華為人才戰略對航天企業人才培養工作的啟示

王盛楠 /北京強度環境研究所

人才是企業發展的不竭動力，是企業的生命之源。隨著現代企業管理制度的完善，人們發現，一個企業如果沒有產品，它可以進行研發，如果沒有技術，它可以引進，如果沒有市場，它可以逐步開拓，如果沒有資金，它可以進行融資，然而，如果沒有支撐企業長遠發展的人才，企業將會處于一個極其危險的狀態。對于肩負航天強國建設使命的航天企業而言，在型號研制這個龐大的系統工程面前，人才和團隊的優勢尤為突出。縱觀航天事業發展60 余年的歷史，伴隨著“長征”系列運載火箭、 “北斗”系列衛星等型號的成功而成長起來的院士、 “兩總”、專家、青年技術人員，成為各大民營航天企業覬覦的強大資源，這更凸現了專業人才、專業團隊的重要性，以及他們對型號研制、型號成功所起到的不可替代的作用。因此，航天企業要充分吸收華為技術有限公司等成功企業的經驗，在人才培養工作方面繼續下大功夫、做大文章，以夯實企業發展的人才基石。

一、華為如何以奮斗者為本，實現人才興企

從1987 年 到2020 年， 華為從深圳一家名不見經傳的小公司發展為家喻戶曉的世界巨頭，很大程度上得益于其成功的人才戰略。

一是選人，不重經驗重潛力。華為不以經驗論資排輩，而是注重員工的整體素質和發展潛力。另外，華為熱衷于重用剛出校園的學生，因為他們單純執著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，華為將這樣一批又一批“想干一番事業”的有志青年招至麾下，從而成就了華為日后的輝煌。

二是育人，能花大本錢。華為不僅在全國各地甚至海外都建立培訓基地，完善新員工培訓、管理培訓、技術培訓、營銷培訓、專業培訓等多維度的員工培訓體系，而且不惜血本為新員工提供在“華為大學”長達5 個月的帶薪培訓。完成培訓后，新員工將被派往各辦事處了解一線銷售情況、熟悉市場，然后才會被調往所在部門，由導師進行公司文化、技術、生活等方面的全方位培養和引導。

三是用人，完善體制，任人唯賢。華為在快速發展時期，任正非向人力資源部強調要杜絕裙帶關系，人員錄用完全由人力資源部負責把關。另外，1997 年華為與英國國家任職資格委員會合作，著手以職業發展通道設計、職業能力等級標準和職業等級認證等3 個方面內容為基礎的任職資格體系建設。

四是留人，“知本至上”重待遇。任正非認為知識創造技術，技術創造產品，應當給創造財富的知識以合理的回報，不僅如此，任正非更是提出“不讓雷鋒吃虧”的論調，并建立“知本至上”的薪酬體系、有競爭力的福利待遇標準和先進的期權激勵制度，既吸引和留住了大批人才，更激發了他們的工作熱情。

華為從“選、用、育、留”4個維度建立了全面、系統的人才戰略，為企業長遠發展提供了不竭動力，同時也為航天企業人才培養工作提供了可借鑒的成功經驗。

SWOT 分析法，是企業戰略研究中常用的一種分析方法，主要用于企業內部管理中各類問題分析，并提出對策的一種管理工具。以航天某研究所為例，對照華為在人員管理和人才培養方面的優秀做法和成功經驗，運用“SWOT分析法”對其人才管理中的優勢、劣勢、機會和威脅4 個方面內容進行分析，以期得到航天企業人才管理工作的思路和對策。

二、對航天企業人才管理工作分析

SWOT 分析法，是企業戰略研究中常用的一種分析方法，主要用于企業內部管理中各類問題分析，并提出對策的一種管理工具。以航天某研究所為例，對照華為在人員管理和人才培養方面的優秀做法和成功經驗，運用“SWOT 分析法”對其人才管理中的優勢、劣勢、機會和威脅4個方面內容進行分析，以期得到航天企業人才管理工作的思路和對策。

1.人才管理的競爭優勢

航天某研究所隸屬于中國航天科技集團有限責任公司，從企業性質上來說，是國有企業，同時也是由國務院國有資產監督管理委員會管理的中央企業。其獨特的身份賦予了企業工作穩定、管理正規、福利保障、管理人性化、高度的榮譽感等民營企業或外資企業所不具備的特點，而且院所內大量的院士、“兩 總”、技術專家、技能大師所帶來的榜樣效應，更是行業外的企業所無法比擬。因此，這對于心懷報國志向的有為青年而言，具有較強的吸引力和感召力。大部分員工來自于校園招聘，一畢業即進入航天企業的應屆畢業生，通過接受航天文化熏陶、接受航天精神感染，伴隨著型號的研制一步步成長起來，對企業有較強的歸屬感、認同感和忠誠度。

2.人才管理的劣勢

航天某研究所雖然有著60余年的發展歷史，但與華為相比，人才管理水平仍然停留在人事管理的層面，對人才的“管”多于“理”，對人才發展通道的設計、激勵措施的制定、崗位標準的細化仍不全面、不到位，致使仍然存在“技術人員一門心思奔機關”的現象；同時，考核體系過于粗放，“自由發揮”余地較大，對技術人員智力成果的考核難以量化，致使公平考核實施難度大。另外，由于人員構成的原因，技能人員80%以上為社會招聘員工，人員穩定性不高是這種用工方式的自身缺陷，導致大部分技能人員以“養家糊口”為目的，而對自身發展、自我成就和專業提升關注度不足。對于社聘技能人員崗位設置與薪酬體系的管理脫節，是技能人員隊伍難以快速提升、快速成長的因素之一。除此之外，單位屬性決定了單位無法提供具有競爭力的薪酬待遇，這為“留人”造成了一定的影響。

3.人才管理的發展機會

近幾年，航天型號的高強密度發射，不僅為航天企業帶來了巨大的發展機會，也對現有的人才隊伍提出了挑戰。如何培養人才、如何留住核心人才、如何以奮斗者為本進行人才激勵受到企業管理者的高度重視。為此，航天某研究所陸續出臺了一系列措施來充分發揮人才效能：建立了與薪酬制度相掛鉤的技術人員崗位體系標準，使人員的崗位提升有據可依；建立了所級專家庫，完善技術專家成長通道，通過遴選選拔一批專業素質過硬、專業發展潛力大的技術人員，為所級專家、核心骨干員工提供更豐富的發展平臺；為適應市場化需求，設計并完善了專職市場人員崗位體系、考核標準及配套措施，為有需求的員工提供了不同的發展通道。這些措施都能為更有效的人才管理提供有力的抓手，并且對人才的吸引力較之前有所提升。

4.人才管理的潛在威脅

近5 年，民營航天企業迅速發展起來，這對傳統航天企業形成了競爭并造成了一定影響，特別是人才的競爭尤為激烈。這些企業因為有雄厚資金的支持，招兵買馬發展迅猛，它們以“創業”式的美好藍圖、相對寬松的工作環境和豐厚的工資待遇，吸引了一批航天成熟人才的加入，造成了傳統航天企業人才的流失，更增加了其內部骨干員工的不穩定，增加了人才隊伍建設的難度。另外，從航天某研究所近些年的招聘情況來看，航天熱度降低，高校畢業生應聘熱情較之前有所下降，特別是像華為這種知名企業對高材生“一網打盡”的戰術，使得應聘航天的優秀畢業生也隨之減少。對于技能人員招聘也是如此，大批90 后員工的進入，使得試驗安裝等工作招收較高學歷水平的員工難度增大，導致安裝水平無法提升，從而不利于單位整體能力的提高和長遠的發展。

三、華為人才戰略對航天企業人才培養工作的啟示

作為中國民營企業的杰出代表，華為在任正非的帶領下一步步走出深圳、走出中國、走向世界。因為企業性質的差異，華為的成功無法被航天企業所復制，但是它在“選人、育人、用人、留人”上的經驗則可以被借鑒。航天企業具有其他民營企業所不具備的特點和優勢，但同時受到來自外部環境的壓力和挑戰，因此航天企業需要結合自身特點、企業定位以及發展需要，建立適合本單位的、長期的、可持續的人才戰略，并通過制度的制定、政策的完善，將這個戰略落實落地，并持之以恒的堅持下去、完善下去、執行下去，為后續發展打造強有力的人才根基。

一是重視人才戰略、人才布局，為航天企業選拔合格人才。人力資源管理是一個系統的、全局性的工作，企業需要進行頂層設計和統籌謀劃，制定適合自身發展的人才戰略。航天企業應充分分析目前企業發展所處的階段，并根據短期、中期、長期的企業愿景確定人才梯隊的建設目標，明確需要什么樣的人才隊伍才能夠支撐企業不同階段的發展，從而制定針對性強、可持續的人才戰略。同時，航天企業應將“選好人”作為人才戰略實施的第一步，通過制定詳細的崗位任職要求，明確“選什么樣的人”；通過設定統一的“人才”標準，為“怎么選人”提供指導，最終實現將優秀的人才選出來、放在合適的崗位上，從而發揮人才的最大效能。

二是建立全方位人才培養體系，為航天企業培育優秀人才。航天企業一般由技術人員、技能人員、市場人員、管理人員和領導人員組成，雖然根據業務的差異，每類人員所占比例不同，但員工對崗位的貢獻度卻是相同的。因此，研究所應重視對所有崗位員工的培養，建立以任職資格體系為牽引的全員、全職業生涯的人才培養機制，通過細化崗位職責、明確崗位晉升標準、設立有條件的可供選擇的發展路徑等措施，為每類人員建立與個人能力、個人發展意愿相匹配的成長通道，從而增強崗位的吸引力、激發員工的戰斗力。同時，對于建立學習型組織、激發企業活力和員工創新力的有效途徑——員工培訓而言，需要航天企業進行針對性的系統謀劃，并以培養專業化團隊為目標，以“新員工快速融入”“老員工持續提升”“不合格員工回爐再造”3 條主線，以打造全方位的培訓課程庫，培養專業能力過硬、表達能力突出的專家講師團隊為基礎，建立持續的、相互迭代的、針對性強的專業化培訓體系，從而促進員工個人能力和企業整體水平的提升。

三是健全三級人力資源管理體系，用好航天企業專業人才。將合適的人，安排在合適的崗位，干合適的工作，是“用好人”的基本原則。為此，航天企業用人單位應當通過崗位輪訓、跨班組交流、職業發展規劃座談會等形式，真正了解員工發展需求和能力水平，走好“用好人”的第一步。同時，應建立長期的，相對穩定的所級、室級和班組級的3級人力資源管理體系，為“用好人”提供組織保障。其中，各級工作要各有側重、互為補充：所級側重于定目標、定方向、定政策，室級側重于重分解、重細化、重落地，班組級側重于能實施、能評價、能考核。因此，應當充分發揮班組級管人用人的一線優勢，通過對班組長管理能力的培訓，將理論知識轉化為具體管理措施，真正將班組長培養成人力資源管理專家，切實為想干事的人提供機會、能干事的人提供舞臺，實現組織和個人的共同進步。

航天企業應以“內部公平、外部競爭”為原則，建立以能高能低的崗位薪酬待遇、人性化的員工福利待遇為基礎，以暢通的成長通道、及時的精神獎勵、公平的職稱和崗位晉升等為補充的多元化、分層次的員工激勵機制，使這些措施真正能夠以奮斗者為本，起到激勵核心員工、激發內部潛能的正向作用，并讓勇于奉獻、愛崗敬業的“雷鋒們”的工作得到合理的“回報”。同時，針對不同的用工方式，要及時對薪酬分配體系進行調整和補充，并探索“虛擬股權”、項目分紅在基層研究所的可行性。

四是豐富激勵方式、營造良好氛圍，為航天企業留住可用人才。航天企業應以“內部公平、外部競爭”為原則，建立以能高能低的崗位薪酬待遇、人性化的員工福利待遇為基礎，以暢通的成長通道、及時的精神獎勵、公平的職稱和崗位晉升等為補充的多元化、分層次的員工激勵機制，使這些措施真正能夠以奮斗者為本，起到激勵核心員工、激發內部潛能的正向作用，并讓勇于奉獻、愛崗敬業的“雷鋒們”的工作得到合理的“回報”。同時，針對不同的用工方式，要及時對薪酬分配體系進行調整和補充，并探索“虛擬股權”、項目分紅在基層研究所的可行性。同時，除公平、合理的薪酬體系等一系列“硬條件”以外，更需要為員工創造良好的工作學習環境、暢通的溝通交流平臺等“軟條件”，通過建立“員工檔案”了解員工需求和困難，及時協助解決其后顧之憂，真正讓“職工之家”成為員工心中的“家”，讓企業的事業成為員工自己的事業，從而促進員工和企業共同成長進步。

人才培養是一項長期的、系統的工作，需要企業高度重視，并將其放在戰略的高度去統籌謀劃。作為肩負國家安全責任的航天企業，人才是型號得以成功、企業得以發展的不竭動力，必須從“選、育、用、留”4 個維度培養人、成就人、留住人，以打造具有核心戰斗力的人才梯隊，為企業的發展積蓄力量。