精細化管理視角下公立醫院人力成本管理策略簡析

文/劉曉慶

作為醫院全成本核算重要組成部分的人力資源成本即人員費用，涉及人力資源管理、財務成本管理、績效考核管理三項管理制度，不僅是國家醫療改革的關鍵、醫院的主要成本項目，也是各個綜合醫院控制和考核的重要環節，更是廣大醫護人員關心和關注的焦點。

一、精細化管理概述

實行精細化管理是當今時代管控對市場準確化區分和提高服務品質的主要宗旨。這是在公司原有的管控方案中加入的新型管理觀點，關鍵是為了進一步降低耗用管控物資和逐步降低成本管控[1]。實行精細化管控可以對公立醫院進行細致地分類，具體地貫徹管控目標，使公司的策略方針獲得實際的實施，進行融會貫通，可以提高公司的實施能力，保證其可持續發展。

二、醫院成本控制概念和特點

醫院在保證醫療質量的基礎上進行成本控制，通過不同的管理辦法和手段，按照原來確定的限額控制財務，同時對所耗用的所有成本支出實施控制、監測和剖析，及時地報告現有成本和預期成本之間的差距，挖掘成本出現差額的原因，運用合理的方法，控制不需要的成本支出，嚴格控制不必要的成本支出。進行醫院成本抑制與公司成本抑制有相同之處，均為抑制其設備的購買、工作人員的薪酬、固定資產折舊、無形資產攤銷、運營成本等方面。不過公立醫院不屬于營利性公司，存在公益性義務，為了這一特征，部分公益性費用是一定要產生的，例如，提供基礎公共醫療、設立公益門診、協助基礎的醫療部門等。依據醫院相關的財務法則，將成本進行分類，其中公立醫院的成本涵蓋人員的支出、購買物品的支出、購買藥物的支出、折舊支出、攤余成本支出、劃分專項資金支出、其他方面的支出等方面，同時這幾個方面也成為成本控制的關鍵。

三、公立醫院成本管理精細化的背景

根據最新修訂的醫療法則得知，公立醫院必須對成本管控和核算進行增強，按照公立醫院的成本估算和收入支出的平衡點進行控制，并且，醫院最新的財務條例表明，需要我國醫院漸漸和世界相互連接[2]，使用最佳恰當的成本估算管控制度，形成成本管控的精準化。在這種基礎上，使得公立醫院醫療水平更加貼近社會化，醫院的撥款類型產生了非常大的變化，現在所采用的撥款類型為差額和定向，因此醫院所承擔的開銷較多。在進行醫院之間的比較時，公立醫院要想提高優勢，實現可持續發展，就不應該僅僅注重診治水平的提高，還應該注重自己的花費，這樣就可以在存在利潤的基礎上，能夠保證醫院的可持續發展。所以，成本管控的必要性顯而易見。為了保證醫院的可持續發展，應該實行精準化模式，把每一筆賬都記得清清楚楚，通過組建合理、具有結構的管控方案，使組織更加完整，權利和職責更加明顯，提高管控效果，使得公立醫院可持續發展的同時能夠使效益變得更好。

四、我國公立醫院人力成本管理和控制出現的問題

（一）分配體系和績效考評制度不完善

從最新醫療制度改革實行以后，隨著市場經濟基本特征的逐漸顯露，許多醫院均主動進行成本管控[3]。不過在薪酬方面依然依據以前的方法，職工的工資和職工所處的部門、工作的年限、考下的證書和所做的工作相關，導致薪酬分配方面存在弊端，醫護工作人員的績效考核、所做的付出和實發的薪酬并無很大聯系。還有很多醫院績效成績和結果也無聯系，無法產生對醫護工作人員的鞭策，導致了大鍋飯狀況的出現。一部分三甲醫院對于績效薪酬的差距不太明顯，同一個部門不一樣職稱的績效薪酬差距不太明顯，同樣不相同的部門的管理工作者，例如后勤管理部門和醫護部門的薪酬也無差別。除此之外，公立醫院的最前端醫護人員和后勤行政之間的薪酬也相差無幾。在這種分配系統下，沒有足夠地體現能者多勞、多勞多得的觀念，有著十分不恰當分配人員的局面，使醫護工作者的主動性降低。

（二）成本管理人才隊伍建設不科學，與成本管理目標不相適應

首先，公立醫院未能對財務部門進行重視，同時沒有依照特征對財務部開展詳細的分類，未能成立成本部門，在成本管控職工缺少的狀況下，成本管控工作需要經過計算、估算、剖析、控制等過程才能實現，因此無法保證成本管控的效率，致使工作質量和效率明顯降低[4]。除此之外。公立醫院沒有依照科室的需求設立相應的職工，創建合理的責任和權力相對應的系統，在進行成本跟蹤管理的過程中，各科室的領導不能對其進行限制。其次，在業務和財務相融合的大環境中，醫院的財務工作者不僅要具有豐富的財務學問，并同時還要學習基礎的治療內容，這樣有利于更深入地開展成本管控。當今時代許多的公立醫院的財務工作者的整體素質遠遠不能達到成本管控的需求，醫院應該增加成本管控職工的培養。

（三）成本核算模式沒有明確規劃

從最新醫療制度改革實行以后，越來越多的公立醫院將成本核算歸入會計核算里面，即使進行成本核算和會計核算相互融合，不過并未有相關文件說明核算成本的支出、詳細的分攤措施，導致真正開展會計核算中會更加隨意，進行核算時適用度很低[5]。比如說，公立醫院在核算其人力成本時候，沒有將員工進行培訓所形成的花費放入其中，只對職工的薪酬進行了核算，致使成本核算不夠準確，不符合實際，上面的內容僅僅是對部分方面做出了說明，同時還包含員工的辭職方面所耗用的成本、設備的運用、初始購買時等都沒有開展管控，致使醫院在人力核算方面，沒有確鑿準確的參考依據，使管控達不到最佳效果。

五、公立醫院提升人力成本管理精細化水平的建議

（一）提升人力成本管理理念的精細化水平

人才是醫療領域發展中的重要部分，因此應在公立醫院中開展精確化人力成本管控[6]。精確化管控即為全體人員管控，唯有加大醫院工作人員的人力成本準確化管理觀念，將想法貫穿到醫院的管控里，同時全體人員參加才可以進行實行和開展。第一，全體工作人員應該改變思想，準確真實地了解精細化管控理念對人力成本管控的影響和根本價值，并且準確理解人力成本詳細的實質，不僅涵蓋職工的基本工資、社保等情況，同時還包括聘用人員支出、培訓支出、辭職支出等。第二，人力成本控制應該在正常的管控中開展，逐漸實行到各個部門，平常的工作和管控的各個步驟當中，實現細節管控。在公立醫院物資管控和財務管控相互融合的情況下，形成一種高效的成本管控系統。

（二）建立人力資源管理制度，學會合理控制

進行醫院成本管控時，醫院應對人力管控實行具體的分類，使管理制度進一步完整，有效控制管理成本[7]。首先，具體對往年醫院的薪酬進行剖析，了解相同階層醫院的工作狀況、平均薪酬狀況，對自己醫院的薪酬構成情況開展剖析，從而剖析人力、工作量的增長情況和績效。其次，在進行人力資源管控時，可以采取帕累托法則開展管控，經過許多的實驗證明，極少數人才會對公司以后的發展有重要的影響。所以，公立醫院應該增強對現有精英人才的重視，形成精英小組，對達到要求的員工實行相對應的成本法開展約束、管制，同時有計劃性的擬定人才招攬方案，并對其進行培養，提升人力成本抑制成效。最后，人力成本控制需要從醫院的運行狀況、償還債務能力、收入和支出相同的層面進行研究，明確醫院成本的最大限度，科學地開展管控。

（三）實行“定員定崗”，實現減員增效

依照醫院的工作量和發展要求制定相應的定員、定崗措施，使醫務人員的配置和醫院的需要相適應。此外，增強對工作人員的管制，實現因為崗位需要在進行聘用，以便于人手的合理分配，一步步減少人員太多、人浮于事的不正常現象。并且著重減少不需要的管理者、服務工作者，著重實行后勤自主化，由此時醫院的擔負，同時擬定恰當的成本抑制措施，從根本上解決大鍋飯情況。另外，實行績效考核措施，例如以資源為基礎的相對價值比率和以服務人次為核心的績效考核分配體系，表現為能者多勞的準則，讓職工了解醫療質量提高、技術足夠好和他的工資成正比。以此來鼓勵職員的主動性，還能高效抑制職工增多，使人工成本得到有效控制。

（四）成本預算精細化

我國公立醫院原始的成本核算內容均較為重視以后的監管，從而忽略了初始的費用監管，成本估算即為初始的監管內容，在進行成本估算時，需要注意的有：第一，人力成本用度，所包含醫護職員的基本工資、所享有的待遇和相關知識技術集訓等；第二，基礎公用用度，包含水電費、燃氣費等生活開銷；第三，醫療物資和器材用度，這一方面用度關乎醫院以后的發展，所以需要總體考察醫院現有器材的運用狀況、目前醫院能用的支出、醫院的治療水準等多方面來思考是不是應該進行購買。

當前，公立醫院正處于醫療制定和財務制度改革的關鍵時期，隨著國家鼓勵醫療事業的多元化發展，公立醫院面臨日益嚴峻的市場競爭，加強成本管理為公立醫院的可持續發展提供更穩健的模式和更高層次的方案。