集團公司預算管理制度設計分析

林苗 浪潮集團有限公司

引言

在現代企業當中開展預算管理，可以深化資源優化配置，推進企業經營效益最大化。集團公司的經營規模大，跨地域投資頻率高，所以預算管理難度相對較大。為保證預算管理的有效性，降低企業的管理難度，相關工作人員應該從預算管理實施的角度出發，開展集團公司預算管理制度的優化設計。

一、集團公司的預算管理困境

現階段，集團公司的預算管理工作存在橫縱向落實不到位的問題。對于此類型企業而言，適用于集團的預算管理模式并不一定適用于分公司，而且分公司、子公司執行預算管理制度時往往缺乏徹底性和計劃性。從橫向角度來看，集團公司的預算工作重點大多在生產經營環節，規劃建設環節的預算管理機制不完善、預算管理全面性不強、階段性預算與戰略目標無法銜接問題十分突出；從縱向角度來看，集團公司的預算指標設置缺乏系統性和全面性，難以發揮過程控制作用，預算工作模式單一、管理粗放，難以滿足企業的實際要求。與此同時，集團公司的預算管理工作還存在著執行偏差大、約束指導能力弱、全員參與性和預算意識普及情況不佳的問題；在預算管理方面，鮮少有集團公司能夠建立完善的作業體系，大多數企業都缺乏動態化監管與優化機制，致使預算管理無法及時跟隨外部環境與內部需求的變化做出反應?？傊蟛糠旨瘓F企業都陷入了預算管理模式不當，柔性化、全面化、戰略化、信息化管理水平不佳和考評監督不完善的困境[1]。

二、企業預算管理制度設計要點

對于集團公司而言，合理設計預算管理體系，優化預算管理制度，是保障預算管理工作的關鍵。因此，集團公司管理人員應該從實際出發，以解決集團公司預算管理現有困境為根本目標，設計預算管理制度，保證制度設計要點能夠被充分落實。

（一）合理選擇預算管理模式

集團公司的信息傳遞及時性與準確性與預算管理質量以及決策有效性息息相關，集團總部和分、子公司之間保持順暢通信和管理模式統一也十分必要。因此，在設計集團公司預算管理制度時，相關工作人員應該基于實際需求，選定適宜的預算管理模式，從而為提高管理質量奠定基礎。從集團公司的經營模式、財務管理需要和發展戰略目標來看，此類型企業應該選擇采取集權式預算管理模式。

為此，集團公司預算管理人員，需要明確總部在預算管理模式當中的位置，做好管理定位，并完善預算管理組織結構的設計工作，以科學完整的組織管理架構為預算管理制度建設提供支持。在預算管理過程中，集團總部需發揮統領作用，保證集團內部的資源配置合理，信息反饋、作業控制和業績控制指標統一，為集權式預算管理做好充足準備。而且，集團總部還應該發揮統籌兼顧功能，基于可靠籌劃理順總部與分公司和子公司之間的財務關系，以保證全集團預算管理方案有效落實。同時，企業管理人員還應該基于實際需要，面向全集團設計預算管理組織機構。比如，從頂層設計出發，設置獨立的預算管理機構，并保證預算管理機構與企業整體組織結構相協調；打造“金字塔”形的預算管理組織體系，以“委員會+獨立部門”的形式為總部與分公司的預算管理提供組織保障。

（二）優化預算管理體系

建立健全集團公司預算管理體系，有助于提高預算管理質量和財務決策科學性，也有利于實現企業戰略發展目標和可持續發展。在設計集團公司預算管理制度時，相關工作人員應該從多角度出發，以全面提升預算管理工作質效為目標，優化預算管理體系。

1.全面化預算管理制度

在此環節，管理人員需著力提升預算管理覆蓋面，完善預算管理制度內容，使其能夠滲透于企業經營管理的方方面面。集團公司的預算管理工作應該覆蓋全體員工、全面業務以及全部金額，與企業的發展決策相關聯，這樣才能真正發揮預算管理作用，為企業決策提供支持。為此，全面預算管理應該發揮統領與整合作用，推進企業現金流、信息流和物資流管理模式轉型[2]。換言之，集團公司需要以實現集約型管理和細致化經營為目標，設計全面化預算管理制度，讓預算管理全面參與企業經營和資本運作，使其發揮決策支持作用。因此，在實施全面預算管理的過程中，企業應該重點開展以下幾項工作：

首先，優化設計預算編制流程。實施全面預算管理時，原有的預算管理方法以及相關管理機制必須做出調整。其中，完善全面預算編制流程就是工作重點，只有保證預算編制流程合理且適用，才能確保全面預算工作的有效性。集團企業以集權模式開展全面預算管理，這使得總部管理人員手握大權，但為避免工作矛盾總部管理人員在確定預算編制流程時仍然需要參考下屬單位意見，更需要以集團整體發展戰略為依據。為此，總部工作人員應在保留決定權的基礎上，傾聽下屬單位意見、綜合多方經驗與教訓，優化設計預算編制流程。

其次，明確預算管理目標。集團公司內部結構復雜，總分公司之間的階段性工作目標皆不相同，這也導致預算管理目標存在差異。但基于集權式預算管理模式和全面預算管理要求，集團應該制定統一的預算管理目標。比如，基于集團公司戰略目標，制定預算管理目標；以財務和非財務目標區分預算管理目標；借由平衡記分卡理論模型，完成預算目標細致化管理。

最后，理順預算流程與關系。集團公司總部與分公司之間的預算工作應該統籌開展，所以在全面預算管理環節必須理順二者關系。在實踐中，集團公司總部預算管理能反映集團預算的總目標，而下屬單位的預算管理皆為分預算，只能用于反映總預算目標的具體項目，所以二者之間存在總分關系，必須基于有效管理實現順利銜接。而預算編制環節，相關工作人員需要基于責任單位職責以及管理環境差異性，制定差異化編制作業流程。

2.戰略化預算管理制度

集團公司應該基于發展的角度，以戰略性眼光設計預算管理制度。在這一過程中企業不僅需要推行作業預算，更需要強化平衡記分卡的應用，為基于戰略規劃實現預算管理做好充足準備。比如，以財務、客戶、內部流程、學習成長為重點，設計適用于集團公司的平衡記分卡，并讓企業的發展戰略融入其中。然后，以平衡記分卡為基礎，分析影響因素，構建“作業預算+平衡記分卡”工作模式，保證它們與企業發展戰略的統一，進而實現戰略化預算管理。

3.信息化預算管理制度

提高信息化發展水平，建設信息化預算管理制度，是集團公司預算管理優化設計的必經之路。在實踐工作當中，企業應該將信息技術融入預算管理制度設計環節，借助于高新科技完善全面預算管理體系，保障集團公司預算管理成效。比如，基于互聯網技術、數字化技術、數據庫技術建立預算管理信息系統；使用會計核算軟件，開發預算管理軟件，打造高科技化預算管理工作模式；構建統一化信息共享平臺，保證集團公司各層級的預算部門信息流通的順暢性等。

4.柔性化預算管理制度

設計和建設柔性化預算管理制度，能夠提升集團公司預算管理工作的靈活性，可以更有效地解決預算管理沖突問題或突發事件，對于規避風險、降低損失、促進發展都十分有利。為此，企業應該基于彈性化設計理念，預算管理制度設計。比如，設計彈性化預算編制模式，基于不同條件設定差異化預算指標值，確保在任何條件下預算工作都能夠順利開展。當然，集團公司還可建立滾動預算模式，或打造長效化預算管理制度，通過及時修正理論與實際預算值的差異，增強預算管理適應性，發揮動態化管理優勢，提高預算管理整體質效。

（三）強化預算考評監管

預算考評以及預算執行監督都是保證集團公司預算管理質量的重要方式，所以它們也將成為預算管理制度設計環節的重點。在實際作業環節，集團總部的預算管理委員會必須發揮審批、監督和管理職能，保障預算管理制度以及相關方案能夠得到準確落實，且預算管理執行進度能夠被同步報送至委員會辦公室。比如，建立動態化執行監督機制，前面追蹤各級預算單位的執行進度與效果，實現全面化、實時化預算管理控制；發揮內部審計職能，強化內審監管作用，加強該部門對預算管理機構的監督。除了內部審計機構，集團公司還應該強化稽核部門在預算管理監督工作中的參與性，使其與內部審計部門相互配合，從多角度出發全面開展預算監督工作。同時，企業還需要建立明確的預算管理考評機制，以極具約束力的管理制度保障預算管理方案的有效執行。比如，基于平衡記分卡制定預算考評指標體系，科學設計定性和定量指標；構建階段性預算管理評價機制，基于各級單位的預算管理目標以及集團公司的總預算目標開展全面考評。當然，為充分激發預算管理人員工作積極性，相關工作人員還應該建立優越的獎懲機制，將預算執行結果與管理工作質效與企業員工利益直接掛鉤。比如，建立預算管理責任人和責任單位制度，建立優獎劣罰的獎懲制度等。

結語

綜上所述，運用預算管理手段，提高集團公司管理質量，達成企業戰略目標十分可行的目的，但與此同時，也面臨著諸多方面的困難，需要企業管理人員合理設計預算管理制度，并保障制度的順利落實。設計預算管理制度時，相關工作人員應該謹慎選擇預算管理模式，并且從多角度出發建立系統化、完善化預算管理制度，為提升企業管理質效做好準備。