房地產企業全面預算管理的問題研究

周冰琦

（沈陽建筑大學 管理學院，沈陽 110168）

0 引言

我國房地產行業競爭激烈，國家的調控更重視市場的預期管理。政府對出讓土地使用權的價格界定較高，手續的辦理更為繁雜，這也導致了房地產企業預算成本的增加。另外，各銀行對房企的融資放貸要求嚴格。在此背景下，房地產企業應由粗放型向精細化過渡，降低企業的運營成本，完善全面預算管理便成了第一要務。

1 全面預算管理概念

全面預算管理是公司實行內部控制的方法，它是立足于公司戰略的一項管理制度，重點在于根據編制和執行預算來替代管理，使其成為自動有效的管理機制。基于此，首先，公司應該以市場為出發點，與市場進行對接。其次，應與公司內部組織架構和經營運行機制進行對接，落實權責對等原則及決策、執行與監督分離的原則。

2 房地產公司全面預算管理存在的問題

2.1 編制方法不合理

房地產公司大多選擇增量預算的編制方法，依賴上一年度的經營計劃來編制未來年度的預算，無效費用的支出未能得到有效控制。公司預算大多以領導的意志為轉移，應用自上而下的管理方法，使編制的預算具有較大的隨意性，預算結果與實際情況脫節。另外，領導對預算相關專業知識的掌握不夠完備，由于領導的粗略概算，下級財務人員編制年度資金計劃及預算數據時出現反復更改的狀況，工作效率低下。

2.2 預算數據不夠準確全面

近些年來，房地產行業的競爭壓力過大，公司為搶占市場資源，占得先機，及時做出反應，公司要在短時間內完成項目預算，所以在預算前并未搜集足夠的數據資料，導致項目預算不夠全面準確，數據指標與實際執行的情況差異較大，預算也失去了本身的指導意義。對于公司而言，從最初的取得土地到最后的竣工結算，公司收回全部的應收款項、歸還貸款及銷售房產，取得貨幣資金的收益，往往需要幾年的時間。然而周期越長，市場發生變化的可能性就越大，不受控因素就越多，對預算數據的準確性的影響就越嚴重。

2.3 缺乏全員參與意識且協同性差

公司財務主管按上級下發的數據和意見編制預算，而普通員工沒有機會參與其中，全面預算管理在全員參與方面欠缺足夠的意識。由于公司為了優化內部資源的配置而實施全面預算，但各子公司為了實現業績目標而爭奪內部資源，夸大了其所在部門的資金需求。因此，公司的資金在一定程度上被浪費了，也造成了經營效益不佳，全面預算管理的效能發揮較差。

2.4 對全面預算管理職能認識不準確

公司的管理層沒有清楚地意識到全面預算管理的重要性，通常將對企業的管理與預算的管理分割開來，認為預算僅僅是財務主管的分內工作，這也說明企業對全面預算管理存在誤解，只了解到全面預算的工具性職能，而忽視其也是一種管理方法。此外，公司通常把具體的數據視為預算的重點，以至于編成預算后，體現的僅僅是表格與數字，而公司管理的作用并未有效發揮。

2.5 考核情況不佳

公司預算考核運用逐月滾動法，到會計期末進行總結算。雖然制定了一系列的預算考評制度，但目前并未出現因預算工作的不當而做出懲罰的情況。這是由于公司的全面預算管理的控制力度和執行力度不夠，造成了預算控制及考評趨于形式化。導致了全面預算管理工作的執行效果差，因此也無法彰顯全面預算管理的嚴肅性，更未體現公司預算制度的權威及不可侵犯性。因此，全面預算的執行成果受到了一定程度的限制。

3 房地產公司全面預算管理問題的解決方案

3.1 以公司戰略為導向優化預算編制模式

戰略是方向，公司全面預算管理應依賴于戰略目標。公司應根據未來戰略目標決定預算的業績目標，再進一步將預算的年度業績目標落實到具體的責任中心，根據全面預算管理將公司變成一個動態的整體。公司應運用“上下結合”的預算工作方法，而不是單一的自上而下。由公司的預算委員會提出年度預算總體目標及各部門應完成的目標后，各部門再根據指定的目標來制訂部門預算計劃，自下而上地報送至預算委員會，等其審核通過各部門的預算計劃，擬訂全公司的預算草案，再自上而下地發放給各個部門并獲得反饋。經過上下反復的環節，最終形成公司整體的預算，下達給各部門來執行。這樣的自上而下、自下而上、上下結合的編制預算模式，不僅能將預算工作精準化，還可充分了解下級員工的意愿，提高員工的積極性與工作熱情。

3.2 提升預算數據的準確全面性

充分把握基礎預算數據，保存以前年度的預算信息作為參考，完善全面預算的數據管理。在此基礎上總結經驗，根據未來發展目標恰當調整。為了提升預算的準確性，使預算的依據更科學合理，應按不同類別的事項區別對待預算的編制，由財務部門負責編制各事項的預算表。有助于各相關責任部門隨時隨地洞察各項目的資金占用和執行狀況的，同時提升了完成狀況的透明度。對預算的真實性必須嚴格核實，在源頭上遏制夸大數據的機會。經由財務部門具體的計算和校對后，經上級管理部門反復審核后方可出臺。

3.3 培養員工對預算的參與及學習

公司應加強員工對全面預算的參與意識，以公司的整體利益為出發點，加強公司全員的配合度及各部門的合作意識，支持員工自主參與到預算的編制當中。另外，公司領導應提升對預算管理的重視程度，積極主動地學習相關內容。管理者應大力弘揚全面預算管理的益處，預算管理直接影響著公司與員工的利益。此外，全面預算是各部門協商合作的成果，其中財務部負責預算財務費用和最后預算工作的匯總，審計部分析預算的結果。預算不僅是公司上層領導和財務部門的工作，它應由各個部門統一結合起來完成。公司應定期開展預算培訓會，組織各部門代表參與，再經部門代表傳授給整個部門。發放教學視頻，針對視頻內容出考題，分數達到60 分及格方可通過，否則將繼續學習，直至通過考試。

3.4 完善全面預算的考核監督制度與激勵機制

3.4.1 建立科學的考評制度及指標

在保持公司原有考核制度的基礎之上，對全面預算的執行狀況進行考核和評價。考核公司全面預算的每一個環節，計算預測和實際發生額之間的差異，并分析差異的原因，進而對全面預算的執行狀況做出合理的評價，提出對應的解決方案。必須對違反公司要求的行為嚴厲打擊，做出實質性的懲罰，切勿“光說不練”的形式化，杜絕預算考評懲罰制度成為擺設。對預算的考核應與預算指標相互結合，形成制度內的環形流動系統。對全面預算的考評必須堅持客觀真實原則。據調查，房地產公司主要依據財務指標制定預算指標，不能滿足全面性的要求，導致了公司的短期行為，不利于真實的考評。

3.4.2 加強全面預算的監督

全面預算的高效執行需要強有力的監督。公司應加強內部審計的控制，因為內部審計不僅對公司財務數據的真實性負責，對預算的合理性同樣負有責任。加強事中監督控制，事后反思總結，使公司的經營管理在實際運用中受到制度的約束。另外，設置全面預算的執行分析表，根據不足對預算分析的過程逐漸完善，形成書面報告表格，便于發現問題并加以補充。

3.4.3 健全公司全面預算的激勵機制

全面預算的激勵機制是執行的有力保障，公司不能僅出臺懲罰方案而不執行，對故意虛報預算、不經嚴謹計算就上報的單位要給予處罰，不能只是口頭警告而使罰則形同虛設。另外，公司只頒布罰則而未出臺獎勵制度，這樣會打消了員工的積極性，在建立罰則的基礎上應建立獎勵機制，對于預算分析準確、執行有力并給公司帶來收益的單位給予貨幣上的獎勵。如果實際支出的金額小于預算金額，公司應該按照一定的比例給予員工提成，比例按公司經營狀況和實際情況而制定，要符合公司與員工的心理預期，提升員工的工作積極性，這也在無形之中保證了公司預算目標的完成。

3.5 健全全面預算管理的體系

3.5.1 落實好全面預算的指導作用

全面預算起著制約公司經營活動支出的作用，公司的生產經營必須按照預算嚴格執行。在執行預算的過程中，要以預算的計劃為指導，考慮政策及市場因素的變化，適時做出調整，確保預算合理。

3.5.2 建立全面預算管理的預警制度

全面預算管理的預警機制能夠強化公司的危機意識，有利于公司甄別非常規的經營業務，避免因小失大，減少公司蒙受不必要的損失，強化預算執行的約束力和導向力，在一定程度上可以有效防范風險。

3.5.3 建立信息反饋系統

建立全面預算的信息反饋系統，有利于企業實時反映預算與實際履行情況的不同，在執行預算的過程當中，公司需不間斷地收集整理有用的信息，根據反饋的信息做出精準的判定，為了發揮調節并控制公司生產經營活動的作用，以確保預算目標的完成，信息反饋機制應及時上線。

4 結論

綜上所述，通過對房地產公司全面預算管理的研究，可以總結出公司在全面預算管理工作中普遍存在的問題，包括預算編制、預算執行及考評等方面。通過分析與研究，從預算的各個環節入手，結合公司發展現狀與管理模式，引入了上下結合的編制預算的模式，將未來發展的戰略目標與全面預算管理相互融合。同時，全面預算并不僅僅是財務部門的工作，各部門密切配合才能使預算發揮出最大的效應，應提升員工對全面預算管理的參與度。全面預算管理作為一項系統工程，它將公司的戰略目標以數字報表的形式更好地體現出來，同時，它作為公司的一項管理工具，引領公司持續健康發展。