國有海洋石油企業成本管理研究

樊繼垚

（海洋石油工程股份有限公司，天津 300000）

0 引言

隨著國企改革的深入與市場經濟的逐步發展，海洋石從渤海區域到南海區域，從淺水到深水，從國內到國際，從合資建造到自主研發建造，從單一的國內海上平臺建造、維修到石油煉化、液化天然氣項目承攬，再到海上風電項目的實施，海洋工程行業已經成為與國際接軌的市場化的建造行業。在我國經濟不斷發展的同時，國有企業改革逐步深入各個行業，工程建筑業的格局發生了翻天覆地的變化。特別對于國有海洋石油企業而言，其更是面臨著全新的挑戰，同時也迎來了新的發展契機。

1 國有海洋石油企業發展現狀

通過對某國有海上石油企業進行調研，2010 年到2019年10 年間，其營業總收入呈現波浪式起伏變化，最低營業總收入出現在2010 年，為71.38 億元，最高峰值出現在2014 年，為220.31 億元，然后逐步下滑至2017 年的102 億元，2019 年有所回升，為147.10 億元。

但是此企業的凈利潤，由2010 年的0.48 億元逐步升至2014 年的42.67 億元后，一路下滑，到2019 年出現了10 年間的最低額，為0.28 億元。其凈利潤并沒有隨著營業收入的增加而回升，反而成本逐年增加。

由此可以看出，2014 年到2019 年，隨著企業市場化進程加快和業務范圍的不斷擴展，該海上石油企業營業收入在經歷低谷后逐步回升，但是與之對應的利潤卻呈現下滑態勢，暴露出企業成本管理存在諸多問題。

1.1 不重視成本管理

國有企業一直以行業領頭人的身份自居，特別是在國有壟斷行業。行業市場化比率低，競爭力弱，加之國有企業資金雄厚，導致國有施工企業管理人員存在較為嚴重的大包大攬思想，為了業績，只要是能夠產生利潤的項目，就會承攬施工任務，對成本管理工作抱著可有可無的思想，甚至將成本管理工作視為一種費力不討好的工作，對成本管理重視不足。

隨著國有企業改革及市場化進程的推進，海洋石油行業逐步市場化，中石油、中石化等國有企業逐步涉足海上平臺建造行業，同時由于大型專業化民營企業的建立，海上石油工程行業競爭逐漸激烈。如果繼續沿用原有的粗放式的管理思維和不計項目成本的管理模式，國有企業無法在競爭中取勝，因此加強成本管理勢在必行。

1.2 未形成全面的成本管理

面對市場份額的流失及業績的下滑，目前國有企業管理人員已經逐步認識到成本管理工作的重要性，同時采取了一系列的降本措施。但其側重點主要集中在施工過程中的成本控制，即事中成本控制。而對招投標階段的預算控制即事前控制，以及施工后的項目成本反饋即事后控制，管理工作稍顯薄弱。

不能合理地進行投標時的預算控制，最直接的后果是導致競標失敗。特別是渤海灣等近海區域，開采基本達到飽和。這就意味著其今后大部分的工程是以后期維保、檢修為主。這類施工基本趨于標準化，技術含量不高，新型的大型民企均可完成，如此便增加了投標競爭難度，國有企業如果不能合理地把握施工成本，降低投標報價，就會失去競爭力。

在全面質量管理體系中的PDCA（Plan，Do，Check，Action）模式下，Action 是十分重要的環節，成本管理也是如此。對已結項的工程進行成本分析，總結項目執行過程中影響成本的因素，進行反饋處理，是降低施工成本較為有效的方式。但由于自身管理理念與思維定式的影響，國有企業對已完成的可盈利項目，很少進行二次挖掘。

2 加強國有海洋石油企業成本管理的措施

2.1 轉變成本管理觀念

首先，要提升領導層對成本控制的意識。領導的決策中是否充分考慮了成本管理因素，是否具備成本管理的意識，直接決定了一個項目的成本。其次，在公司領導的帶領下，企業的每一個員工要積極參與學習，提升自己的成本控制意識。措施的具體實施需要每個員工來落實，員工的素質和態度直接影響了成本控制的結果。對此，企業要加強培訓，提高員工素質，并形成良好的文化氛圍，增強團隊精神，從而維護好企業的整體利益。

2.2 通過技術支撐，向“高精尖”轉型

國有企業特別是壟斷行業的國有企業，應利用其雄厚的人才、技術等方面的優勢，實現從管理粗放的建造型企業，轉型為以技術為主導的服務型企業。

科學技術是行業發展的動力，國家近幾年積極倡導國民經濟由低端制造轉向高端科技領域。從華為的芯片事件可以明顯看出，如果沒有核心技術完全靠國外引進和合資，一旦雙方關系出現變動，就可能受制于人。

國有企業應將工作重心轉移到技術、產品研發方面，成為行業的領跑者，要在技術上有所創新，打破國外的技術壟斷，帶領國內團隊走向世界。

2.3 進行全面的成本管理

2.3.1 工程投標、報價階段的控制管理

投標階段是項目的第一步，也是決定性的步驟，對項目的盈虧有重要影響。在這個階段，參與其中的項目經理、工程師、造價人員、計劃人員的業務能力與專業能力起著至關重要的作用。團隊成員要充分分析招標文件，合理利用不平衡報價法、突然降價法等報價方法，合理進行投標報價，同時為今后工程索賠問題做好準備。要堅決杜絕大包大攬，認真把好成本管理的第一關。

2.3.2 不同施工階段的成本管理

（1）施工作業前期的成本管理。首先，投標人員要對項目概算進行合理分解，分解方式主要有兩種：一是按照檢驗板塊、海管板塊、水下板塊等業務板塊進行分解；二是按照項目施工流程進行分解，從前期準備、船舶動員、現場施工，最后到設備復原，每一階段的概算投入既要滿足本階段需求，又要保證順利過渡到下一流程。其次，各板塊經理根據各自的工作內容、下發的概算，由預算管理人員進行預算編制工作。各專業工程師根據工程內容，合理細化工作量，計算出所需工種、工具類型及對應的需求量、需求時間。各部門統籌協調自有的人員、設備等的配置情況，從而劃分自有、外取資源配比情況。需要注意的是，預算管理人員要依據工程量及基礎數據合理編制施工預算，牢牢把握預算小于概算的原則，經過多種方案對比，選擇最優施工預算方案。

（2）施工過程中的成本管理。施工過程是項目進行的關鍵時期，也是成本、質量、安全、進度管控的核心，過程管理是否到位決定項目是否能如期完成。其中，項目經理是成本、質量、安全管理的第一責任人，其要通過對項目資源的合理調配、統籌優化，節約各方面的使用成本。計劃人員要根據以往經驗進行預判，合理安排各項工作的先后順序，盡可能增加并行工作以減少時間成本，同時根據天氣情況，有效規避自然原因帶來的怠工。成本費用工程師要對現場反饋的工作量進行核實，同時結合項目的管理成本、損耗成本等科目，運用權責發生制、成本與收益理論，對項目成本進行跟蹤管理，及時發現偏差、糾正錯誤，將成本控制在預算的合理范圍內。

另外，加強施工過程中的績效考核機制建設，是提高企業員工的工作積極性、提升工作效率的有效手段。合理的績效考核指標既可以體現工人的熟練程度，又可以有效衡量員工的水平。針對不同的人員分配不同程度的工作量，給予不同的獎懲措施，既具有一定的說服力，又可以有效降低施工過程中的人力成本，同時又可以起到激勵作用。

積極推行施工預算是細化過程成本管理的有效手段。海洋石油企業以往管理模式較為粗獷，以開放式的管理模式居多，為了切實做到降本增效，細化成本管理，需不斷推行施工預算。施工預算是針對每一個單項工程的具體預算，要明確完成每個工段工作所需要人員、機械、材料的數量及工作天數，從而杜絕額外損耗。

（3）施工結束后的成本回歸管理。施工結束后的成本回歸不同于項目的決算，它不單單是對本項目成本的總結，還是對管理模式的二次挖掘。其通過找出項目執行過程中的漏洞、成本管理中的差異，不斷進行總結，作為今后項目開展的一個依據。從維度上劃分，成本回歸分為總體回歸和個體回歸兩類。總體回歸是以項目決算成本與項目估算進行對比，以此衡量項目總體的管理情況，對整體項目的成本控制水平進行評估，其評估結果對于同類型、同規模的項目具有很大的參考價值。個體回歸是項目中不同單位工程的結算成本與其對應的概算進行對比，相比總體回歸，個體回歸的維度更窄，金額更小，但是其細化程度高于整體回歸，其評估結果也不再僅限于同等規模的項目，對不同項目中的類似單位工程具有很高的參考價值。

3 結語

海洋石油行業關乎國計民生，國有海洋石油企業要積極深化改革，積極參與市場競爭，開拓國際市場。其成本管理直接影響到改革的成效。對此，要秉承建設一流國際能源企業的宗旨，肩負保障國計民生的重任，深化國企改革，將成本控制融入項目的整個實施過程中，在思想上、行動上落實成本管理工作，實現企業轉型，打造高、精、尖的國際化能源公司。