企業財務管理中的業財融合常見問題及對策

李鵬成 浙江東冠通信技術股份有限公司

一、業財融合在財務管理中的含義及推行的重要性

業財融合，即通過合理運用會計信息，把業務系統和財務系統相鏈接的環節打通，達到雙方信息同步更新的目的，以確保企業價值更好地實現。財務部門從傳統后端的會計核算向事前決策支持、分析預測、戰略支持等管理會計職能轉型升級。業財融合并不是財務人員簡單地參與到業務部門日常工作中，而是需要財務管理融入到整個業務流程，融入到企業戰略中，基于IT信息技術手段，建立健全的財務體系，充分體現財務數據價值，利用數據資產進行科學的預測和決策，助力業務績效提升和經營目標實現。

對于任何企業而言，數字化時代的財務管理必須業財融通一體化，使業財數據實時共享，相互成就。其推行重要性在于：一是有利于推動企業財務內部的組織架構調整，實現企業財務精細化管理。在日常財務核算過程中，財務部把采購、銷售、倉庫等業務部門的數據通過信息化手段自動引用到財務系統，實現業務流程和財務流程有機融合，以做到數據同源，財務部的數據才能真實反映企業實際現狀，更便于服務業務部門的決策。二是對企業業務風險能提前預警，實現業務風險的過程管控。業財融合將財務規則嵌入到業務前端，通過系統規則固化，減少人為因素，實現風險管控的全面閉環。通過對業務信息的實時分析，對企業經營風險及時做到預防，真正發揮財務部門的業務價值。

二、業財融合在企業財務管理中的現狀

(一)業財數據信息不對稱

目前，企業財務人員大多數只專注于業務后端的數據核算以及業務預算執行過程中階段的指標，而業務部門更偏向于年度整體目標是否能實現，造成經營管理中二者側重點不統一。因此，財務部門的工作常不被業務部門所理解，認為財務部門的行為都是些自娛自樂的數字游戲，財務也不能為管理決策提供有價值的信息。主要的原因就是業財實時數據無法共享，信息不對稱，無法做到互聯互通，難以實現財務數據向業務活動的追溯，無法反映企業經營的全貌。根據市場調研數據顯示，許多企業財務部門在公司ERP系統建設中，未能完全參與整個業務流程模塊的搭建，僅就財務核算模塊提出需求，缺乏企業全局觀及業財一體化的思維。同時，傳統的財務人員在平時工作中更多的是提供以貨幣計量維度的信息，因對業務流程、業務工藝等不熟悉，大量有價值的非貨幣計量維度的信息無法提取出來，造成出具的財務分析僅從財務角度出發，反映問題過于片面，不能深入到業務的實質，無法讓報表數據像業務活動的追溯，無法反映公司業務活動的全貌及日常經營異常點，不能為業務流程改進提供有效信息。

(二)戰略財務職能缺失

提供戰略決策支持是業財一體化的核心，也是財務管理的終極目標。大多數情況下，財務部門更多是履行專業財務、經營財務的職能，僅就項目投入產出及資本、流動性的核算管理，并對業務目標預算完成情況分析，對業務部門的績效做出考核。在公司戰略選擇、推進落實重要的經濟決策活動中，財務部門很少參與。即便參與了相關業務決策會議，財務的建議也很少能被采納，結果只是要求修改預測數據，準備資金，落實決策以后付款的事情。大部分財務人員很少深入到市場一線，并不完全了解業務實質，也很難給出針對性的建議。在不了解業務實質的情況下，財務部門在對預算執行分析、后評估時也僅限于財務數據的統計，未能真正分析出數據所隱含的價值。

(三)內部控制執行不到位

企業風險是伴隨著公司業務的開展而不可避免發生的事件。在不確定的外部經濟環境下，企業風險是企業家們在制定公司戰略、擴大公司經營規模時，必須重點關注的內部因素。內控的核心要求之一是合理保證管理信息的真實有效、數據完整。企業平時在經營當中，隨時要保證部門間信息傳遞有效，包括內部、外部信息，確保內部控制的職能履行到位。業財融合一方面通過提煉收集到的業務信息、財務數據，形成以財務為中心的實時數據庫，呈現公司業務全程信息，及時糾偏提醒，有效管控風險；另一方面通過系統數據的分析，預測經營中可能存在的問題，與業務部門及時信息溝通，及時調整策略。但在業財融合的具體實施過程中，部分企業的財務部與業務部協同性較差，雙方信息溝通不暢，財務未能關注業務的全局性，未做到業務全流程的把控，從而無法建立有效的內控機制，不能實現相互監督，防范經營風險。

(四)績效評價指標不全面

績效評價是所有企業經營管理中十分關心的問題，而業績考評是對管理者貢獻價值最直觀的反映，是對企業經營者經營管理水平的綜合評判，為投資者經營決策提供支撐。財務管理的價值是需要財務部門對企業日常經營活動通過核算后，結合行業環境、發展趨勢，為企業管理者提供專業角度的經營分析，以此作為制定績效考核指標的對標數據。

而大部分企業在推行財務轉型、業財融通的過程中，財務部門未能參與到公司的績效考核標準的制定中。大部分企業的績效考核標準是公司高層根據往年財務數據與各部門商討進行確定，財務根本沒有參與其中，只是事后進行指標數據的整理。還有部分企業的績效指標完全依賴于人力、業務部門，把財務部門排斥在外，使財務部門難以從財務維度，結合企業戰略發展，為企業績效指標下達提供數據支持。

三、業財融合在企業財務管理中的推進措施

(一)樹立業財融合的正確理念

為了順利實現企業管理中的業財融合，公司要先從管理者開始改變認知，讓企業所有部門樹立業財融合的正確理念，充分認識到其重要性。一是培養管理層的全局觀，明確公司管理層在實施業財融合過程中的責任，建立專業的團隊，以人才作為可靠的保障，確保業財融合目標的實現。二是要把財務人員推向前臺，徹底改變傳統的財務管理模式，主動協同業務部門找到解決問題的方法，提升企業業務管理的效能。三是制定業財聯動的績效評價制度，調動所有部門推行業財融合的積極性，加強財務部門對業務流程管理的滲透，讓各方之間充分互動交流，在相互協作中樹立正確的業財融合理念。

(二)強化財務與業務部門間的溝通

有效實施業財融合，在企業內部必須強化財務與業務間的溝通機制。財務人員為業務活動提供涉財解決辦法，業務部門向財務部門提供財務數據相應的支撐。結合具體實踐，要想推進業財融合過程中財務與業務部門間溝通機制應從以下幾方面出發：首先，財務人員需要換位思考，提升服務意識，站在業務角度把財務專業用語大眾化，保證雙方的交流暢通。其次，在平時的業務處理中，財務部必須以業務部門的角色，主動參與業務活動開展，了解業務需求，主動為業務活動服務。財務部門應組織業務部門定期開展協調會，及時發現業財融合過程中的短板，尤其是流程中出現的不協調、相矛盾的地方，共同剖析，幫助尋求有效的解決辦法。最后，財務部門應充分發揮數據中心的優勢，構建企業的大數據信息平臺，對公司運營中可能存在的難點及風險，提供財務角度的改進方案，為業務運營提供管理決策信息需求。實際工作中，部門間的溝通并不可能都順暢，當業財融合工作出現部門矛盾無法清除時，需要管理層及時從中調解，以保證工作的順利開展。

(三)加強培養業財融合的專業人才

企業財務人員常被認為是公司的賬房先生，大部分工作都是在做核算，但業財融合的實現需要財務人員提高自身硬實力，在專業方面要有深度，做到專業有根基，學習財務管理、會計、審計及投融資方面的專業知識，同時更需要拓寬自身業務的廣度，對財經法規、企業管理、企業并購及本公司業務的技術、工藝等方面的知識也要了解，做到既懂財務又懂業務。1.企業需要加強財務人員的專項技能指導，定期邀請業內專家系統講解財會知識，提高員工理論和運用能力；還要不定期組織公司業務能手傳授業務知識，使財務人員能明確流程中的關鍵控制點，能從財務角度把控業務的過程流轉。2.財務人員要懂業務，定期到業務部門輪崗學習，培養跨界融合能力，要善于發掘信息，分析數據的能力。通過厘清數據之間的關系，結合業務實際把與數據相關和不相關的信息通過加工變為有價值的信息，分析出數據背后的經濟內涵，防止財務數據表象的失真。例如，我們要評價A、B兩家綜合醫院的醫療水平，財務數據統計指標反映出A醫院年死亡率比B醫院年死亡率高出5倍，難道我們能說A醫院比B醫院醫療水平低嗎？事實上也未必如此。當深入醫院一線考查后得知，A醫院是非常有名大醫院，掛號非常困難，全國的疑難雜癥病人都會選擇到A醫院就診，特別是身患絕癥的患者；而B醫院沒有什么名氣，每天接診的都是周邊一些感冒頭痛的小病。因此，二者之間死亡率的巨大差異主要是因為就診患者本年患病顯著不同導致的，并不是醫院醫療水平的真實反映。若我們簡單地按照財務指標反映的結果來評價顯然有失公允。3.需要培養財務人員必備的財務軟技能，如環境適應能力、談判能力、組織協調能力等，幫助財務人員跳出職業短板，站在戰略高度實現對企業整體運作的財務管理。財務人員更需要提升演講與匯報能力，要善于表達自己的思想，依靠溝通、寫作等這些軟技能把提煉的信息充分表達出來，把財務人員的優勢融合到業務流程當中，保障公司整體運作的財務管理。4.企業還要鼓勵和培養財務人員終身學習的理念。財務的發展和轉型需要持續優化，并非一成不變。隨著信息技術、計算機智能化及大數據的廣泛應用，連會計準則都在不斷更新和變化，在新時代的背景下，財務人員必須實時適應最新的技術，掌握最新的知識，敢于創新，全方位地為公司經營決策提供支持服務，主動與業務部門深入合作，充分挖掘業務數據，對數據進行合理歸集和整合，達到企業管理業財融合的目的。

(四)加速建立完善的企業信息共享系統

每次財務的變革都與計算機網絡技術的發展分不開。隨著計算機的應用逐漸普及，IT技術的高速發展，企業通過網絡實現內部的互聯互通，而信息化進一步把互聯互通擴大到企業的整個產業鏈，而企業會計信息系統在產業鏈系統中能夠起到供應鏈維度的互聯，因此，建立完善的企業信息共享系統對業財融合意義重大。企業應當在現有內部信息系統建設基礎上，把財務系統加入相關業務流程中，對公司業務中標準化及規范化的財務流程進行再造，同時完善提升現有財務系統，對業財一體化的流程重構，通過財務核算系統，有效地獲取業務系統中指標信息，保證業財部門之間信息實時共享。例如，我公司目前所采用的報銷費控平臺，有效地打通了報銷、審批、財務審核、費用支付及費用分析的整個環節，有效提升了工作效率和員工滿意度。報銷平臺可以自動把部分第三方平臺的數據導入系統，無需人工錄入，點擊自動生成報銷單，消費明細清晰，報證消費的真實性、高效透明。通過內置的費控引擎，自動超標預警，讓審批有依據，費用更合規，同時軟件還提供多維度的費用支出額度情況及全面分析數據，實現事前預算、事中控制、事后分析的全程控制。

共享系統的重建不但提高了財務系統核算的效用，在理念層面立足統一規范標準，即對涉及到財務處理過程中的會計政策、會計科目、流程及信息系統實現全部標準化。財務依托信息共享系統，實現對全公司業務部門與財務部門無縫對接，對公司管理層決策提供有效支撐，實現信息全程共享。在業務層面立足流程管理，促進業務流程規范統一化的處理，切入經營管理循環，同時對業務活動實現了全程監管，而且為企業經營活動提供了更加全面、有效的數據支撐，包括預算分析與考核、投資管理等決策支持，從而實現企業信息的業財融合。

(五)明確財務人員各自定位，督促激勵其實現轉型

隨著企業財務信息化管理的推進，企業需要更專業、更優秀的財務人才作支撐，所以必須完善人力資源管理機制，激勵財務人員實現轉型。主要有以下幾個轉型方向：

1.向成本與內部控制轉型：隨著市場經濟的不斷完善和發展，暴利的時代已經逝去，而在微利時代，成本的高低將成為企業獲利的關鍵。在大數據時代，除基本的業務數據核算外，更加需要具有專業的素養的成本分析與管控人員，不僅要有豐富的財務經驗，還必須熟悉公司日常各項生產環節、產品工藝、流轉的流程等，并在成本控制系統的幫助下，挖掘數據所隱含的成本原因，對數據能有效加工處理，真實反映其業務實質，從而為公司控制成本提供有效的數據參考，為公司經營者決策層提供財務數據幫助。

2.向全面預算轉型：目前多數企業實行事后管理，但在這個多變的時代，僅僅依靠事后管理很容易讓企業錯失商機，喪失競爭力。因此，要形成事前、事中、事后全方位管理。預算工作是所有公司財務管理的領頭羊，必須要求企業全員樹立預算觀念，參與到預算的整個環節中，使預算切實發揮其作用。

3.向專業分析人員轉型：目前，各行業的技術發展，讓工作智能化更加普及，大數據使公司獲取數據更加方面，公司如何從這些數據中提取有價值信息，就必須要有具有專業的分析技能的財務人員，對這些海量數據進行篩選加工，剔除無效信息，提取有價值的信息，從而為經營管理提供更有價值決策依據。

4.向風險管理人員轉型：隨著公司業務發展，企業經營規模擴張到一定程度，勢必導致企業風險增加，公司需要具有戰略素養的財務人員對經營中風險提前預警、并對其進行風險，利用風險管理技術，規避、轉移、對沖風險，將經營風險控制在公司所能承受的范圍。

5.向技術戰略型財務人員轉型：財務信息共享服務模式下，企業日常重復性高、標準化的財務基礎崗位將逐漸被自動化技術或人工智能替代。公司應大力培養精于資本運作、績效評價、資源配置等能為公司戰略發展提供財務管理數據支撐的優秀財務人員。

四、結語

綜上所述，企業財務管理為了適應現代信息技術的發展和激烈的市場競爭，必須向業財融合轉型，全程參與到企業經營中，為企業創造價值。因此，公司管理者也要從思想認識上加以重視，把財務管理拉入到企業整個業務流程經營中來，從業務實施前的決策、執行中的實時反饋以及過程中遇到問題方案改進的制定等，切實做到讓二者深度融合，為改善企業經營狀況提供更專業的支持，進一步夯實企業在整個行業中的競爭力。