新能源工程公司對標管理面臨的問題及對策研究

張建軍 石家莊東方熱電熱力工程有限公司

一、對標管理的背景及意義

對標管理指的是對比標桿找差距，企業應該向行業內最優秀的企業進行學習，將發展的目光緊緊盯住業界最好水平，明確差距，找到方向，加強管理。這樣能夠實現自身的進一步發展，增強企業的內部自信，實現自我的階段性超越，能夠更好的加強企業業務水平，不斷向著業界標桿邁進。對標管理最早可以溯源至20世紀70年代的美國，被人們用作尋找與業內其他公司的差距的調查比較基準方法，流傳至今天。在對標管理的過程中，能夠結合業內優秀企業標準進行自身差距和問題的尋找，更好地謀求解決方案，實現長遠發展，對于促進企業的生存與創新具有重要的意義。

二、對標管理的類型及特點

對標管理可以分為內部對標管理、競爭性對標管理、行業或功能對標管理以及類屬或程序對標管理等類型。其中，內部對標管理一般對標范圍為生產管理、安全管理以及成本管理等方面，對標方式采用先單項后綜合的對標方式，按照對標內容先單項對標，并將單項指標轉換成完成率，然后根據指標權重進行綜合對標。對標為每月度進行一次。競爭性對標管理指的是，企業把在同一行業內與自己相競爭的企業作為對標對象，兩者互相存在于同一市場中，具有利益沖突關系，借鑒學習對手的優點，能夠有效的比較自身的不足和差異。而行業和功能對標管理指的是，企業將與自身處于同一行業的企業進行對標，但不同的是兩者處于不同市場之中，不存在直接競爭關系，所以對標企業分享信息的意愿會大大加強。類屬或程序對標管理指的是，企業將與自身處于不同行業的企業之間進行對標，雖所處行業不同，但是部分業務或服務流程具有相似之處，因此可以進行一定程度上的借鑒。

三、就對標管理產生問題進行分析

(一)管理目標不明確

公司的管理目標都是根據對標公司進行的，管理目標不明確。對標公司的管理方式并不一定適用于所有公司，公司與公司之間的運行、經濟狀況、人員管理要求都是不一樣的，應該進行有目標的管理，但現如今的管理方式只是想與對標公司實力相當，以此縮小與公司之間的差距的想法是不正確的。

(二)具有較強的功利性

對進行行業或功能對標的公司來說，同一行業的公司但不在同一個市場競爭性就比在相同市場的競爭性小。公司的行業相同，可以進行溝通，但對標管理則不再會顧及同行，只顧自己的利益，從自身利益考慮，信息之間的交流有時還會進行收費，具有很強的功利性。

(三)缺乏合作共贏的心態

新能源公司內部系統不斷發展，不斷壯大，內部信息交流也成為常態，雖然內部進行交流的信息量很大，內部運行的部門也較多，各部門之間分享的信息量大，但信息只進行內部的運行，不與其他公司之間交流，缺乏分享觀念，只局限于自己公司的信息，不與外界進行合作也是不正確的。

(四)獎罰力度與評鑒能力不夠，缺乏動力

在不可抗拒條件下要與不同行業公司進行交流時，內部人員可能存在松散不負責的行為，選擇與公司不相關的內容或不重要的沒有價值的信息進行對標，對于工作積極性不強，只注重最低標準的要求，不注重公司的集體榮譽，不重視與其他行業的競爭關系，競爭意識薄弱，缺乏動力和持續力。

四、新能源工程公司管理的對標指標體系的建立

新能源工程公司管理對標指標體系的建立可以歸納為制定對標計劃、建立對標團隊、收集必要的數據、分析業績差距數據以及持續進行對標管理等五個環節。其中依據采取的對標管理類型，新能源工程公司應當制定相應的對標計劃，同時對標計劃應與新能源工程的建設、生產以及安全管理目標相一致。第一步則是建立對標團隊，按照第一步制定的對標計劃，如對標范圍、對標對象的規模大小、能源工程施工程序與環境、能源生產的設備與技術、人員培訓方式等內容規范對標團隊的建設流程。第二步是收集必要的數據。包括新能源工程公司的流程表、客戶反饋、程序手冊以及技術應用規范等數據，并對數據進行科學合理的分析評估，尋找自身與對標對象之間的差距，劃定自身需要模仿的能源公司，將其作為信息交換以及對標合作的盟友。第三步是分析業績差距數據。即在前面幾步的基礎上，對自身與對標對象業績的差距進行評估，尤其是在新能源工程施工效率、產品周期、利潤率以及新產品開發成本等方面的業績差距，便于企業根據業績差距制定下一步行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。第四步是持續進行對標管理。企業需要在實施下一步行動計劃的同時繼續選擇對標對象，并依據市場情況進一步調整能源工程管理策略。

五、如何進行對標結果的應用與改進

(一)明確管理目標，提高對標效率

管理目標要根據公司的真實情況進行制定，實事求是，對于不同的部門實行不同的管理政策，對于不同的能源公司進行不同的對標。行業指標、生產指標進行合理分配，工作做到責任到部門，對于工作的驗收要做到百分之一百，工作進度要合理。如對于電力公司的對標，要監督電力的生產方式是否標準，監督排放的污染物是否超過環境規定，人員操控的安全性也要有所保障，規則要符合國家的法律法規。組織定期檢查，加強員工管理，可以實行獎懲制度，對規定的任務進行合理分配。

任務對標給相對應的部門，如安環部負責人身安全、人身安全事故的次數的記錄、一般設備故障記錄、重大網絡安全防范等；人力資源部負責勞工費率、人工成本費、生產效率與勞工比、工作的分配率等；財務部則負責員工工資的報銷、工資獎金的分發、公司的收益率、用電成本費、用電維修費或其他費用、日常所用固定開銷等。有了明確的責任，公司的管理才會更加合理有效，新能源公司的管理模式對對標管理起到很大幫助，節省了問責時間，什么環節出現問題責任到部門，有助于管理，提高了對標的效率[1]。

例如為適應新興能源的產生，集團公司特別制定對標管理工作的要求，首先從對標管理的現下情況進行分析比對，通過標準要求包括運營成本、投資比例、凈賺收入、外債占投資比率、債務、運營經濟狀況盈利或虧損等多項指標綜合指標進行參考；其次是與優秀集團進行對標，從能源的使用、勞動力的使用、工程的建設等進行比照參考。對標重點的選取還是很重要的，陜西煤業化工集團有限責任公司是發展煤炭電力為主導，今后會發展以煤炭為主的第三產業甚至多元化產業，拓展產業發展方向和布局，中央與地方齊頭發展，在管理方面建立集團公司建立評價和預估體系，進行初步模擬，然后進行進一步的管理考核，對所要求的對標管理體系進行深度考察，不合格者進行對標管理學習直至考試合格方可停止學習。

(二)正視利益關系，克服功利主義

對于不在同一市場的同一行業的公司來說，這種程度的友好往來對于公司雙方都是有利的，可以使公司借鑒到來自不同市場行業的交流。可以獲取到豐富的資料和市場信息，對公司運行方式進行及時調整，適應市場需求。與同行業公司進行互補，補齊短板，克服“木桶效應”。與同行業公司進行對標，找到標桿進行追趕，盡管有一定的競爭力，但有競爭也會有利益往來，不能只局限于自己公司內部，還要與其他公司進行比較，這樣才有利于自己公司進行發展。找到標桿公司進行對標，不能只局限于自己公司的盈利點比對標公司差多少，還要看服務的態度是否符合客戶要求、產品的品質、管理是否到位、實施條件是否達標等，尋找與一流公司的區別，努力與一流公司靠攏，從而達到較高標準的水平。想要自己公司得以發展，就要超脫于利益之外，真正的為自己公司謀利益[2]。

例如火電企業實施對標管理，則會根據標準進行節能減排，深入推進能源合理利用，充分發掘電力能力，結合企業自身實際狀況進行調整規劃，對于發電機的容量進行計算，對燃油機的總容量進行預算，供電耗煤率進行計算，做出最環保高效的新能源。對標公司是省內含有裝機含量的、中央或內地獨立發電公司進行對標，具體活動開展與火電能效活動，使能耗降到最低，發電水平達到對標公司的一半水平以上，標桿由于過多，有省內、省外、國內標準值和達標值，競爭力會比較高，會觸及利益關系，如果對標公司進行參觀考察，或是技術出現問題需要進行修復，都需要進行交流。利益是次要的，公司能夠發展才是關鍵，多派技術人員對各地進行實際考察，還要進行調查追蹤，對于有技術困難的公司，能夠進行技術幫助是盡量伸出援手，不要本著獲利的目的去幫助有技術困難的公司度過難關。用以提高公司的水平，減少與對標公司之間的差距[3]。

(三)增強合作精神，注重合作共贏理念

相同行業的燃氣公司進行對標，各個公司派出代表出席此次座談會，兩家集團都是以燃氣為主的集團，都就燃氣的使用與服務方式態度做出自己的見解。新能源燃氣是新興能源，由使用煤炭變為使用燃氣，使用燃氣有著減少空氣污染、保護環境、減少資源的消耗節能減排的效果，值得大力提倡。兩個集團作為同一行業，燃氣的研究對于兩家集團具有同樣的重要性，因此進行合作探討不僅使優勢互補，還提高了燃氣加工的技術含量。在技術領域、設施設備的建設、部門管理、工程實施等各方面開展多層次的交流與研究，達到互利合作的伙伴關系，雙方就能源方面實現綠色統一深度管理等方面有了更廣泛的認識，齊頭并進。

新能源工程公司對標管理的問題有管理目標不明確；具有較強的功利性；缺乏合作共贏的心態；獎罰力度與評鑒能力不夠，缺乏動力等方面，對標管理的效果在于問題能否很好的得以解決，辦法總是比問題多，新能源工程公司對標管理還有很長的路要走。