提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，并使日常生產(chǎn)管理變得合理。另一方面，可以快速控制風(fēng)險背景下的異常，以確保在總體目標(biāo)范圍內(nèi)進行正態(tài)分布。

2.4 建立有效的預(yù)算考核體系

為了確保預(yù)算工作的嚴(yán)肅性，使預(yù)算的實際數(shù)量與預(yù)算數(shù)量沒有明顯的差異，根據(jù)目標(biāo)激勵和分級考核的原則，KB 公司應(yīng)建立一個將定性和定量標(biāo)準(zhǔn)與財務(wù)和非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的考核體系。預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)根據(jù)內(nèi)部制定并提交報告定期進行評估，比較和評估管理績效并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的薪酬和懲罰措施，對鼓勵預(yù)算管理起到重要作用。為了順利實現(xiàn)每個預(yù)算目標(biāo)，KB 公司需采取以下措施。

2.4.1 建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

各負責(zé)部門制定預(yù)算執(zhí)行書，及時反映預(yù)算執(zhí)行情況。如果支出在一定程度上超出預(yù)算，財務(wù)部門會警告有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)，如果不是出現(xiàn)特殊情況，支出不允許超出預(yù)算。

2.4.2 定期測試預(yù)算執(zhí)行情況

臺賬可體現(xiàn)進度和差異，測試可以找出問題的原因，以便及時進行調(diào)整。

2.4.3 通過分析預(yù)算執(zhí)行狀況、預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算。

每季度和每年進行一次調(diào)整確定實際差異，確定差異的主觀和客觀原因，并采取客觀措施加以控制。

2.4.4 實施評估體系，組織預(yù)算，并執(zhí)行預(yù)算

績效評估中包括預(yù)算分析，為了有效地執(zhí)行預(yù)算，執(zhí)行效果必須與預(yù)算管理者的獎懲聯(lián)系在一起，否則不會形成激勵。

3 結(jié)語

簡而言之，通過KB 全體成員的參與，全過程的監(jiān)控和全面的評估，KB 公司全面預(yù)算管理體系將成為一種新的管理和控制系統(tǒng)，具體來說就是監(jiān)事會。監(jiān)事會各部門之間權(quán)責(zé)分明，每個員工的職責(zé)、權(quán)力和利益被細分，并明確其權(quán)限范圍和職責(zé)范圍。通過將市場壓力和風(fēng)險轉(zhuǎn)化為KB 公司每個部門以及全體員工的壓力和驅(qū)動力，可以有效地整合KB 公司的財務(wù)資源，從而實現(xiàn)KB 公司的工作目標(biāo)。