基于EPC工程總承包模式的業財融合分析
——以設計院為例

劉翠翠

（西安市政設計研究院有限公司陜西西安710068）

一、引言

EPC工程總承包是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或者若干階段的承包，通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。EPC工程總承包模式已經逐漸成為工程項目總承包市場中的主流模式之一。EPC工程總承包工程實質是“邊設計，邊施工，邊變更”的三邊工程，并且設計在其中發揮著重要的作用。設計院有著多年的設計經驗及優勢，在EPC工程總承包中能夠更好地發揮在設計環節的主導作用，從而對設計、采購、施工環節進行合理安排，達到降低工程造價、縮短工程工期、保證工程質量等目的。然而，EPC工程總承包模式在推動設計院發展的同時，也給其帶來了新的挑戰。傳統的設計院業務相對單一，財務核算也比較簡單，EPC工程總承包模式的融入使得設計院的業務類型和業務流程變得更加復雜，與此相對應，財務核算方面也發生了很大的變化。在此形勢下，設計院應積極尋求新的發展模式。

業財融合主要是結合企業的實際情況，將財務管理嵌入業務流程中，實現業務流、現金流、信息流數據的一體化管理，實現業務和財務的共同發展，進而支撐企業的戰略和運營決策，提高企業的價值創造能力。業財融合涉及的范圍比較廣，需要企業管理人員從全局的角度進行推動，需要業務部門和財務部門共享信息，加強交流與溝通，發揮協同作用，共同推動業財融合的實施。

本文將從業財融合的實施基礎和實施內容兩個方面對EPC工程總承包模式下設計院如何推動業財融合進行探討。

二、EPC工程總承包模式融入對設計院的影響

（一）業務類型多樣化

設計院的業務流程一般是根據甲方要求參與投標、與甲方簽署設計合同、提供設計服務、增值稅發票開具、設計款項到賬。采用EPC工程總承包模式后，在投標方面，傳統設計院需要增加和完善施工方面的資質或者尋求聯合體，同時概預算方面的計算要涉及到采購和施工環節，這比以往單純的設計方面的投標要復雜很多。而且中標后也會面臨兩種主要的情況，一是設計、采購、施工環節的業務由設計院獨立完成，業務流程將會非常復雜，在原來設計院業務流程的基礎上，采購環節將增加原材料購進、驗收入庫等業務流程，施工環節將增加原材料投入使用、機械租賃、勞務人員的聘用與勞務費的發放等業務流程；二是將采購、施工環節外包，制定發包管理制度，增加對項目發包環節、項目驗收、發包款支付等業務流程。由此可以看出，EPC工程總承包項目的實施使設計院的業務類型更加多樣化，在單一設計業務的基礎上增加了采購、施工或者分包的業務流程。

（二）財務工作復雜化

在傳統模式下，設計院只提供設計服務，財務核算工作主要有投標保證金的支付與退回、保函的辦理、增值稅發票的開具、設計款項到賬、差旅費的報銷、員工工資與獎金等核算業務。EPC工程總承包模式下，采購和施工環節由設計院完成，財務層面將增加原材料的購進入庫、原材料的出庫領用、機械租賃費、施工人員的勞務費等核算工作；在將采購和施工環節分包出去的情況下，財務工作將會增加分包環節的增值稅發票開具、設計費到賬、分包款的支付業務，同時需要加強對分包商的風險管理，這兩種情況都會使設計院的財務工作更加復雜。另外，傳統的設計院資金管理模式較為單一，平時占用的資金和資金需求量都較少。引入EPC工程總承包后，資金需求量大，需要結合項目以及市場情況制定融資方案，以保證EPC工程總承包項目對資金的需求。

（三）財務風險提高

在傳統模式下，甲方支付設計費存在一定的滯后性，有些是在施工環節完成后再對設計環節的費用進行付款，在此階段設計院的主要財務風險集中在設計費款項的收回上，整體財務風險處于較低的水平。由于EPC工程總承包項目業務類型的多樣性以及復雜性，財務風險也隨之提高。若采購和施工由設計院完成，采購環節和施工環節需要墊付大量的資金，資金的籌措與支付需要財務人員增強財務風險防范意識，并采取一定的措施降低財務風險。在將采購和施工環節分包出去的情況下，分包合同的制定與分包款項的支付、分包商提供的增值稅發票的核驗等方面都存在一定的財務風險。這需要在分包合同制定過程中就將財務風險考慮進去，將風險管理編入分包合同制度中，并在整個分包過程中加強對增值稅發票的管理，對款項支付材料進行嚴格的審核，提高財務風險的防范意識，在一定程度上控制財務風險。

三、業財融合實施分析

（一）業財融合實施的基礎

1.以ERP為系統平臺促進業務和財務的協同。業財融合的核心即是實現信息的共享，ERP系統為信息的共享提供了良好的平臺。ERP系統在單一的財務軟件的基礎上將信息系統貫穿于企業的各個部門、業務的各個環節，通過ERP系統整合設計、采購、施工或分包環節，并將以上各環節涉及到的投標、合同、增值稅發票的開具以及項目的進展等在ERP系統設置相應的模塊，并與財務模塊進行有效的銜接。通過信息化打通設計院業務人員和財務人員之間的信息壁壘，財務人員和業務人員可以通過EPR平臺及時獲取所需的信息，及時跟進項目進展。通過業務部門和財務部門的信息共享，實現業務流和信息流數據的一體化管理，為業財融合的實施提供數據支持基礎。

2.以流程優化為前提加強業財部門深度合作。業財融合以設計院整體情況為出發點，結合業務特性，梳理EPC工程總承包項目的業務流程。結合戰略規劃、項目管理、業績管理、財務核算等維度，實現財務和業務的聯動深度合作。在此基礎上，財務部門能有效了解設計院生產經營的各個環節，業務部門熟悉財務核算的流程與要求。業務部門和財務部門共同探討流程優化方案，從而實現資源的優化配置。采用EPC工程總承包模式需要根據具體業務的需求增設相關的部門，優化原業務流程，使各部門的合作更加有效。對于與財務相關的經營活動，將財務延伸到業務前端，滲透到業務管理的過程中，做到財務和業務相互支撐、協同控制。

3.以提升數據分析能力為基礎提高數據信息的應用價值。業財融合能夠改變企業單一的財務信息模式，實現聯結整體價值鏈的整合信息，解決了“信息資源孤島”問題，實現了財務與業務信息的集成。設計院應充分利用大數據、區塊鏈等先進技術，運用財務分析、風險評估、杠桿對比、數據追蹤等工具，加強對財務數據的分析和應用，充分利用財務和業務數據信息的價值，提升各項數據資源開發利用和分析服務能力，及時發現在EPC工程總承包項目經營中存在的問題，為業務部門提供有用的決策信息，并協助業務部門完成項目成本分析及后續支出計劃。同時堅持信息化驅動，業務部門通過信息化平臺將數據按照財務的標準規范化，提高數據的分析和應用價值，為財務處理提供良好的基礎，財務部門和業務部門協同提高數據的應用價值。

4.以協同合作為理念構建業財融合團隊。財務人員和業務人員應改變傳統的思想觀念，協同合作，這是設計院業財融合體系構建的關鍵。要讓財務人員意識到熟悉設計院各項經營活動的重要性，實現財務工作與經營活動的有效結合。管理層的決策要依據準確的財務信息，而財務基礎信息的生成一般都是由財務人員完成的，財務人員應以業務為基礎，根據專業判斷對業務數據進行分析進而獲取有效的數據信息。業務人員所涉及到的經營活動只要與資金有關，都與財務處理有著密不可分的關系，業務人員主動了解財務核算的流程與要求，能夠及時準確地提供相關資料，便于財務人員及時進行賬務處理。通過加強對業務人員和財務人員的培訓，使其掌握相關的專業知識，熟悉彼此的實際工作內容，掌握相應的流程，從而構建一支包括財務人員和業務人員在內的EPC工程總承包項目業財融合的團隊。

（二）業財融合的內容

1.融入資金管理。資金作為銜接業務與財務的紐帶，貫穿于項目經營的整個過程，包括投標保證金或者保函辦理、差旅費的報銷、員工績效獎勵、采購與施工環節的資金需求或者分包過程中的合同款以及總承包款項的到賬等。根據EPC工程總承包項目對資金的需求量及需求時間節點，完善預算編制、資金籌措與資金使用方案。在ERP系統中建立資金管理平臺，實現業務人員與財務人員對資金信息的共享，使財務人員從業務前端了解到對資金的需求。業務人員可以在資金管理平臺提交資金使用申請，方便財務人員及時關注項目對資金的需求，并根據前期的融資方案結合實際情況為業務所需的資金提供準備；業務人員應掌握財務制度和資金使用流程，根據EPC工程總承包項目需求以及財務制度辦理資金申請手續，提高資金獲取的效率。在資金管理方面實現業財融合，便于業務人員和財務人員及時跟進與資金相關的業務處理，更好地推動EPC工程總承包項目的實施。

2.融入內部控制。內部控制在企業的生產經營中發揮著舉足輕重的作用，有效的內部控制能夠實現企業資源的優化配置，提升企業管理水平，推動企業的發展。EPC工程總承包模式引入后設計院的內部控制變得相對復雜，內部控制重點由簡單的人工成本控制、績效管理、增值稅發票管理擴展到成本控制、績效管理、增值稅發票管理、采購管理、施工管理或者分包業務管理的控制等多個方面，內部控制工作的難度和復雜性加大。通過ERP平臺以及業務和財務部門的合作，結合設計院EPC工程總承包模式下采購和施工環節具體實施情況，財務部門和業務部門共同參與，整合業務流程，制定相應的內部控制管理制度，梳理內部控制流程，并將內部控制流程植入ERP系統。通過信息系統控制業務流程，能夠積極發揮內部控制的作用，在保證項目順利完成的情況下提高經濟效益、控制成本和降低財務風險。

3.融入全面預算管理。全面預算管理是將企業的發展規劃、運行狀況等結合起來，通過預算編制、預算執行中有效的反饋，幫助財務人員更好地了解業務內容，對業務的財務管控具有一定的針對性，以便及時發現潛在的財務風險?？梢詫I財融合融入到全面預算管理中，在EPC工程總承包項目的預算編制過程中，由財務人員牽頭，并安排專門的人員與業務部門人員對接，讓業務人員了解預算編制的過程及重點。財務人員與業務人員同時參與，詳細分解項目的各個環節，制定預算計劃。在預算執行過程中，財務部門及時對預算的執行情況進行監控，重點關注EPC工程總承包項目各項支出節點與前期預算是否相符，各項成本支出是否超出預算。財務人員應第一時間將信息反饋給業務部門，以便業務部門根據預算執行情況合理安排項目的各項支出，推動EPC工程總承包項目的順利開展。

4.融入合同管理與增值稅發票管理。合同與增值稅發票在EPC工程總承包項目中占據著非常重要的地位，合同貫穿于項目的始終，增值稅發票則是向甲方收取設計費的重要票據。在ERP系統中建立合同與增值稅發票管理模塊，將合同的基本信息與增值稅發票開具情況及時上傳到系統。業務人員和財務人員可以根據需要到平臺查閱合同的相關條款及項目進展，業務人員可以通過平臺掌握項目開具增值稅發票的情況以及回款情況，便于及時向甲方催款。通過業財融合，財務人員一方面可以知悉項目的合同總金額、付款方式、索要增值稅發票的種類，為增值稅發票的開具提供便利；另一方面便于財務人員將收到的款項與增值稅發票和合同相匹配，確定收入的入賬明細。在EPC工程總承包模式下，尤其是分包模式，合同信息與增值稅發票信息的共享更為重要，便于業務人員對分包項目實施情況進行管理，更好地掌握分包項目的資金收支情況，方便在流程上進行控制，降低財務風險。

5.融入績效管理。績效管理直接關系到設計院內部員工工作的積極性，有效的績效管理在推動企業發展中發揮著很大的作用。績效考核是管理人員根據一定的績效考核辦法對員工工作的考評，通過績效考核實現對EPC工程施工總承包項目的事前、事中、事后控制。財務部門根據關鍵考核指標，結合實際業務，分析各個部門及員工創造的價值并進行評價，一方面是財務對業務工作的監督，另一方面也是業務數據對財務工作的反饋。設計院在EPC工程總承包模式下，通過細化EPC工程總承包項目實施的各項指標或者對分包工作進行量化評價，從財務指標向前追溯到業務數據，再通過業務情況進行預算和成本控制，最終通過業財融合實現有效的績效管理。

6.融入風險管理。EPC工程總承包模式的實施使得設計院的風險水平明顯提高，從業財融合角度制定風險管理制度，將風險識別、風險分析、風險評估和風險應對貫穿于EPC工程總承包項目的實施、分包與財務核算工作中，能夠實現業務和財務的互相監督，在一定程度上降低風險。在設計院自行采購和施工模式下，對采購環節的付款、施工環節的材料領用和勞務費支付等，需要財務人員結合實際業務制定相應的風險控制與防范措施；在分包管理模式下，對承包商的監督將是風險管理的重點，承包商對項目的實施進展、增值稅發票的開具以及分包款項的支付等環節都是風險控制點，通過將財務滲入到分包合同的簽署、固化分包業務的處理流程、設定標準化操作規范和權限、對分包商提供增值稅發票的查驗等，從源頭上減少財務風險。

四、結論

EPC工程總承包模式對設計院的業務和財務帶來了一定的變革，業務類型的多樣化使得財務工作復雜化。設計院通過ERP系統平臺與流程優化，不斷將業財融合的理念貫穿于資金管理、內部控制、全面預算、增值稅發票與合同管理、績效管理和風險管理等領域，能夠使EPC工程總承包項目實施過程中實現財務數據與業務數據的有效銜接，業務數據由財務數據準確地反映和呈現，反過來財務數據可以追溯到業務數據，共同推進設計院的發展。