對國有煤炭企業做好人才工作的探索與思考

肖 兵 山西潞安化工有限公司組織(人力資源)部

2020 年我國能源消費總量49.8 億噸標準煤，煤炭消費量占能源消費總量的56.8%，煤炭依然是我國能源消費的主力軍。國有煤炭企業主流采用大型綜采設備，產量大，生產工藝復雜，對人才的要求越來越高。大型國有煤炭企業越來越將人才資源作為第一資源，實施人才強企戰略，大力引進人才，加大人才培養力度，加強對人才的激勵，完善人才工作機制，把人才優勢轉化為企業發展效益，為企業高質量發展提供強大的人才保障。人才工作要遵循科學規律，立足企業實際情況，對標先進管理模式，不斷提高人才管理效能，促進人才與企業雙發展。

一、國有煤炭企業人才工作的特點

(一)落實黨管人才的原則

國有煤炭企業黨委人才工作必須堅持黨的領導，這是政治方向和原則要求。國有企業黨委“把方向、管大局、保落實”，在“三重一大”等重要事項上發揮把關核心作用。堅持黨管人才原則，就是要精準把握黨管人才的核心要義，發揮政策優勢，創新方式方法。國有企業黨委貫徹落實中央、省委關于人才工作的方針政策和決策部署，加強對企業人才工作和人才隊伍建設的領導，推進人才發展體制機制改革，完善人才管理體制和人才培養、引進、評價、激勵、流動、保障等措施，協調各方面力量形成推動人才工作的整體合力，為各類人才干事創業、創新創造提供優質服務。

(二)設立了專門的人才管理機構

健全人才工作機構、配備工作人員，是做好國有煤炭企業人才工作的重要保障。成立人才工作領導組和人才工作辦公室，具體負責人才管理的各項日常工作。集團層面及基層單位成立了人才管理機構。配備人才專項經費，列入年度預算，提供資金支持。黨委主要負責人履行人才工作第一責任人要求，組織人事部門充分發揮職能作用，形成了共享資源、統籌使用、共同落實的工作格局。

(三)人才管理制度比較完善

國有煤炭企業在人才的選用育留方面建立了比較完整的人才管理制度，人才招聘、人才培養、人才考核、人才激勵等制度都有規章制度。這些人才管理的制度文件針對性強、實用性高，在人才的“引、育”“上、下”“用、留”方面制定了可操作性的具體措施，構建了企業人才建設的系列文件，為企業發展注入了活力動力。

(四)人才總量比較充足

國有煤炭企業相對比較重視人才引進，每年固定開展大學生招聘工作，人才能得到及時補充。近幾年大學畢業生較多，工作崗位相對緊缺，為國有煤炭企業招工引才提供了保障。另外，國有煤炭企業保險福利比較完善，對農村籍的畢業生具有一定的吸引力。

(五)三支人才隊伍建設成效明顯

“管理、技術、技能”三支人才隊伍是國有煤炭企業的關鍵核心人才，是支撐企業高質量發展的重要資源。管理人才以企業家和中高級管理人才為重點，技術人才以高層次科技人才和首席師為重點，技能人才以工匠和產業技師為重點，分層分類構建人才體系，三支人才隊伍建設取得實效。

二、國有煤炭企業人才工作存在的困難和挑戰

(一)高層次人才引進難

高層次人才短缺是國有煤礦企業普遍存在的問題。高層次人才缺口大，供給相對有限，是造成高層次人才引進難的主要原因。部分企業錯誤地認為，只要企業發展了，人才自然回來，對主動引進高層次人才認識不到位。還有的企業在高層次人才引進上存在著可有可無的思想，認為外邊的人才不如本土人才發揮作用快，只注重了短期利益。引才方式比較單一，大部分國有煤礦企業引才主要是通過官網簡單發布招聘信息，對高層次人才的信息發布不精準，人才需求方與供給方未建立有效聯系。引才數量較少，幾年偶爾引進一兩名，遠遠達不到企業快速發展的需求。

(二)薪酬待遇有差距

國有煤炭企業總部大都在中小城市，受到地域影響，薪酬水平與一線大城市有較大差距。尤其是信息化、金融等專業高層次人才，薪酬水平差距更大，導致引進人才難。國有煤礦企業的薪酬制度的僵化也是制約的一個重要因素。國有煤礦企業薪酬制度一般按行政等級劃分，高層管理人員、中層管理人員、一般人員分別執行不同的工資等級，在引進高層次人才時薪酬往往達不到人才預期，影響高層次人才的引進效果。

(三)人才配置不到位

國有煤礦企業在人才配置方面存在不夠用、不適用、不被用的結構性問題。不夠用是人才結構短缺，科技人才、技術人才相對不足；不適用是現有人才的能力不能滿足企業高質量發展的要求；不被用是很多人才感覺自己的才能沒有得到充分發揮。企業人多和人才不夠是國有煤礦企業人才配置不到位的集中表現。和標桿企業相比，人才配置方面存在較大差距，人才活力激發得還不夠高。

(四)人才培養不匹配

國有煤礦企業的培訓項目很多，大多是安全生產培訓。對專業技術人才、經營管理人才的培訓僅僅是一些普及型內容的培訓，缺乏針對性和有效性。特別是近些年提出的“降成本、提質量、增效益”和“精益化管理、效益化運行”等管理模式，對經營管理人才、創新技術人才的培養提升提出更高要求。人才培養體系的不匹配，不利于人才發揮積極性和創造性，滯后于現代人才競爭的要求。

(五)人才環境不夠優化

“以人為本”的人才理念還不夠深入，個別單位對人才工作還存在“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”的情況，愛才、惜才、用才、敬才的氛圍還不夠濃厚。人才創造的制度環境還有待完善，發揮作用的效果還有待提升，國有煤礦企業迫切需要優化人才環境來吸引留用優秀人才。

三、做好國有煤炭企業人才工作的對策研究

(一)加大人才引進力度

根據發展需要，國有煤礦企業每年面向社會公開招聘一定數量的高層次人才、急需緊缺人才、職業經理人和優秀大學畢業生，對引進的人才在住房、崗位補貼、科研經費、配偶就業等方面提供專項政策支持。緊缺專業的優秀博士畢業生、高級工程師的薪資待遇可直接參照企業中層干部執行。創新引才用才方式，根據工藝技術發展需要，與國內外科研院校密切合作，對行業頂尖團隊、院士、領軍人才等采取柔性引才辦法，“不求所有、但求所用”，設立人才發展專項資金，解決高質量發展中的人才、技術瓶頸問題。

(二)加強人才教育培養

國有煤礦企業要以提升人才的核心能力、創新能力和履職能力為重點，定期開展人才教育培訓。組織開展優秀人才素質提升班，堅持有針對性的專業專項培訓與常規培訓相結合，實現優秀人才輪訓全覆蓋，重點就理想信念、專業素質、管理能力等進行培訓。鼓勵優秀人才利用業余時間，加強在職自學，提升專業素質，鼓勵人才開展跨專業學習，提升綜合素質，培養復合型人才。實施專項人才培養計劃，培養一批優秀管理人才、創新型人才、技術骨干和高技能人才。壓實各單位負責人責任，將人才教育培養情況納入班子年度考核。

(三)強化選任年輕人才

年輕人才是企業發展的希望，是企業持續高質量發展的基石，是企業新鮮血液與活力的源泉。國有煤礦企業要將政治過硬、歷練扎實、表現突出的優秀年輕人才及時發現出來、大膽使用起來。對在關鍵時刻及急難險重任務中經受住考驗、表現突出、作出重大貢獻的，或在條件艱苦、環境復雜、基礎較差的單位工作業績突出的，或領導班子結構需要的，可以破格提拔使用優秀年輕人才。開展人才掛職鍛煉工作。通過上下掛職、內外掛職、專項掛職等方式，多渠道、多層次、多維度培養年輕人才。對年齡資格尚淺、發展潛力較大的優秀年輕人才，作為超前儲備人才，采取“先掛后任”方式，明確具體分工進行實踐鍛煉。

(四)創新體制機制改革

做好國有煤炭企業人才工作，必須深化體制機制改革，重點完善在人才管理、人才集聚、人力激勵等方面的各項制度。人才管理方面，要完善人才管理機構，做到事事有人管、件件要落實，做實做細人才服務各項工作。人才集聚方面，要出臺各項引才政策，進一步解放思想，改變傳統用人思想，無論“所有”還是“所用”，聚天下英才而用之。人才激勵方面，要加大人才投入力度，改進人才評價考核機制，人才投入費用增長率要大于企業銷售額增長率。拓寬人才成長通道，建立多通道晉升互換機制，管理、技術、技能人才之間可以相互轉換，形成縱向暢通、橫向貫通的人才發展通道體系。

(五)優化人才發展環境

積極營造人才干事創業的良好環境，努力挖掘人才干事創業的先進事跡、先進經驗、先進典型，對表現出色、成績顯著的人才，及時給予嘉獎、記功、授予榮譽稱號。對選樹的先進典型，要通過各類媒體進行宣傳，營造鼓勵人才創新創造的濃厚氛圍。環境好，人才聚，企業興。國有煤礦企業黨委要增強大局意識和全局觀念，把優化人才發展環境擺上重要議事日程，統籌制定規劃，定期聽取匯報，加強工作指導，及時解決問題。

四、結語

千秋基業，人才為本。國有煤礦企業黨委要以新時代人才發展重要論述為指引，認真貫徹中央、省委人才會議精神，緊緊圍繞國有煤礦企業高質量發展的目標，凝聚人才是第一資源、人人都是人才、投資人才就是投資未來的“三個共識”，強化三支人才隊伍建設，構建人才工作責任考核、專項激勵、動態督導、梯隊儲備、長效服務為內容的管理體系，抓住重點、培育亮點、聚焦難點，堅持“以人為本、人人成才”的工作主線，用人才活力激發創新動力，用好用活用足各類人才，為人才“搭平臺、擺擂臺、給舞臺、筑站臺”，讓人才成為企業高質量發展的源動力和助推器，打造人才培養新高地。