財務共享服務中心在企業集團的應用研究

王 磊 中國石油工程建設有限公司

引言

共享服務起源于20世紀七、八十年代，經過幾十年的發展，現已在全球大型跨國公司中得到廣泛的應用，近20年來，我國大型企業集團也接受了這個管理理念，部分企業已建立并有效應用了財務共享服務中心，在企業管理模式轉型上發揮了巨大作用。但財務共享中心的成功應用也需要諸多條件，在建設和應用過程中也存在一定的誤區。

一、財務共享服務中心概念

共享服務，指將分布于企業各組織機構、從事相同活動的資源整合起來，以較低成本為企業內部或外部客戶提供高質量、標準化服務，進而提升公司價值的企業管理模式。而財務共享服務中心，就是在大型企業集團中建立“會計工廠”，以各個子公司或分公司(以下簡稱子分公司)的財務工作為“原材料”，批量“生產”標準化、高質量的“會計產品”，從而達到降本增效、集中管控的目的。

二、財務共享服務中心的發展

從全球來看，共享服務起源于20世紀七、八十年代，由美國通用、福特等大型制造企業集團提出。當前，已廣泛應用于世界各地企業集團，是一種有效的運營模式，在世界500強中超過80%的企業已不同程度實施。隨著我國改革開放發展，跨國企業陸續在亞太中國區建立共享中心，該管理模式逐漸傳入我國，經過國內企業的理解和吸收，越來越多的本土企業也開始將財務共享模式付諸實踐。根據2019年《中央企業財務共享服務建設情況報告》，國資委出資的97家央企中，49%已建立或正在建立財務共享服務中心。

當前，共享服務已經發展為一種管理模式，是企業管理規模化、標準化、自動化的象征。我國財政部2014年《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》也從政策層面肯定了財務共享服務中心的作用，并鼓勵其建設發展。

三、財務共享服務中心的優勢

(一)降本增效

降本增效是財務共享中心建立的初衷和基礎職能。在傳統的企業管理模式中，集團的子分公司不論規模大小，只要涉及資金業務的，都需設置會計核算、稽核、資金管理、檔案管理等會計基礎工作崗位，企業規模的擴大伴隨財務團隊的擴大，這種模式的發展帶來較高的運營成本；而子分公司財務管理者大部分精力被消耗在基礎工作上，成本管控、分析決策、資金運營、綜合管理等能力無法充分發揮。財務共享中心的出現改變了傳統發展模式，企業分子公司的會計基礎工作被整合至財務共享中心后，企業的運營成本大幅下降，財務管理者也有更多經理提供高附加值的工作，極大的起到降本增效作用。以中石油為例，2017年中石油集團啟動全球財務共享中心建設工作，預計全面建成后，財務共享中心2千人可承擔傳統模式下2萬人的工作量，財務共享中心將極大的支撐集團業務擴張。

(二)提高財務信息質量

集約化、專業化意味著質量的提高，財務共享中心對大批量業務進行重整細分后，將極大地提高財務信息質量。仍以中石油財務共享中心為例，在傳統的財務管理模式下，集團各子分公司的財務人員能力參差不齊，對業務理解也有較大差異，核算差錯頻現，同一業務核算口徑也難以保持一致，而財務共享中心改變了這種情況，它將集團的財務共享業務劃分為基礎業務、專項業務、運營行管控業務、增值服務業務四大類，有針對性的配置專業人員、統一培訓、統一業務流程和業務標準，最終產出的是有如流水線作業的產品，財務信息質量大幅提高。

(三)提升管理標準化、自動化

企業的業務和財務是高度相關的，每項業務的發生和結果都會歸集到財務賬上，現代企業財務共享服務中心同時也是業務的集中化管理。業務在財務共享服務中心中可實現流程化、標準化。因此，人力資源管理、購銷管理、往來信用管理、存貨管理、資產管理等業務都在系統中得到強制性合規管理，實現了企業管理的標準化、自動化，減少了子分公司因管理的低效、疏漏等現象給企業帶來損失的風險。

(四)提升財務管理職能

企業財務管理的意義在于通過對企業成本、預算、稅務、投融資、風險等方面的管理給企業創造價值，財務共享服務中心的建立意味著企業對子分公司財務管理職能要求的提升。企業的高需求迫使子分公司財務管理者提高職業素養，承擔合同評審、預算成本管控、國際納稅籌劃、稅務管理、投融資決策、風險管控等職能，這也將更好地發揮優秀財務管理者能力，提高財務團隊素質，給企業創造更大的價值。

(五)大數據的應用

企業財務共享中心是企業數據的中樞，大數據的匯集將提供之前難以企及的結果。例如，采購信息的匯集將優化集中采購，為集團建立集中采購配送中心提供可能；客戶信息的匯集將優化客戶信用評價和賬款回收；資金的匯集將優化集團資金池應用，提高集團資金使用效率，降低融資成本，減少資金沉淀；資產設備信息的匯集，提高集團資產使用效率；國際經營數據的匯集，提高集團在國際投資和招投標的決策準確性，以及集團全球調配資源的能力……當前，大數據正改變這我們的生活和經濟模式，而企業共享中心作為大數據的縮影，也將迸發出之前難以想象的變革。

四、財務共享中心成功的條件

然而，財務共享服務中心并不是企業降本增效、提升管理的萬能藥。其成功也需要很多苛刻的條件，不滿足條件的企業如果盲目跟風，其結果可能造成巨大的損失。筆者認為能夠成功建立財務共享中心的企業必須具備以下條件：

(一)一定的企業規模

財務共享中心建設需要投入動輒上億的建設資金以及長期的運營維護資金，大的集團企業往往需要建立專業子公司進行共享中心的運營。因此，財務共享中心對企業的第一要求是大，具體包括經營規模大、盈利大、經營區域大、財務機構大，大到有足夠資源建設和運營財務共享服務中心，并能夠通過其實現規模經濟效應，也能夠承受投資失敗的損失。

(二)一定的管理能力

財務共享服務中心的運行是需要集團企業全員聯動的體系，對企業的管理能力有較高的要求。首先企業應建立完善的制度體系，包括管理機構、崗位職責、管理程序、作業標注、規范表單、企業管理手冊等；同時，企業員工應當熟知并能夠履行相關制度；如果企業制度體系不夠完善，企業管理水平不足，財務共享中心的運行將步步維艱，難免失敗的結局。

(三)完善的監督和審計機制

財務共享中心的應用意味者業務和財務在空間上的分離，原件資料和電子文件的分離，實物和賬務的分離。其結果，過程審批不嚴、舞弊等違法違規行為可能大幅提升。因此，成功應用財務共享服務中心的企業要有完善的監督和審計機制，對審批失職、舞弊等現象施以重懲以杜絕。

(四)IT支持和信息安全

財務共享服務中心在建設和運營中需要不斷的修補和升級，因此企業集團應具有較強信息技術服務能力。同時，財務共享中心是商業數據的存儲地，企業集團還應具有足夠的信息儲存安全和數據防護能力。

五、財務共享中心應用的誤區

(一)共享中心應全面管理

如前所述，財務共享中心是業務的集中管理，但管理的集中也意味著應變效率的下降，如果業務審批權限劃分不合理，管理的過度集中就會掣肘主業發展，降低企業運行效率。

(二)共享中心效果立竿見影

財務共享中心的高效運行需要參與者從業務源頭開始錄入輸入，但很多數據錄入者和審批者不具備財務專業知識，如對成本中心、會計科目、成本要素、輔助核算等概念較為陌生，錯入的數據錄入就造成反復咨詢、溝通、修正，使財務共享系統運行效率底下。因此財務共享服務中心的應用并不是短時間能夠發揮作用的，要經過長期的推廣、培訓、磨合才能發揮其高效率。

(三)管理水平不足可以上線部分功能

財務共享中心是個全面管理系統，因管理水平問題，部分企業的財務共享中心上線業務不全面，就造成了系統無法發揮全部效能，甚至加重工作負擔的現象出現。例如，預算、招標、采購合同、催交、運輸、驗收入庫、支付、合同關閉、材料出庫是一個業務鏈，如果其中一環無法上線，則后續業務就需手動錄入系統，多環無法上線，則業務鏈將斷裂，為維護系統數據完整要做的工作會成倍增加，共享體系反而成為企業負擔。

六、財務共享中心建設建議

(一)以同行業成功案例為指導

每個企業的業務和模式不同，財務共享中心的建設不能盲目跟風，應當以同行業成功案例為指導和借鑒。在方案構建上采取自上而下的模式，而不能為迎合下層管理機構需求而破壞系統業務鏈。

(二)合理的授權

以合理的授權打造扁平化管理模式，在企業集團中針對不同的業務板塊建立不同的管理模式和授權體系，在集中控制和成本效率之間尋求科學平衡。

(三)集中建設、分步推廣

財務共享服務中心的初始構建應當盡可能全面完善，在推廣應用時應將其作為長期戰略執行，以先規范性業務后復雜性業務、先單項業務后鏈式業務、先點后面、先國內后國外的步驟合理安排推廣計劃，并穩步推進。

七、結語

綜上所述，財務共享服務中心是目前大型企業的熱門話題，對大型企業集團的發展有著較大的積極作用，對企業管理模式變革起著深遠影響。但財務共享服務中心也是一把雙刃劍，成功應用的企業將得到質的提升，但失敗的引用也可能給企業帶來滅頂之災。我國大型企業集團應本著實事求是的態度認真審視自身條件和能力，將其作為企業中長期戰略加以決策實施，科學論證后再投入建設，一旦啟動也應當排除萬難一往無前，最終實現戰略目標。