縣域醫共體成本管理體系構建探索

孫 波，吳利明

（浙江省寧波市鄞州區第二醫院，浙江 寧波 315040）

0 引言

根據浙江省財政廳、省衛健委《關于加強縣域醫共體財務管理工作的意見》文件精神，對規范縣域醫共體財務管理，促進醫共體平穩運行和健康發展提出要求，醫共體財務管理工作實行統一管理、集中核算、統籌運營的財務管理體制。

醫共體要設立財務管理中心，對醫共體財務工作進行統一管理；同時建立成本管理制度，建立健全醫共體成本核算體系，完善醫共體總成本、醫療成本、公共衛生成本、科室成本、項目成本和病種成本等核算工作，全面、準確反映醫共體和成員單位的成本信息。根據上述要求，Y 醫共體做了如下探索。

1 Y 醫共體基本情況

Y 醫共體于2019 年2 月正式成立，Y 醫院為牽頭總醫院，下設9家分院：JS分院、ZH分院、SN分院、ZGM分院、PH分院、XY分院、MS分院、XQ分院、TQ分院。醫共體開放總床位2000余張，現有員工總數2 900 余名。

9 家分院中僅1 家分院進行科室成本核算，其余8 家分院的成本核算僅是對全院的收入、費用等數據進行事后歸集，事實上各分院的財務管理有弱化為報賬員的趨勢。而僅有的一家分院所獲取的成本核算數據也是為應付上級檢查所備，未能真正用于醫院的管理與決策，各分院的成本核算推進困難。

總院既有上級監管的壓力，又有自身經濟運營的要求，但財務人員的業務素質較高，經過幾年的建設，已經從初步的科室成本核算，到目前的項目成本、病種成本和DRGs 成本的核算，成本核算的數據已初步用于醫院管理。

為了做好整個醫共體的成本核算工作，改變目前狀態，醫共體財務管理中心從建章立制、加強人員培訓著手、明確各分院職責，以總院成本核算架構為模板，逐步向各分院有序推進。

2 縣域醫共體成本核算體系構建

2.1 組織機構及職責

成立以醫共體院長為組長、總會計師為副組長的成本績效管理領導小組，以醫共體財務管理中心為基礎，并在醫共體各成本考核單位設立專職或兼職的成本管理員，醫共體各部門分工合作。

①實行醫共體院長領導下的成本績效管理責任制。

②院長是醫共體成本績效管理的組織者和領導者，要按照城鎮醫藥衛生體制改革要求，積極開展醫共體成本績效管理工作，降低醫共體運行成本，減輕病人負擔，努力做到低耗高效，促進醫療衛生事業的發展。

③醫共體財務管理中心是醫共體成本績效管理的具體實施機構，在院長和成本績效管理領導小組的直接領導下，對醫共體的成本績效管理進行統一管理，具體負責醫共體的成本績效管理工作，定期編制成本報表。

④醫共體各單位做好本單位的成本績效管理基礎工作，為醫共體提供準確的成本核算原始數據。

⑤醫共體各單位成本管理員做到以下幾點：首先，做好本單位成本績效管理的宣傳工作；其次，與各有關部門核對財產物資；再次，到庫房領用材料時確認使用單位；最后，其他與成本績效管理有關工作。

2.2 成本核算基礎工作

醫共體成本績效管理貫穿醫療服務活動全過程，涉及醫共體內所有單位和人員，因此有必要做好與成本有關的各項基礎工作。

①清產核資，摸清家底。醫共體內各單位物資管理部門按成本核算要求，在財務部門的監督指導下，對物資財產進行清查，通過資產清查、價值確認和資金核實，確保成本核算原始資料的真實、完整，便于與成本管理員核對。

②建立健全成本核算的原始記錄。醫共體內各單位建立健全固定資產、消耗藥品、衛生材料、低值易耗品等各項財產物資的計量、計價、驗收、領退、轉移、報廢、清查和盤點制度；對水、電、氣等計量設備的配備盡量做到設表計量管理；基本數據和工作數量統計數據齊全。

2.3 建立完善成本核算管理賬務體系

①根據成本核算和成本管理的要求，建立成本核算原始憑證填制、傳遞、賬戶和賬簿設置等賬務體系。發生的成本費用，按其費用的性質及發生的部門，根據直接費用直接計入，間接費用分攤計入的原則，分別歸集到“業務活動費用”“單位管理費用”賬戶。

②只涉及個別部門的費用，如差旅費、工資、獎金等由財務管理中心負責歸集到相關部門。

③涉及多個部門的費用，如各種材料領用、水電費由相關科室按成本核算的科室設置要求分部門報財務管理中心，或者按一定標準分攤到具體科室。

④制定各類公共費用的分攤標準。按“誰受益，誰承擔”和“合理性、經濟性、準確性”原則制定分攤標準。

⑤電算化管理。相關部門積極進行電算化管理，為成本核算提供快捷詳實的資料，提高成本核算效率和效果。

2.4 成本績效管理步驟

①設置成本核算科室及科室代碼。根據成本核算要求，科室的設置要盡量細化，實現全院聯網，網絡資源共享。科室代碼一經設定原則上一年內不允許變動。

②各財產管理部門按成本核算要求，對新劃定的科室組織一次全院性財產清查，通過資產清查，摸清家底，確保成本核算原始資料的真實、完整，也便于與各成本科室核算員核對。

③生成成本核算數據。根據成本核算和成本管理的要求，建立成本核算原始憑證填制、傳遞、賬戶、和賬簿設置等賬務體系，通過直接計入或計算計入的方式，進行業務支出耗費歸集，直接費用形成科室直接成本，間接費用分配計入。

第一種情況，只涉及個別部門的費用，如差旅費、工資、獎金等由財務管理中心負責歸集到相關部門。

第二種情況，涉及多個部門的費用，如各種材料領用、水電費等由相關科室按成本核算的科室設置要求分部門報財務管理中心或者按一定標準分攤到具體科室。

④成本歸集標準。能分清科室的費用直接計入各成本中心，屬科室共同的費用根據間接歸集標準計入各成本中心。

⑤成本分攤標準。間接費用按照“誰受益、誰承擔”和“合理性、經濟性、準確性”原則制定分攤標準，依次對行政后勤科室耗費、醫輔科室耗費、醫技科室耗費進行結轉，形成臨床科室的間接成本，最終形成臨床科室全成本（醫療成本）。

⑥生成各類成本報表。財務管理中心根據已歸集的各類成本及各種分配標準，計算各科室成本，并導入收入生成各科室直接成本表、臨床服務類科室全成本表、臨床服務類科室全成本構成分析表等各類成本報表，為分析、控制成本提供依據。

⑦成本分析。開展成本分析，可以了解成本核算的執行情況，查找影響成本升降原因，總結經驗，找出不足，改進成本管理工作。

第一，成本分析內容。根據成本核算報表和經營分析評價指標報表所反映的成本信息和指標信息，進行成本分析，并用文字說明成本變化的原因，提出有效管理和控制成本的合理化建議。

第二，成本分析的原則。定量分析和定性分析相結合的原則、成本分析與技術經濟分析相結合的原則。

第三，成本分析的方法。趨勢分析法、結構分析法、本量利分析法、比較分析法等。

⑧成本考核。成本考核是對成本績效管理的執行效果及成本責任工作者責任履行情況的考核，對成本績效管理工作內容的綜合評價，是績效評價的主要內容。

第一，成本考核的內容。定期對成本的執行情況進行分析，掌握成本的變動規律，充分挖掘潛力，努力降低成本，從而提高社會效益和經濟效益；定期對各成本責任中心的責任成本完成情況進行考核，找出問題所在，調整有關責任中心的經濟活動，實現以績效評估為中心的目標管理。

第二，成本考核指標體系。業務統計指標：門急診收入、住院收入、門急診人次、住院實際占用床日數業務量等統計指標。經濟核算指標：醫療收入成本率、醫療收入衛生材料成本費用率、診次成本、床日成本、成本費用收益率、管理費用率、人員費用率等有關指標。

3 結語

由于各分院對成本核算的重視程度不一，財務人員配備也存在不足，成本核算工作開展與預期還是存在差距。同時縣域醫共體改革，涉及深層次的利益分配，配套政策還需要不斷完善，業務流程、管理體制均需理順。但通過落實上述措施，以總院成本核算架構為模板，將運營成熟的成本核算軟件延伸到各分院，與各分院的HIS 系統、財務核算系統進行對接，所提供的成本核算報告能基本滿足醫院決策所需。下一步將繼續推進醫共體的成本核算工作，為醫共體發展做好參謀，提升醫共體的財務管理水平。