航天型號項目全生命周期成本管理研究

李春燕 /北京航天計量測試技術研究所

李恒杰 /中國運載火箭技術研究院

隨著國防實力的增強，國防科技工業的市場化改革不斷深化，中國航天企業在完成國家重大專項任務的基礎上開始躋身國際市場競爭中，企業內部管理精細化及轉型升級的內在壓力劇增，日益激烈的競爭環境已經形成。從目前國內航天型號的項目管理模式來看，中國還沒有真正建立起一套適合航天企業的全生命周期成本管理方法體系，因而直接影響了航天型號產品在國際市場上的競爭力。筆者以中國運載火箭技術研究院某型號項目成本管理為研究對象，以期為項目成本控制提供有價值的借鑒，在保證高質量發展的同時不斷提升產品的競爭力。

一、航天型號項目成本管理的現狀

1.立項階段成本管理

受航天產業保護、固有研發體系和產品定價模式以及計劃性強等特點的影響，研究院項目成本管理的基礎工作比較薄弱，在立項階段尚未建立起系統的產品定位、成本測算、投產后成本管理精細化的基礎。從航天型號研制發展的歷史過程來看，項目關注的側重點一般放在技術和質量上，并且強調成功的重要性，忽略了成本這一重要因素。在市場競爭的大環境下，航天型號項目需要在采購體系內同其他主體進行競爭，這一變化使研究院清楚地認識到以往的發展模式已不適應當前的發展趨勢，必須進行改革才能適應市場化競爭的發展需要。因此，需要研究出性價比最高的生產方案，以求得更好的發展，而這一成本控制意識首先應從項目立項階段開始。

2.研制階段成本管理

研究性費用是產品研制階段成本的主要構成，如設計費、模型計算測試費、評審費等。這一階段對成本的控制不能一味地進行精簡，需要考慮其存在的必要性和重要性，對重要的支出不可能一味要求節省開支。如果在此期間資金沒有足夠保證，最終的設計方案不全面，或者必要的試驗測試沒有開展，將影響后續生產并在售后增加成本壓力。

研制初期的開發決策非常重要，能夠決定產品成本在生命周期中的地位，但是受技術等方面條件的制約，項目的成本控制還處于初期階段，這一概念與對設計者的評估和考核激勵政策相關。目前，設計人員還只是重視技術，缺乏成本管控的意識和動力，從而忽略了對成本的管理，原因在于技術是衡量其工作的一個重要指標。

3.生產總裝階段成本管理

生產成本主要存在于產品批量生產階段。這一階段支出的成本大多是為了維持正常生產活動所必須的，因此難以大幅度減少，但是可以從其他方面盡可能降低成本費用。例如，可以對生產過程進行調整和優化，提高整體的工作效率，達到最優化的結果，從而減少一定的成本費用。

4.交付階段成本管理

產品維護成本和產品退貨損失主要發生在產品的交付階段。這部分支出具備一定的不可控性，即支出多少很難受到有效的控制以及估測，其主要是由產品的質量決定的，質量越好，支出越少。這部分支出的增加，同樣可能伴隨發生故障以及危及安全的情況。針對這種情況，可以采用逐步替代的方法，讓新產品逐漸進入市場并且擴大份額，老舊產品則逐漸退出市場，這樣既能夠增強其社會責任感，提升人們對企業的認可度，還能夠有效進行產品更換，保持市場份額，使企業更好發展，但同時也使得該階段的成本大大增加。

二、面臨的問題

1.立項階段成本測算市場化程度不夠

立項設計階段的成本控制意識比較淡薄。由于航天型號項目承擔著國家重大專項、商業衛星發射以及服務軍方相關用戶的使命，政治和命令在產品開發生產過程中發揮著重要的作用，導致在生產中對成本問題的重視不夠。雖然企業已經開始對成本進行管控，并且反映在新項目的總體方案中，但是從整體來看，尤其是具體方案仍然相對薄弱，并且對產品最終的全周期成本關注較少。

2.研制階段成本控制指標不完善

成本控制評估機制并不完善。在航天型號產品設計的過程中，對產品功能的要求往往被反復強調，對成本的控制沒有得到重視，成本目標在生產階段才初步顯現。另外，由于產品的特殊性，航天產品的設計和生產受指令和計劃的影響，導致有關產品的生產設計在經濟性方面的主要標準要求和約束往往不夠明確，對成本方面的控制不夠重視，對人員的管理沒有將相關獎懲措施考慮在內，使得設計人員只關注研發任務，不考慮成本指標相關的其他事情。

成本價格數據不完整。由于目前航天型號項目基礎工作相對薄弱，整個開發過程涉及成千上萬個組成部分，合作鏈條很長。成本現象，特別是系統與子系統之間、每個子系統之間原始數據的收集更加困難，不同機構的數據沒有集成在一起，并且設計人員缺少獲取數據的工具，難以獲取所需要的信息。此外，設計費、材料費等較大支出沒有良好的集成和共享平臺，導致成本和價格信息不足，對成本控制產生不利影響。

3.生產總裝階段技術狀態難固化

在對會計內部控制和財務信息系統建設進行研究后，研究院取得了一定的成果，但是舊的計劃系統管理模式在航天型號項目管理中仍然適用，生產計劃頻繁調整，技術狀態經常更改，計劃的頻繁變動導致最初制定的生產計劃失去了實際作用。為了按時完成工作任務，研究院需要通過犧牲其他任務或外包來進行補救，使得實現成本控制變得困難。技術狀態的頻繁變化在“三邊”產品中體現尤為明顯，造成生產上存在極大的不確定性，難以按照預定的成本進行核算。按時交貨的要求迫使研究院不斷調整自身計劃，以較小的變動提前開始物料儲備并簽訂訂單，同時開啟部分小型金屬件的生產，為后續生產作準備。如果核心技術發生變更，將使之前的工作失去作用，需要根據新的內容重新安排，導致前期該計劃已實施的部分全部歸零，不僅浪費了時間和管理成本，使開發難以進行，更增加了實際成本。

航天型號項目在研制過程中，根據階段的劃分進行資金的收付，但是這種方式給成本核算帶來了一定的困難，使得業務與資金出現不匹配的情況。因此，在進行成本核算時，不能僅考慮研究的進展階段，還需要將其他因素考慮在內。一個項目可能會在一定時間內經過許多個階段，也可能一個階段持續很久，而資金也不一定是嚴格按照階段進行收付的，可能早于或者晚于階段進行，這也是成本核算的障礙之一。

成本核算只能反映年度的整體情況，對于全周期內容難以進行歸集。對航天企業進行成本核算需要大量的數據，數據的采集和分析難度較大，而且很難獲得項目整個系統的成本數據。從目前實際情況來看，每個單位的核算標準是不同的，單位與單位之間在標準劃分方面也有很大的差別，有的核算較為細致，內容較多，有的則比較粗略，內容較少，導致型號項目的核算顆粒度不統一，主要是沒有在項目工作分解結構（WBS）的框架下進行分解。

間接費用分攤方法，可以采用多種方法對費用進行分攤。每種方法都有其不同的特點，需要根據自身需要以及項目的實際情況等綜合進行考量，最終確定相應的分攤方法。國家科研事業單位的財務會計制度、航天計價文件等是航天企業成本核算的主要依據，但成本科目使用不規范的問題在實際核算過程中經常出現。

4.交付階段投入產出比過高

產品質量與成本控制是存在聯系的，可以說二者處在一個不和諧的關系架構中。前者是企業能夠立足的關鍵，只有良好的產品質量才能贏得消費者的信賴，航天型號產品的質量更為重要，其與可靠性共為產品生產的準則。如果質量出現問題，產品的研制與生產成本往往會大大增加、周期會被延長。然而，在企業發展中成本也同樣重要，過高的成本會導致企業沒有利潤，也就無法繼續經營，因此在保障一定產品質量的同時需要相匹配的成本支出。但是也不能無限提高生產成本，需要根據產品的實際需要，綜合多種因素確定一個最優的方案，以盡可能低的成本獲得最好的產品質量。從產品測試方面來看，如果從產品保質量、可靠性的角度考慮，則進行測試實驗的次數越多越好，結果可能導致產品質量得到保證，但是成本沒辦法得到控制。如果將成本考慮在內，就會選擇比較少的測試，二者的矛盾意味著需要尋找一個平衡點，盡可能保持較高的質量和較低的成本。在這個階段，成本與產品質量之間的成本效益比已經非常突出。

航天型號項目從方案論證開始，對技術經濟一體化的考慮不足，二者的矛盾集中體現在產品的試運營與正式交付階段。站在研究院的角度，設計出全面保證質量的產品，即技術指標符合要求是首位的。因此，航天企業會根據政策導向要求全面保質保量，卻忽視了成本的逐步攀升。由于航天型號項目在國家建設中發揮重要作用，國防方面對其的要求側重于技術，要求產品能夠發揮應有的效果。但從企業角度考慮，企業的發展不能只依靠技術，成本也是重要的影響因素。同時，國資委每年要對航天企業進行經營業績指標考核，當政治需要與企業發展之間發生矛盾時，必須將國家利益放在首要的位置，優先考慮技術因素。因此，對于一些不合理的、對成本增長影響較大的指標，沒有及時提出完善改進意見并采取必要的措施，導致成本效益比過高。

三、全生命周期成本管理模式的構建與實施

航天型號項目原有的成本管理范圍、理念和方法，在市場經濟的發展和國防工業體制的變革中已逐漸不能適用，對項目全生命周期成本進行管理和控制已經成為提升企業成本管理水平迫在眉睫的問題，管理的范圍需要擴大，將更多環節包含進來，以便實現更好、更全面的管理。

這一管理模式主要圍繞立項、研制、生產總裝和交付4 個階段展開，為保證4 個階段實現高效能成本管控，需要同時配套階段前的戰略規劃與階段后的實施方法，即事前針對航天型號項目行業屬性進行全生命周期階段劃分，形成事中的立項、研制、生產總裝和交付，再用具體的實施方法實現對航天型號項目全生命周期的成本管控，從而使項目全生命周期成本形成閉環管理。

1.階段成本策劃提升市場競爭力

首先，依據國家有關規定對所開展的研制項目、交付產品的成本費用要素進行劃分，參照以往工程研制的經驗，對型號工程項目的預期經費使用需求以及變化趨勢進行預見性評估。以總體技術方案論證報告為基礎，對研制難度、研制規模、各研制階段所需配套開展的試驗項目、配套的產品數量、投入的技術、生產、試驗力量與資源進行預估，從而確定經費概算的主線。然后，圍繞經費概算主線，由總體、各分系統以及生產單位確定承擔研制工作所需的經費總額，市場部門根據各系統的經費概算需求，結合對工程項目研制工作及航天產業帶動發展等方面的考慮，對整體的經費概算進行匯總、分析與調整，同時納入技術基礎、質量與可靠性提高等多方面經費因素，經過研究院內審議、評審以及中國航天科技集團有限公司的專家評審，最終確定合理的經費概算總額，并提交用戶進行評估。最后，在完成立項階段的經費概算編制后，報送用戶及上級主管部門，經協商達成一致意見后由國家主管的評估部門進行評估，或由用戶及上級主管部門組織進行項目評估。

2.建立研制階段的成本控制體系

首先要認識到成本的重要性，其次要提升節約成本的觀念，由比較被動的模式轉換為主動進行成本控制，最后還要借鑒其他企業成功的成本控制經驗。對設計情況有一個總體的認識，根據情況的不同實施獎懲。對設計方案的評估需要有專門的人員進行，高素質的人才隊伍能夠有效發現設計方案中存在的不足，并且提出有針對性的措施進行改進，并為企業的發展提供專業意見。根據設計控制對成本信息的要求，需要運用全面預算、作業成本、標準成本等方法，重視成本核算，對收集到的數據及時進行分析與研究，明確其含義，盡可能提升成本控制的實操性。

3.生產總裝階段的成本標準化

在滿足用戶需求的基礎上，需要將粗線條的生產計劃進行細分，制定階段計劃，隨時掌控生產過程的情況，使生產計劃的完成率得以提高。由于技術水平等原因造成的成本增加是可以通過一些方式來減少或者避免的，主要可以利用“傳幫帶”的方法，由技術能力水平較高的工作人員對其他人員進行幫助與指導，既能夠鼓勵前者繼續鉆研工作技術，又能夠幫助后者迅速提升工作水平。

4.控制交付階段的投入產出

推行綜合保障思路，實行系統控制。重視產品的綜合保障體系建設，既要考慮工作人員的因素，也要將產品的售后問題考慮在內，結合目前狀況進行綜合的評價。優化產品設計，提高可維修性，為了節省產品的全生命周期費用，研究院應在產品開發階段根據產品的可維護性和可支持性要求，實施成本控制。

加強質量管理，降低質量成本。重視產品質量，盡可能提高質量并且保持一個比較穩定的狀態，從而減少維修成本的支出，對成本進行有效的控制，從而促進企業的發展。采取其他降低售后服務階段成本的措施，產品在使用方面可能存在一些需要特別注意的地方，因此需要對用戶進行專門的指導與培訓，使其了解掌握具體的操作辦法，從而減少因操作不當造成的成本損失。