售電端改革背景下供電企業營銷策略分析

孔令宇 廣東電網有限責任公司江門供電局

售電端市場化改革與混合所有制改革相聯系，前者構成了后者改革的成果。隨著社會資本進入到供電企業的傳統市場范圍，前者與市場所存在的天然融合性，勢必會對供電企業的電力銷售活動產生深刻影響。這就要求，需在售電端改革背景下優化供電企業的營銷策略。既然是以“優化”為出發點，那就需要在分析中尋找到制約供電企業營銷績效提升的因素。在傳統視域下來反思供電企業的營銷策略，習慣于基于4P理論而展開，即產品、價格、促銷、渠道。筆者認為，這種分析范式固然能夠尋找到部分制約因素，但這種基于營銷2.0的分析框架，并不能完美詮釋當前供電企業營銷策略設計的邏輯起點。畢竟，營銷2.0仍是以企業為中心的營銷范式。由此，在分析供電企業營銷策略時，需以營銷3.0為理論導引，以客戶價值創造為中心線索。從而，這便構成了本文立論的出發點。

一、相關研究述評

(一)相關研究概述

有研究以售電端開放的市場環境為背景認為，我國電力行業在開展“售電側改革”后，逐漸形成政企、廠網分開以及只有買賣的電力競爭市場，使電網整體產生重大變化，在為電力企業帶來良好發展機遇的同時，也帶來了較大的競爭與挑戰。

有研究從電力市場為背景提出，電力市場營銷對我國電力系統的發展建設至關重要。長期以來，國家電網作為國有制壟斷企業缺乏電力營銷的意識。而電力體制改革后，市場逐漸開始主導電力資源的配置。實行電改是我國市場經濟深化發展，打破行業壟斷的重要體現。電力企業的壟斷地位受到沖擊，就電力企業的長期發展而言，只有不斷提升服務水平和電力營銷策略才能實現高質量發展的戰略目標。

有研究以新電改為背景指出，在社會和民營資本中,售電側放開已形成較為強烈的預期。該研究認為，隨著電改的逐步深入，越來越多的用戶擁有選擇權，我國未來售電側市場商業模式和售電主體將會發生很大變化，特別是終端用戶綜合能源需求的潛力被釋放,售電側商品除了傳統的電能以外，節能需求、供電質量的保障等多種需求將會顯現。

(二)相關研究評價

以上研究所形成的觀點具有代表性，即在論及售電端改革主題時，研究者習慣以“狼來了”的悲情視角來解析供電企業的營銷不足，并以營銷2.0為理論基礎做出了以供電企業為中心的策略設計。這種策略是否具有可操作性，還需在實踐中得以檢驗。然而，從筆者對企業客戶的調研中則可知曉，供電企業仍以職能化供給常態來面對企業客戶的電力需求，這就與售電端市場化改革所要求的營銷模式相背離。不難發現，現有的研究觀點恰恰助推了這種職能化供給模式。

筆者認為，在相關主題研究中應摒棄營銷2.0模式，而應契合互聯網時代所要求的平等、共享、互助的理念與思維，將營銷3.0模式融入到營銷策略的設計之中。在以客戶價值創造為中心線索，首先就需立足于客戶的電力需求倒逼營銷策略的設計與實施，并在供電企業內部組織架構的整合中，全力支撐這種服務型營銷策略的實施與落地。

二、制約供電企業營銷績效提升的因素分析

在營銷3.0視角下，可以將制約因素分析如下：

(一)對職能化營銷思維的分析

所謂“職能化營銷思維”是指，電力營銷人員單純立足于本職崗位開展營銷工作，以標準化的營銷流程面對客戶，使營銷工作難以契合客戶的實際需要。該思維還存在于部門之間的聯動中，即營銷人員在獲取客戶的需求信息后，并未對需求信息進行初步梳理與分析，而是直接將原始信息傳遞給客服或其他部門，導致了其他部門在解讀客戶需求信息時存在著臆斷問題。職能化營銷思維的形成，部分根源于供電企業職能化組織架構使然，部分則歸因于傳統的營銷崗位工作流程使然。在分析此處的制約因素時，不能單方面的去抨擊營銷人員的崗位意識，而是需要從營銷生態的高度去解構問題的存在原因。

(二)對弱雙向信息反饋的分析

上文已經指出，目前供電企業的營銷活動仍以營銷2.0為理論基礎，所以營銷人員與客戶之間必要的信息反饋活動是存在的。然而，筆者將其稱為“弱雙向反饋”，即雙向反饋中營銷人員并未充分獲取客戶的訴求，客戶也未能深度表達自己的電力需求意愿。何以見得呢。無論在線上與線下的信息互動中，營銷人員都習慣于以企業電力服務標準為準繩，以簡單的客戶訪問為工作模式。此時，客戶一旦存在超出供電企業電力服務標準的需求，便采取回避的態度。從而，雙向信息反饋中的弱性便呈現出來。不難知曉，這種反饋模式幾乎無法實現客戶價值創造的目標，而只能是例行公事。

(三)對強勢市場生態位的分析

供電企業的營銷活動需要得到縱向和旁側部門的支撐，如縱向的電力基建施工服務，再如旁側的客戶服務。然而，由于供電企業作為售電端在位企業，具有強勢的市場生態位，這就使其在面對中小企業客戶時存在心理優勢。由此所形成的干擾因素便是，客戶關系管理工作難以做細和下沉。難以做細反映在，在深度把握客戶電力需求上存在工作潦草的跡象，這又集中在面對中小企業客戶身上。難以下沉體現在，缺少深入到企業客戶經營一線進行實地調研的意愿，即使調研也主要與企業客戶主要負責人的溝通為主，而不知生產一線的具體用電需求情況。

三、供電企業營銷策略構建

根據以上所述，供電企業營銷策略構建如下：

(一)多元并舉去職能化營銷思維

上文已經指出，營銷人員所形成的職能化營銷思維根源于他們所處的組織環境，所以當前應多元并舉的去職能化營銷思維。具體的策略為，供電企業管理層應在組織文化建設植入“客戶價值創造”的思想元素，并在營銷部門、客服部門、電力基建施工部門開展調研，促進各部門圍繞著營銷工作的開展尋找“客戶價值創造”的切入點。營銷部門應對部門成員開展基于營銷3.0的知識培訓，使成員能夠系統掌握新版營銷理論的核心思想，并在工作問題驅動下展開旨在提升營銷質量的大討論。通過落實營銷團隊的主體責任，鞭策其他營銷人員不斷轉變工作意識，真正做到制訂以客戶為中心的營銷方案。打破部門之間的職能壁壘，針對優質客戶采取項目制開展營銷活動，幫助營銷人員獲得縱向和旁側的技術支持。

(二)加強營銷人員定向服務管理

在落實營銷3.0工作要求，并促進營銷工作聚焦客戶價值創造，還需加強營銷人員的定向服務管理。所謂“定向服務”是指，專門指派營銷人員或營銷團隊服務于特定的企業客戶或客戶群體。為了細化和下沉營銷工作，加強管理的方式可以為：1.從客戶端獲取營銷人員或團隊的服務質量情況，并作為考核營銷工作成效的重要參考。2.圍繞著實現客戶價值創造這一目標，定期要求營銷人員和團隊提交實現該目標的方案，方案內容應包括：特定客戶的核心訴求、針對該訴求的營銷工作方案和執行計劃。供電企業效能辦應跟蹤營銷工作方案和計劃的實施情況。通過客戶走訪或在線訪問，來獲取客戶的評價信息。

(三)深度挖掘客戶電力需求信息

在售電端改革背景下需不斷增強客戶的產品黏性，在以客戶為中心的營銷3.0導引下，需放棄傳統的企業供給側管理，應在深度挖掘客戶電力需求信息的基礎上，切實匹配多樣化的電力需求結構。為了節約供電企業的營銷成本，這里需對客戶群體實施分類管理。建議將客戶按優質和普通進行分類，優質客戶占總客戶數應不超過30%為宜，而向優質客戶所投放的營銷資源以不低于60%為宜，這樣就能首先提升優質客戶的用電體驗，進而增強他們的產品黏性。深度挖掘的途徑應以蹲點、業務合作為主線，對于前者而言，在對營銷實施定向管理的基礎上可建立信息員制度。對于后者，則以客戶的電力系統改造升級為事項，供電企業多部門聯合為客戶制訂提質增效電力改造方案。

(四)樹立危機意識實現客戶價值

隨著電力銷售端改革進程的加速，營銷人員需具備危機意識，應逐漸抑制具有強勢生態位的工作心理。為此，在供電企業文化建設中應植入危機元素，使整個企業內部獲得“鯰魚效應”。在危機意識的樹立中還應突出“機會”二字，這就要求營銷部門應在營銷3.0理論的指引下，以工作實踐成果為載體不斷開展業務創新。在大數據分析技術的支撐下，對客戶歷史需求信息進行匯總和加工，從中找到具有普遍意義的客戶價值創造方向，以此作為改造營銷工作模式和多部門協同營銷模式的基點。總之，在售電端改革背景下供電企業營銷人員需看到企業的比較優勢，也需重視因長期職能化管理所形成的比較劣勢。在“互聯網+營銷”的時代要求下，應以互聯網思維與客戶建立深度合作，在合作中以客戶的電力需求為中心，并在充分把握客戶訴求的基礎上，彈性化和柔性化的對其提供解決方案。此時，營銷工作更像是媒介客戶與供電企業業務部門的橋梁。

四、結語

研究認為，營銷人員所形成的職能化營銷思維根源于他們所處的組織環境，所以當前應多元并舉的去職能化營銷思維。在落實營銷3.0工作要求，并促進營銷工作聚焦客戶價值創造，還需加強營銷人員的定向服務管理。在售電端改革背景下需不斷增強客戶的產品黏性，在以客戶為中心的營銷3.0導引下，需放棄傳統的企業供給側管理，應在深度挖掘客戶電力需求信息的基礎上，切實匹配多樣化的電力需求結構。在供電企業文化建設中應植入危機元素，使整個企業內部獲得“鯰魚效應”。■