對部門績效考核工作的思考

文/北京強度環境研究所 化北 張夢妍 郭光韜 王欣媛

通過對組織績效的管理，將員工的價值轉化為企業的戰略競爭優勢是企業管理中的一項重要工作。部門績效是組織績效的重要組成，對組織績效具有重要的支撐作用。在外部環境日益復雜、市場競爭不斷加劇的情境下，組織績效的好壞將影響到企業的生存和發展。因此，建立一套有效的部門績效考核體系，對組織的戰略執行形成有力支撐,是很多企業的迫切需求。

一、開展部門績效考核的意義

開展部門績效考核具有以下意義：

（一）開展部門績效考核有利于組織績效的提升。部門績效是組織績效的重要因素，部門作為企業和員工之間承上啟下的關鍵層面，其績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措，開展部門績效考核相關的研究和實踐能夠對組織績效的提升起到很好的促進作用。此外，目前對于績效考核相關的理論研究更多側重于對組織的績效管理和對員工的績效管理兩個方面，對部門的績效管理研究和探索較少，開展該方面的探索和實踐是對企業績效考核理論的重要補充，有利于形成完備的考核理論體系。

（二）開展部門績效考核能夠使組織績效和員工績效建立密切聯系。部門績效是連接組織績效和員工績效的重要紐帶。在組織、部門、員工組成的三維績效管理模型中，組織績效來源于對組織中各個部門績效的整合發揮，部門績效是該部門員工創造力的合力。從組織的目標到員工的目標，從員工目標的實現到組織目標的實現，從組織的成功和盈利到員工的收獲和回報，部門的績效都起著重要的橋梁作用。

（三）開展部門績效考核有利于促進部門內部和部門之間的協作，使組織的合力進一步增強。部門績效不是簡單地將員工績效進行疊加，員工在工作中離不開合作與協同，這既包括部門內人員的合作，也包括部門間人員的合作。對部門績效進行考核，有利于部門內員工為實現部門績效而加大合作力度，員工會進一步增強團隊合作的理念。員工在完成本部門工作時還需要與其他部門人員協作，部門績效考核在一定程度上會促進部門間的協作力度。

二、部門績效考核面臨的難題

企業的部門一般分為業務部門和職能部門兩類，在工作中具有不同的特點。業務部門是直接為企業創造價值的部門，是企業的“一線陣地”，其工作業績很容易受到外部不利因素的影響，同時，業務部門工作目標相對清晰，工作評價更側重于結果導向。職能部門是輔助企業決策、為企業發展充當參謀的部門，職能部門更多的工作內容是建議、指導和協調，很多工作很難和經營結果產生直接的聯系。企業部門工作的特點使得部門績效考核主要面臨以下方面的難題：

（一）部門職責和分工很難界定清晰。企業為了更好地實現其目標，會對下設部門的職責和分工進行設計。部門職責是指在生產和經營活動中企業下屬部門應該承擔的責任和完成的工作。進行部門職責和分工的設計是為了讓企業的每一項工作都能夠明確其責任承擔者，都有指定的部門來負責。界定部門職責可以讓部門明確自己在企業中的定位，在企業中應擔負的責任，應該完成的任務和目標，應當努力的方向，同時還可以明晰同其他部門在工作上的關系。但在職責界定中，由于管理范圍重疊、職責表述的內涵重疊、職責主次分工不明等原因可能引起部門職責的交叉。職責劃分不合理可能造成工作中相互推諉、工作無人負責的情況。這種職責界定的不清晰會導致部門的考核困難，甚至有些工作無法考核。

（二）職能部門事務性工作較多且工作效果不易衡量。職能部門更多地承擔著管理、支撐、服務、監督等工作，以事務性的工作為主，且部門存在著大量的臨時工作和新增工作。職能部門工作更多地表現在完成某項工作的具體過程中對業務部門的支撐，最終的工作成果往往在業務部門得以體現，而業務工作成果中某個職能部門做出的貢獻或占有的比重難以計算。職能部門的這些特點使得對職能部門的考核更多地采用從部門年度重點工作或部門職責中提煉出的定性指標，可采用的量化指標較少。定性指標不易衡量導致對職能部門進行考核時更多地依賴于考核者的主觀評價，考核的客觀性和科學性存在不足，容易使考核工作流于形式。

（三）業務部門工作的難度和指標的量化使其在考核中處于劣勢。業務部門承擔的可量化指標較多，標準明確，職能部門定性指標較多，業務部門和職能部門考核指標的特點在客觀上造成了兩類部門之間考核的不平衡。由于業務部門側重客觀性，容易被扣分，職能部門側重主觀性，不易被扣分，失分的難易在一定程度上會影響業務部門的積極性，進而影響整個績效考核的實施。

（四）著眼企業中長期發展，考核目標難確定。部門績效考核以目標為導向，部門目標源于組織目標，對部門目標的設定不得不考慮企業長遠發展和當前發展的關系。對部門設定目標，客觀上難以達到目標精準，容易產生雙方的博弈。在目標設定中，如果沒有橫向的比較，就會使部門失去對標先進的動力；如果沒有縱向的比較，就會使部門失去自我超越的動力。在考核目標設定中，如果沒有協調好企業穩健發展和風險防控的問題，可能會導致部門為追求績效考核高分，急功近利，影響到企業的長遠發展和高質量發展。

三、對做好部門績效考核工作的思考

針對部門績效考核中面臨的難題，可以從以下方面做好部門績效考核工作：

（一）將定量考核與定性考核相結合。針對部門工作不易量化的問題，可采用對工作計劃進行考核的方法。企業結合中長期發展戰略制定企業經營計劃，依照部門職責將計劃分解至各部門。各部門結合考核期間要開展的重點工作和承擔的企業經營計劃任務編制工作計劃，明確每一項工作事項的工作期限和工作目標。在一個考核節點，考核部門工作計劃的完成情況。采用工作計劃考核的方式具有一定的靈活性，可以一定程度上解決職能部門定性指標多、定量指標偏少，指標標準具體化和量化困難的問題。同時，采用工作計劃考核可以根據年度工作變動情況進行實時策劃并動態調整，可以兼顧企業短期任務和長期戰略。對部門服務保障工作可采用滿意度考核法，通過對業務相關人員和主管領導的調查來反映部門工作的情況。滿意度調查可以作為其他考核方法的補充，與其他方法結合使用，作為輔助手段，使考核更加全面。

對于可量化的指標，設立合理的量化目標。在目標設定中采用橫向和縱向兩種比較方式，既能在橫向上形成“賽跑機制”，又能在縱向上實現“步步高”。在考核目標設定中，還要協調好企業穩健發展和風險防控的問題，避免部門為追求績效考核高分，急功近利，影響到企業的長遠發展。為增加可量化的程度，可將部門指標與企業可量化的重要生產經營指標掛鉤，使部門的職責與企業的業績相聯系，這樣，對部門的管理和服務是一種肯定，同時也是一種績效的傳遞，使部門更加重視自身工作與企業業績的關系。

（二）利用好約束與激勵兩個手段。約束與激勵是企業管理中面臨的兩個基本問題。要處理好約束與激勵的關系，明確影響約束與激勵的因素，在考核中建立有效的約束與激勵機制。考核中的約束指標主要解決的問題是如何有效防止部門損害企業利益行為的出現；激勵指標解決的問題是如何讓部門更加盡心盡力地工作。約束機制提高了行為主體的忠誠度，利用了人們厭惡風險的特性；激勵機制提高了行為主體的努力程度，利用了人們追求自身效用最大化的特性。約束與激勵的協調配合、雙管齊下,有助于行為主體在行為選擇時與資產所有者的利益最大化方向保持一致。約束與激勵就像是鐵路的兩條軌道，從正反兩個方向控制了企業這輛火車的走向。想確保企業按既定的發展方向平穩前進，必須實行約束與激勵并行，兩者缺一不可。

（三）突出重點和特點，實行差異化的考核。績效考核作為引導和推動發展的“指揮棒”，是推動整體戰略實施的重要保證。在考核中要加強頂層設計，通過差異化的考核激發企業內生動力。應深入研究各部門的職能定位，加強分類指導，突出部門特色，在部門績效考核中構建多層次的考核模式，擺脫考核中的“一刀切”，調動各部門的積極性。要實現差異化考核必須堅持重點考、考重點。部門的職能定位是什么，考核就要突出什么，通過差異化考核引導部門差異化發展，避免“一張考卷考全體”的情況。要突出重點就要對一般性考核指標進行精簡，避免重點考核指標淹沒在繁雜的一般性考核中。實行差異化考核要注意職能部門與業務部門考核的平衡，可以通過設置考核績效系數、難易程度系數、加分項進行平衡。對同等級別的考核，給易失分部門設定較高的考核績效系數，使其在扣分后能夠在工資收入方面保持相對合理的水平。對工作難度大的部門設置較高的難度系數，工作內容較為常規的部門設置較低的難度系數，以平衡工作的難易對考核分值的影響。

（四）處理好部門考核與員工考核的關系。員工績效是部門績效的組成部分，員工績效的實現對部門績效的完成有極大的促進作用，但是一個部門的員工全部實現其績效并不能保證該部門的績效一定能完成。在那些對合作要求較高，甚至需要部門員工整體合作才能完成任務的部門中，如果部門績效考核的結果在員工績效考核中不能產生一定的影響，就會導致員工在工作中不重視部門的工作，久而久之，員工的部門榮譽感和集體責任感會消失。在員工績效與部門績效已經結合的情況下，對員工績效最終評定的不公平會影響優秀員工的積極性，讓員工感覺像回到“大鍋飯”的年代，從而對部門績效目標的順利實現造成困難。因此，正確處理員工績效和部門績效的結合問題、避免二者出現沖突極為關鍵。

四、結語

針對部門考核所面臨的問題，不斷推動部門績效考核研究與探索，對如何評價部門績效、哪些因素對部門績效管理有利等問題進行深入思考。在新的發展理念下，不斷探索和實踐，構建科學的部門績效考核評價體系，堅持正確的考核導向，必能使企業不斷提高經濟效益和管理水平，提升價值創造能力和發展質量，促進企業活力、競爭力、影響力的增強。