宏觀經濟視角下施工企業成本控制研究

楊 柯

(中鐵十二局集團第三工程有限公司 財務部，山西 太原 030024)

隨著我國經濟發展由高速發展為主轉變為高質量發展為主，以調整“政府和市場”關系為核心的經濟體制改革不斷推進和深入，建筑市場的宏觀經濟環境、建筑市場規模、資金來源渠道、項目運作模式較傳統模式都有了巨大的調整和改變。此外，建筑企業數量的增長，建筑行業各種新技術的廣泛應用，建筑企業技術裝備的發展和設備的更新換代，建筑業從業人員的質量和數量的變化以及現代管理理念和管理方法的推廣，都使得建筑業的管理和運作模式與傳統模式相比有了很大的變化。處于宏觀環境發展和變化中的施工企業，必須適應環境和市場的變化，進行相應的改革，做好企業的成本控制，提高企業經濟效益，提升企業的核心競爭力。

一、宏觀經濟視角下建筑企業環境的變化

企業是市場經濟最基本的單位，是市場經濟中經濟活動的主體。企業要生存、發展和獲利，就必須適應外部環境的客觀變化。在宏觀經濟學理論中，經濟學家把企業所處的宏觀環境分為政治因素(political)、經濟因素(economical)、社會和文化因素(social)、技術因素(technological)，也就是所謂的企業宏觀環境的PEST分析。除上述因素外，結合建筑業的特性，自然因素也是對施工企業和施工項目有重大影響的因素。當前建筑企業的宏觀經濟環境發生了很大變化，對施工企業的生產和運營產生了深遠的影響。特別是我國經濟經過多年的快速發展，到2020年，國內生產總值已經超過百萬億元，成為了全球第二大經濟體，經濟發展也由原來的快速發展進入了以高質量發展為目標和要求的新階段。

1.建筑市場規模的擴大

國民經濟發展階段和發展水平是企業宏觀經濟環境排在首位的因素。最重要的體現國家發展水平的指標無疑是國內生產總值和人均國民生產總值，到建筑業上，則是建筑業經濟增加值和人均產值等指標。根據國家統計局發布的《2020年中國統計年鑒》相關數據可知，我國的國內生產總值由1980年的4587.6億元増加到2019年的990 865.1億元，增加了215.99倍；同期的建筑業總產值則由1980年的286.9億元增加到2019年的248 443.3億元，增加了865.87倍。建筑業總產值在1995年為1345億元，建筑市場規模達到千億元；2000年建筑業總產值達到12 497.6億元，建筑市場規模達到萬億元；2011年建筑業總產值為116 463.3億元，建筑市場達到十萬億元的規模；2017年建筑業總產值總產值為213 943.6億元，建筑市場達到二十萬億元的規模。以絕對數值相比，2018年建筑業的總產值225 816.9億元已超過了2006年的國內生產總值219 438.5億元。從建筑業產值占國內生產總值的比例來看，建筑業占國內生產總值的比重從1980年的6.25%發展到2019年的25.07%，國內建筑市場已經發展成為一個年產值超二十萬億元的超級大市場，在國民經濟中占據了超過25%的比重。

國內建筑市場規模的快速發展和急劇擴大體現在建筑企業數量的急劇增加、建筑企業所有制性質不斷豐富以及建筑業的從業人員總量快速增長等方面。根據《2020年中國統計年鑒》數據顯示，1980年，中國建筑企業總數為6604家，其中國有企業1996家，集體企業4608家，到2019年末，共有各類建筑企業103 805家，其中國有企業3309家，集體企業2324家，港澳臺商投資企業245家，外商投資企業190家，其他類型建筑企業97 737家。自1980年算起，建筑企業數量增加了15.72倍；建筑企業的性質也由原來國有企業占據絕對主體到建筑企業完全市場化，到2019年底，在全部的建筑企業當中，國有建筑企業占3.19%，集體企業占2.24%，除了極少的港澳臺商投資企業和外商投資的建筑企業外，其他類型的企業則占了94.15%。可見，自1980年以來我國建筑企業的數量和性質都發生了很大的變化。

從建筑業的從業人數看，1980年，我國建筑業從業人數為648萬人，其中國有企業從業人數481.8萬人，占行業從業總人數的74.35%，集體企業從業人數166.2萬人，占行業從業總人數的25.65%；到2019年末，國內建筑業從業人數達5427.1萬人，較1980年增加了8.36倍，其中國有建筑企業從業人員為406.1萬人，相較1980年人數減少了75.7萬人；集體建筑企業從業人員115.1萬人，較1980年減少了51.1萬人；在港澳臺商和外商投資的建筑企業的從業人員21.1萬人，占行業總人數的比例為0.39%；建筑行業從業人員的增長主要集中在其他性質的建筑企業，其他性質建筑企業的從業人員數達到4884.8萬人，占行業總人數的比例為90%。綜上，建筑行業無論是從行業總產值，還是從業人員數量上的統計數據，都反映出建筑行業快速發展和其在國民經濟中的重要地位，建筑業已經成為拉動國民經濟發展的重要引擎。

2.政府和市場關系的調整

2013年11月12日，黨的十八屆三中全會通過《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，提出“經濟體制改革是全面深化改革的重點，核心問題是處理好政府和市場的關系，使市場在資源配置中起決定性作用和更好發揮政府作用”。政府和市場的關系沒有一個放之四海皆準的固定模式，而是存在著伴隨經濟社會的發展不斷調整和優化的過程。改革開放以來，我國的建筑行業經歷了以政府為主導的計劃經濟階段、政府計劃與市場并行階段、利用市場配置資源為主政府進行產業指導為輔的階段。

在改革開放初期，中央及地方各級政府是建筑業項目投資的絕對主體，項目投資的資金來源主要是國家按照國民經濟計劃劃撥的財政撥款。這個階段是以政府為主導的計劃經濟階段，其最大的特點就是政府以計劃指令形式對建筑業的資源、要素進行配置，參與建筑業施工的企業也主要集中在國有建筑企業和集體企業。

1995年國內建筑業總產值達到1345億元，建筑市場規模突破千億元。建筑項目的投資主體已經出現多元化的趨勢，除了大型國家基建計劃外，已經開始有以國有企業、民營企業和外商投資企業為投資主體的建設項目；資金來源則由單一的國家財政撥款發展為國家財政撥款、企業自籌資金、銀行貸款及基本建設債券等多種渠道。國內建筑市場基本實行了建設項目招投標制，建筑市場的管理形成業主招標出資、設計院設計、監理公司實施建筑監理、施工企業進行施工建造為主流的設計—招標—建造模式。

2001年到2010年，在我國的“十五”和“十一五”兩個五年計劃期間，國內建筑業總產值從萬億元邁向10萬億元的規模。建筑業總產值超十萬億元是我國建筑業發展的一個重要節點，標志著我國的建筑業已成為一個超大的建筑市場。市場規模急劇擴大，項目投資主體更加多元化，投融資渠道更加豐富，單個建設項目規模也不斷加大，在此過程中一個重要的變化就是EPC、PMC模式的施工總承包模式在建筑市場的興起和廣泛應用。

從2011年開始到2020年，我國的國內生產總值從40萬億元増長至2020年的101.59萬億元，國內建筑業總產值在2020年達到26.4萬億元。[1]2017年 10 月 18 日，習近平在黨的十九大報告中首次提出：“我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。”在2017年12月18日～20日舉行的中央經濟工作會議上，習近平強調：“中國特色社會主義進入了新時代，我國經濟發展也進入了新時代，基本特征就是我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。推動高質量發展，是保持經濟持續健康發展的必然要求，是適應我國社會主要矛盾變化和全面建成小康社會、全面建設社會主義現代化國家的必然要求，是遵循經濟規律發展的必然要求。”

我國經濟規模的增長方式由之前的高速度增長轉變為高質量增長，以速度為顯著特征的粗放型的發展必須轉變為更加均衡、協調和充分的發展。在這種情況下，建筑項目的建設和承包模式從以傳統的“設計—招標—建造”模式(DBB)為主，到以BOT、PMC為特征的施工總承包模式的廣泛應用，再到與融資結合的PPP工程總承包運作模式的廣泛運行。建筑業市場各種項目運作模式背后反映的實質是政府和市場在經濟運作過程中責任的劃分，反映了建筑行業從高速度發展轉向高質量發展的客觀要求，體現了十八大以后我國深化經濟體制改革進程中進一步理順政府與市場關系的深層邏輯。

二、建筑項目運作和管理模式的發展

建設項目從啟動到完成包括項目策劃，可行性研究、論證、立項的前期階段；再到項目的設計、招標、施工、調試的建造階段；以及項目建造完成的移交、運行階段。隨著建筑市場規模的急劇擴大、國家投融資政策的變化、建設項目投資主體的多元化以及建筑項目運作管理模式必須與國家政策和市場發展適應的客觀要求，建筑市場出現了運行和管理多種模式并行發展、新模式不斷出現和擴大的情況。建筑施工企業必須適應建筑項目運作和管理模式的變化，從原來的單一負責建筑施工發展到負責設計、監理、建造的工程總承包，再到融資、投資、設計、監理、建造、調試、運行一體化的項目總承包的模式。為了適應市場的客觀需要，很多施工企業會出現不同的項目采取不同的管理運作模式、各種模式同時并行的情況。建設建造管理成本包括項目投融資的資金成本、項目建設管理成本、項目建造施工成本和項目運行維護成本，不同的項目運作和實施模式下，施工企業的成本管理和控制重點有著極大的區別。根據當前建筑市場的管理模式，可以分為施工總承包、工程總承包和項目總承包三類管理模式。

1.傳統的建設項目運作和管理模式——DBB模式

傳統的建設項目運作和管理模式是指由業主或建設單位全程負責建設項目的設計、招標、建造各個階段的管理模式(設計—招標—建造，Design-Bid-Build，簡稱DBB)。業主或建設單位按照設計和項目要求，分別通過一定的方式，與設計單位、監理單位、施工單位(施工承包商)簽訂設計合同、監理合同、施工合同，通過合同明確建設單位、設計單位、監理單位、建筑企業的權利義務。

這里所說的傳統的DBB模式是建筑業最常見的施工總承包的運作和管理模式，是相對于我國新出現的BOT、PMC、PPP等工程總承包模式、項目總承包模式等模式而言的；傳統并不意味著這種模式已經過時，實際上這種模式是目前國際和國內建筑行業最基本、最常用的項目管理模式。該模式通用性強，合同文本有標準格式參照，在國際上最為通用，亞行、世行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)合同條件為依據的項目多采用這種模式。但項目建設周期長、業主工作量大、管理費用高，合同變更管理難度大。[2]

在DBB模式下，施工企業(施工承包商)只負責項目的建筑施工階段，需要做好項目施工過程中的安全、質量、進度控制，在施工圖設計和項目的施工過程中要合理安排施工要素配置，在完成施工合同的同時還要做好合同的變更索賠工作，從而爭取最大的經濟效益。

2.工程總承包模式——EPC、TKM模式

在20世紀90 年代中期，經營性大中型國有投資建設項目實行項目法人責任制。同時，一些地區開始探索對非經營性政府投資項目實行集中統一管理(代建)和“交鑰匙”等建設模式的探索。經過十多年的改革和探索，在2000 年左右，我國逐步建立了以項目資本金制度、項目法人責任制、招標投標制、建設監理制和合同管理制等“五制”為核心的相對完善的項目建設管理制度體系。[3]這段時期，十四大明確了我國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制，國家建設項目投資由原來的以國家財政撥款為主轉變為以市場主體為主。建設項目的主體也由原來國家規劃設立建設項目指揮部(建設單位)管理建設項目轉變為企業成為項目主體，投資渠道由原來單一的財政撥款轉變為項目投資由國家撥款、企業自籌、銀行貸款等多種渠道，這種情況下出現了以EPC、TKM形式為主要特征的工程總承包模式。

EPC模式(Engineering Procurement Construction，簡稱EPC模式)，就是“設計—采購—施工”總承包模式，是針對一些建設項目管理周期長，設計、采購、建造交叉內容多，安全、質量、工程要求高的特點，為發揮具有工程總承包資質的建筑企業的特長，由建筑企業負責建設項目的設計、采購、施工、試運行等建設項目全過程或是若干個階段的一種項目建設模式。TKM模式(Turn Key Method，簡稱TKM模式)實際上是EPC模式向建設項目前端和后端延伸的一種模式，即交鑰匙總承包模式。針對一些對工藝要求較高的建設項目，比如化工廠的建設、電廠建設等特別行業的項目，建筑商在設計、采購、建造之外，還負責設備的安裝、調試乃至試運行等階段。投資主體(或建設單位)只需要接手過來就可以直接進入生產運行階段。

與傳統的DBB模式相比，在EPC模式和TKM模式中，施工企業由原來的施工承包轉變為工程總承包；在DBB模式下施工企業只負責項目的建筑施工階段，而在EPC模式下施工企業則不僅需要做好建筑施工，還需要做好建造前端的設計階段；在建造過程中除了做好原有的建筑施工之外，還需要進行設備、相關服務的采購工作；在后端可能還會有調試運行階段。建筑企業在DBB模式下更注重項目的短期價值，而在EPC、TKM模式下，其必須對建設項目實行全過程、全價值鏈、全方位的管理，項目價值管理成為貫穿項目全過程的主線，以項目整體價值最大化為目標協調項目部、運營部的成本管控目標。

3.項目一體化模式——BOT、PPP模式

我國自2014年起推廣運用以BOT、PPP為代表的項目建造模式。所謂BOT(Build-Operate-Transfer，簡稱BOT模式)是指由施工企業負責籌集資金、完成項目的“建造—運營—移交”的項目建設模式。[4]TKM模式與BOT模式的主要區別有：一是在建設資金的籌集問題上，TKM模式由業主負責項目建設資金的籌集，而BOT模式則需要施工企業先行墊付項目建設資金；二是在項目建造完成后，TKM模式是由建設方接收項目負責運營，而BOT模式則是由施工方負責一段時間的運營，在收回投資或是在投資基礎上得到一定的利潤之后，再交由建設方運營；三是在項目的移交時間上，TKM模式一般在設計、建造、調試完成后即進行項目的移交和結算，而BOT模式則是在項目設計、建造、調試完成后，由施工方進行一段時間的運營，并通過較長時間(有的運營期限長達30年)運營后再移交建設方。

PPP模式((Public-Private Partnership，簡稱PPP模式)是在BOT模式基礎上，國家為了理順和調整政府和市場的關系，引入民間資本進行國家公共設施建設和公共服務管理，通過政府、民間資本合資成立項目公司，完成項目融資和項目建設管理、運營維護的一種模式。相比而言，BOT模式的實施主體是施工企業，由施工企業自行解決項目建設資金，資金渠道僅有企業自有資金、銀行貸款等有限的渠道，對施工企業的企業信用、資金管理有很高的要求，融資金額受企業注冊資本金、企業銀行信用額度等因素影響，融資規模受到很大限制；PPP模式的最大特點是政府和資本方經過項目可行性論證后，通過成立項目公司明確各方責任、義務和利益分配關系，由項目公司做為項目的投資、設計、采購、建造、調試、運營的主體；由于項目公司的經營投資范圍是國家的公共設施建設、國家的重大基建工程、政府的公共服務管理，收益穩定，通過政府與資本的結合，更有利于利用銀行、基金、債券等渠道進行項目融資，融資渠道多元，并且可能得到大規模的融資。

三、宏觀經濟視角下施工企業成本控制的變化和重點

在全球經濟一體化和中國經濟快速發展背景下，政府和市場關系的深入調整使得項目建造模式發生了深刻的改變，施工企業已由原來的單一施工生產發展成為集項目論證、資金籌措、設計采購、建造管理、運營維護為一體的綜合企業。施工企業的成本管理涉及到融資管理、項目設計、建造施工、運營維護等各個方面，成本管理控制也由原來單一的建造成本管理和控制，發展成為涉及資金管理、項目管理、項目施工、運營維護管理等貫穿整個產業鏈和價值鏈的全過程管理，施工企業的成本控制有了全新的涵義，有了更加豐富的內涵和外延。

1.施工企業成本控制涵義的變化

在DBB模式下，施工企業通過參與施工項目的招標，在確定的項目設計方案的基礎上，進行針對性的項目施工組織設計、工程量清單報價以及相關的商務內容編制，通過投標中標后，負責并完成具體項目的施工、安裝等工作內容。施工企業僅負責項目的施工建造，施工企業成本管理僅指其在建造過程中項目的施工成本管理和控制。項目成本管理是指為實現企業的總體目標, 依據施工項目的具體要求, 由項目負責部門及主管部門對該項目的各個過程進行有效的管理, 最終實現降低施工項目控制成本、提升企業經濟利益的目的。[5]以DBB為特征的傳統的施工項目運作模式下，施工企業的成本管理的外延十分明確，其始終聚焦于項目的成本管理，通過加強項目的成本管理達到以下幾個目的：首先，加強成本管理可以使建筑施工企業獲得良好的經濟效益，提高核心競爭力，獲得更大的發展空間。其次，建筑施工企業的成本與各項經濟活動存在著必然聯系，注重成本管理的同時也提高了企業各方面的經營管理水平。最后，成本管理是企業參與投標、競標的有力砝碼，是企業能夠承接工程決策的重要依據。[6]

施工企業成本管理的內涵是指施工企業在其經營管理過程中發生的成本預算、成本決策、成本控制、成本核算、成本分析等一系列的動態成本管理行為的總過程。在此過程中，結合施工企業的實際，國內眾多的施工企業分別提出了目標成本管理、作業成本管理、責任成本管理、全面成本管理等諸多項目成本管理的理論和方法，很多施工企業結合自身實際情況和相關的成本管理理論采取適合自身實際情況的成本管理方法，取得了很好的效果。一般而言,建筑項目施工成本管理主要有兩大措施：一是動態管理。由于建筑項目的長期性和復雜性特征，同時項目開展過程中也有較多的不可控因素，因此成本管控必須貫穿整個項目施工過程。二是全面管理原則。項目施工不可能依靠某個部門單獨進行，而是需要企業各部門之間的有序配合才能完成，它的經營與企業各部門及個人均息息相關，因此，必須要進行全面管理，劃分責任，落實到位，保證項目在具體施工時的權、責、人有效結合，從而推動項目的順利進行及圓滿結束。[7]

隨著項目運作模式的發展和豐富，施工企業的成本涉及了項目可研階段的論證成本、立項審批成本；項目公司組建階段的公司管理成本和責任義務的履約成本；項目建設資金的融資成本；項目設計涉及的技術應用收益及技術研發成本；項目施工建造成本；項目運營階段的運行維護和日常管理成本。可見，施工企業的成本管理內涵和外延已經遠遠超出了DBB模式下施工企業的項目建造施工成本管理。需要注意的是，一個施工企業可能同時實施若干建設項目，而這些同時進行的建設項目由于投資主體、項目特性、地方政策法規等條件和要求不同，可能采取不同的項目實施模式，這就需要施工企業根據不同的項目、項目的不同進展階段完成相應的成本管理和控制。

2.施工企業成本控制的重點

根據施工模式的變化，一個建設項目從可行性研究、項目立項、設計、采購、施工建造、調試到最終的運營維護，在不同的階段都有其各自的重點，所以，企業的成本控制應當做好以下幾個方面的管理和控制：

第一，做好項目的可行性研究論證階段的工作。從市場需求入手，對潛在的、意向的建設項目進行細致扎實的可行性研究和論證；認真研究國家的政策法規，保證項目的投資方向符合國家的產業政策和市場的需求。在此基礎上，應當建立專業的團隊或者利用專業的機構完成項目的可行性研究和論證，快速完成項目的核準、備案、審批等程序，節省可行性研究和論證、審批立項的費用和時間成本。通過可行性研究和論證立項審批的項目，必須對擬采取適當的建筑模式進行科學的分析和決策，這也是影響項目成本控制和企業經濟效益的關鍵。

第二，做好項目的資金計劃和籌措。由于投資主體的差異、項目本身的特點、地方政策法規的差異、企業的資金實力等影響，具體的項目可能采取不同的項目運作、實施和管理模式。在項目采用BOT、PPP模式的情況下，施工企業需要解決項目建設資金的問題。在當前條件下，資金渠道有企業自有資金、國家項目補貼、投資基金、銀行貸款等多種形式；資金的投入方式和時間、項目的進度和階段都會要求資金有相應的配套。結合項目的要求，利用資金管理專業技術，科學安排資金需求量和使用量，控制資金成本是本階段的重要工作。

第三，充分利用先進技術壓減項目總成本。目前我國經濟社會發展迅速，施工技術日新月異，無人機測繪技術、AI(人工智能)技術、以5G技術為代表的通訊技術、工業機器人的廣泛應用，為施工技術的發展和施工裝備的更新都帶來很大的影響和變化，甚至顛覆了項目的運行模式和成本效益。科學技術是第一生產力，在項目的各個階段都要充分利用科技的發展，特別是在項目的設計上進行優化，從根本上控制項目總成本。

第四，做好項目建造成本控制工作。無論項目采取何種管理運作模式，項目的施工建造都是最重要的一個階段。作為施工企業最實際的基本生產單位和最重要的利潤來源的項目經理部，則始終是企業降低生產成本、提高經濟效益的最基本單位，項目經理部的成本管理極其重要，事關施工企業的生存和發展。如何采用科學的成本控制方法和技術，降低施工企業的項目成本，提高企業的經濟效益，增強企業的競爭力，保證企業健康、穩定發展，是企業管理者必須面對和亟需解決的問題。

第五，控制項目的運營維護成本。對于以PPP模式和BOT模式實施的建設項目，施工企業必須要考慮到項目運行階段的成本費用和支出，詳細做好運行階段的經濟預測和分析。與其他階段不同的是，運行階段的成本管理和控制的重點在項目的運行成本、維護成本以及期間管理費用等方面。從傳統的經營范圍來看，項目的運行和維護并不是施工企業的特長和優勢，但這一階段往往規模大、時間長，并且會嚴重影響施工企業的經濟效益。從市場的客觀需求和企業發展的要求出發，施工企業應當注意吸收和培養成本管理技術人才，提高運行維護階段的管理效率，增收節支。